企業(yè)戰(zhàn)略管理論文-沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析報(bào)告

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程論文題目: 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析報(bào)告 學(xué) 生 姓 名：呂雪 潘鵬飛 代云波 向春婭專 業(yè)： 工商管理 班 級(jí)： 456班 學(xué) 號(hào)： 指 導(dǎo) 教 師： 李丹 成 績(jī)： 摘 要 沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國(guó)零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)著美國(guó)甚至全球零售市場(chǎng)的大半河山。作為低成本優(yōu)勢(shì)的貫徹者，我們有必要對(duì)沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略進(jìn)行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗(yàn)供

2、更多的企業(yè)學(xué)習(xí)與利用?！娟P(guān)鍵詞】沃爾瑪 戰(zhàn)略管理 創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定位 目 錄第一章 沃爾瑪企業(yè)簡(jiǎn)介1 第一節(jié) 沃爾瑪成立背景及發(fā)展歷程1 第二節(jié) 沃爾瑪公司的宗旨2第二章 沃爾瑪外部環(huán)境分析 4 第一節(jié) 沃爾瑪?shù)暮暧^環(huán)境PEST分析4 一、政治和法律分析4 二、經(jīng)濟(jì)分析4 三、社會(huì)和文化分析 6 四、技術(shù)分析 6 第二節(jié) 沃爾瑪?shù)男袠I(yè)環(huán)境分析（波特五力分析）7 一、行業(yè)新加入者的威脅7 二、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度8 三、替代產(chǎn)品的威脅 8 四、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力8 五、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力8 第三節(jié) 沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析9 一、 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與需求支撐9 二、零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度9 三、消

3、費(fèi)者的差異10 四、其他利益相關(guān)者的差異11第三章 沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境分析 12 第一節(jié) 資源12 一、有形的資源12 二、 無(wú)形資源13 第二節(jié) 能力14 一、快速高效的物流配送中心14 二、有效地信息收集系統(tǒng)14 三、評(píng)定員工的能力14 第三節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力15 一、顧客需求管理15 二、 供應(yīng)商關(guān)系管理 15 三、物流配送體系管理15 第四節(jié) 沃爾瑪?shù)腟WOT分析 16 一、優(yōu)勢(shì)（Strengths）16 二、劣勢(shì)（Weaknesses）16 三、機(jī)會(huì)（Opportunities）16 四、威脅（Threats）17第四章 沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析18 第一節(jié) 沃爾瑪業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施

4、現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析18 第二節(jié) 沃爾瑪公司層戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析18第五章 對(duì)沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議20 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議20 第二節(jié) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位目標(biāo)方面的建議21 第三節(jié) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇方面的建議21 第四節(jié) 新戰(zhàn)略的各個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)23 第五節(jié) 實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的資源23結(jié) 論24第一章 沃爾瑪企業(yè)簡(jiǎn)介第一節(jié) 沃爾瑪成立背景及發(fā)展歷程沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球

5、員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和24

6、8家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì)3.19 億美元、物資累計(jì)超過(guò)4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首。 1950年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25

7、年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。 1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)（Super Center）。 1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的276%。 1994年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇

8、主。 2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開，會(huì)議邀請(qǐng)了超過(guò)900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2010年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。山姆網(wǎng)上購(gòu)物還處于測(cè)試階段，上線的版本也僅

9、限于深圳站。成功收購(gòu)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。 2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”（PaywithCash）的新功能。允許用戶在線下單購(gòu)買商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行支付。6 2013年3月，有人預(yù)計(jì)沃爾瑪在線銷售額有望超過(guò)90億美元。第二節(jié) 沃爾瑪公司的宗旨沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間

10、內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨

11、商店等。第二章 沃爾瑪外部環(huán)境分析第一節(jié) 沃爾瑪?shù)暮暧^環(huán)境PEST分析一、政治和法律分析（一）國(guó)際政治因素（Political Factors） 不斷完善的環(huán)境保護(hù)制度，以及政策上越來(lái)越開放的國(guó)際化自由貿(mào)易制度都為超市行業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境，跨國(guó)零售企業(yè)也進(jìn)一步加快了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的步伐，總之，絕大區(qū)域相對(duì)穩(wěn)定的政治環(huán)境為國(guó)際自由貿(mào)易打下了良好的基礎(chǔ)（二）國(guó)內(nèi)政治因素（Political Factors） 第一，黨的十四大以后，已初步形成社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律體系框架：包括規(guī)范市場(chǎng)主體的法律、調(diào)整主體關(guān)系的法律、完善宏觀調(diào)控的法律、保證社會(huì)發(fā)面的法律四部分。 第二，政府的管制和管制解除；從

12、1999年憲法第二次修正后，加入了支持多種所有制共同發(fā)展的條款以及發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 第三，特殊的地方及行業(yè)規(guī)定；在經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)對(duì)各種產(chǎn)業(yè)的有特殊優(yōu)惠，同時(shí)各個(gè)地方政府也為吸引外資制定了各種優(yōu)惠政策。 第四，進(jìn)出口限制隨著這會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，各種高科技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)出口限制大大減小。 第五，世界性公約和條款；自從2001加入WTO后，加快了全球化的步伐，為國(guó)際投資提供了更好的投資環(huán)境。 第六，政治環(huán)境；從1978年后，我國(guó)政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項(xiàng)政策齊全，政府也鼓勵(lì)、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。二、經(jīng)濟(jì)分析（一）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 第一，1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前，沃

13、爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等截至2010年8月31日已經(jīng)在中國(guó)20個(gè)省和直轄市的103個(gè)城市開設(shè)了191家商場(chǎng)，擁有員工50000人。 第二，中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)正處在高速增長(zhǎng)的時(shí)期，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，會(huì)進(jìn)入工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)民收入普遍會(huì)有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配將會(huì)更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民的儲(chǔ)蓄和消費(fèi)觀念發(fā)生變化，儲(chǔ)蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購(gòu)買力就會(huì)有很大的提高，這對(duì)于沃爾瑪對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占有率。 第三，中國(guó)市場(chǎng)近幾年發(fā)展非常快，沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)尤為迅速，過(guò)去幾年都是

14、雙位數(shù)字的增長(zhǎng)，這要感謝中國(guó)政府推動(dòng)消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)政策中國(guó)政府出臺(tái)了很多政策鼓勵(lì)內(nèi)需、消費(fèi)，再加上收入增長(zhǎng)快的因素，這是宏觀政策上的有利條件。沃爾瑪非?？春梦磥?lái)中國(guó)消費(fèi)品的零售市場(chǎng)。在未來(lái)5年(2010)中會(huì)尋找更多的機(jī)會(huì)，開更多的店，服務(wù)更多城市社區(qū)，提高顧客生活品質(zhì)。 第四，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。沃爾瑪美國(guó)首席執(zhí)行官比爾西蒙表示，“我們相信我們的低價(jià)策略將繼續(xù)得到認(rèn)同，因?yàn)楦鱾€(gè)家庭將針對(duì)薪金減少以及汽油價(jià)格升高而作出調(diào)整。我們認(rèn)為沃爾瑪美國(guó)業(yè)務(wù)的潛在健康度不錯(cuò)，銷售趨勢(shì)類似于我們?cè)谶^(guò)去幾個(gè)季度所展示的。 第五，沃爾

15、瑪?shù)摹昂弦?guī)文化”一直是其賴以生存的根本。但在海外市場(chǎng)上，該“合規(guī)文化”在擴(kuò)張壓力以及適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的過(guò)程中被弱化了。 第六，銷售增幅慢于預(yù)期，主要是因?yàn)槭杖攵愅硕愌舆t。 第七，眾所周知，中國(guó)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，是全球經(jīng)營(yíng)難度最大的市場(chǎng)之一。沃爾瑪除了要面對(duì)家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)、麥德龍等第一梯隊(duì)的外資零售商，還要面對(duì)日本、韓國(guó)和臺(tái)灣地區(qū)的零售商。此外，市場(chǎng)上大量的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在步步緊逼。 第八，很多時(shí)候，沃爾瑪?shù)纳唐芬缘土膬r(jià)格著稱。但在中國(guó)，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)品的選擇非常之多況且，在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，整個(gè)新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有所放緩。第九，近期圍繞沃爾瑪?shù)牟煌夂酰宏P(guān)店、

16、裁員、“特批銷售”這些負(fù)面關(guān)鍵詞，而美國(guó)的媒體也頻頻爆出沃爾瑪美國(guó)店由于人手不夠?qū)е录偃掌陂g貨架空置嚴(yán)重。這些負(fù)面關(guān)鍵詞，也頻頻爆出沃爾瑪美國(guó)店由于人手不夠?qū)е录偃掌陂g貨架空置嚴(yán)重。但是2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過(guò)$1350億，由世界第三強(qiáng)上升到第二。（二）沃爾瑪面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的應(yīng)對(duì)措施 沃爾瑪中國(guó)方面也表示，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展政策不會(huì)改變。“目前，沃爾瑪在中國(guó)開店390多家，未來(lái)三年開店100家的計(jì)劃不會(huì)改變?！蔽譅柆斨袊?guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。2013.2在關(guān)店的同時(shí)，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來(lái)3年內(nèi)，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)新設(shè)110家新址，其中包括大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店以

17、及配送中心。重構(gòu)線下賣場(chǎng)，能否在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，眾所周知，中國(guó)的電商市場(chǎng)較為特殊，經(jīng)過(guò)幾年的快速增長(zhǎng)后，淘寶、天貓、京東、蘇寧易購(gòu)等已幾乎形成了“贏者通吃”的局面。雖然1號(hào)店連年的交易額增長(zhǎng)較快，但其仍未能實(shí)現(xiàn)盈利。換言之，1號(hào)店還沒(méi)有完全建立起獨(dú)立的生存能力。三、社會(huì)和文化分析（一）人口因素 中國(guó)人口眾多，特別是東部沿海地區(qū)的一二線城市，人口帶動(dòng)的社會(huì)需求也很大，因此沃爾瑪在中國(guó)零售市場(chǎng)的發(fā)展前景很樂(lè)觀，目前在國(guó)內(nèi)已開設(shè)近400家的超市。（2） 消費(fèi)心理 沃爾瑪注重顧客的需求與心理，強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信原則，將顧客定位于“公司最大的老板”，制定三米微笑原則，尊重顧客服務(wù)顧客，并逐漸形成這樣的企業(yè)文化。

18、四、技術(shù)分析（一）降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用 快速高效的物流配送中心，配送中心采用的作業(yè)方式。（二）物流信息技術(shù)的應(yīng)用建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心，物流應(yīng)用中的信息技術(shù)。（三）“無(wú)縫”供應(yīng)鏈的應(yīng)用 沃爾瑪采購(gòu)操作程序主要特點(diǎn)： 第一，擁有自己完善的采購(gòu)物流鏈； 第二，全球性采購(gòu)，中心統(tǒng)一配送控制； 第三，電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)； 第四，虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合； 第五，便于資源供給的質(zhì)量及物流采購(gòu)運(yùn)做成本的降低； 第六，系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定； 第七，對(duì)周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高； 第八，環(huán)境適應(yīng)度較緩。第二節(jié) 沃爾

19、瑪?shù)男袠I(yè)環(huán)境分析（波特五力分析）一、行業(yè)新加入者的威脅 新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。作為零售業(yè)，一個(gè)進(jìn)入門檻相對(duì)比較低的行業(yè)，如果只是想要要在市場(chǎng)上分得一杯羹，那么它的進(jìn)入門檻是相當(dāng)?shù)偷?，然而如果想要像沃爾瑪一樣?shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營(yíng)，那真是難上加難。進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪采取中央采購(gòu),盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無(wú)法比擬的優(yōu)

20、勢(shì)；買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算。大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂

21、單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時(shí)間,而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。然而維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。此外，強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐；嚴(yán)格控制管理費(fèi)用；倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)；減少?gòu)V告費(fèi)用，天天平價(jià)，讓利于消費(fèi)者。沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3% 4.55% 由分銷中心供貨比例85% 5060% 補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）2% 5% 商品損耗率1.2% 35% 。二、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度

22、 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間經(jīng)常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修。由于沃爾瑪在成本控制上的努力，它的成本有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。顧客對(duì)在沃爾瑪所購(gòu)的任何物品覺(jué)得不滿意，可在1個(gè)月內(nèi)拿回商店退還全部貨款；沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大；自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測(cè)，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪“一站式”購(gòu)物，可以是消費(fèi)者在店中一次購(gòu)齊所有

23、需要貨品。沃爾瑪現(xiàn)在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是家樂(lè)福，然而家樂(lè)福中國(guó)的名聲并不是太好，2001年初，家樂(lè)福涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，向中國(guó)政府道歉，放慢開店的速度。家樂(lè)福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，不太注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和搞好與供應(yīng)商的關(guān)系。三、替代產(chǎn)品的威脅 作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，替代品的威脅很小。四、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力 沃爾瑪作為最大的零售商，面對(duì)的購(gòu)買對(duì)象是普通的終端消費(fèi)者，其購(gòu)買量一般較小，討價(jià)還價(jià)的小，此外超市都是明碼標(biāo)價(jià)，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)也對(duì)消費(fèi)者有很大的吸引力。五、供應(yīng)

24、商討價(jià)還價(jià)的能力 沃爾瑪作為最大的零售商，其進(jìn)貨量相當(dāng)巨大，供應(yīng)商不想失去巨大的市場(chǎng)，和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力大，進(jìn)貨價(jià)格達(dá)到了最低，成本優(yōu)勢(shì)明顯。 第三節(jié) 沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1、 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與需求支撐 根據(jù)上文的分析,不難發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)范式要求其必須迅速擴(kuò)大規(guī)模,大量增加店鋪數(shù)量,這就要求有相當(dāng)?shù)男枨笾?。如果零售商不巧進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯或增長(zhǎng)非常緩慢的國(guó)家,一般而言,其成功的可能性不會(huì)太大。沃爾瑪在德國(guó)的失敗在很大程度上與德國(guó)這些年來(lái)長(zhǎng)期低迷的經(jīng)濟(jì)密切相關(guān),就連德國(guó)國(guó)內(nèi)的媒體也認(rèn)為沃爾瑪來(lái)的不是時(shí)候。也就是說(shuō)，在一個(gè)增長(zhǎng)有限的、本土零售商都很難獲利的市場(chǎng)中,外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力無(wú)論多么強(qiáng)大

25、,都很難有所作為。顯然,中國(guó)、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多,所以,中國(guó)和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點(diǎn)。與此同時(shí),沃爾瑪正在努力游說(shuō)印度當(dāng)局,允許其進(jìn)入印度開店。考慮到發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距,可以肯定,發(fā)展中國(guó)家一些核心城市的消費(fèi)開支增長(zhǎng)率必定比這些國(guó)家的整體增長(zhǎng)率要高。因此,選擇發(fā)展中國(guó)家有著巨大的擴(kuò)展空間。二、零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度在很大程度上決定了該國(guó)零售商盈利的可能性和盈利程度,這也是波特式分析框架的精髓。影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有兩個(gè):一是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng),二是東道國(guó)供應(yīng)商的實(shí)力以及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)

26、系。（1） 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:競(jìng)爭(zhēng)與制衡 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量和實(shí)力必然影響一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括所進(jìn)入國(guó)家與地區(qū)的本土零售商,而且還包括已進(jìn)入和即將進(jìn)入的外資零售商。在德國(guó)、日本和韓國(guó),不僅本土零售商實(shí)力強(qiáng)大, 而且這些零售額巨大的市場(chǎng)早已成為各跨國(guó)零售商激烈爭(zhēng)奪的場(chǎng)所。實(shí)際上,沃爾瑪在德國(guó)長(zhǎng)期虧損的一個(gè)重要原因就在于其面臨著德國(guó)本土零售商強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng),而在一些經(jīng)濟(jì)比較落后的發(fā)展中國(guó)家(如中國(guó)、巴西、墨西哥) ,本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力一般都不強(qiáng)大,但這并不等于其零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不激烈,這些國(guó)家無(wú)一例外都是各大零售商跨國(guó)擴(kuò)張的重點(diǎn)或熱點(diǎn)區(qū)域。此外,直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系也影響著一國(guó)零售

27、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是各跨國(guó)零售巨頭之間存在著嚴(yán)重的利益分歧,跨國(guó)零售商的大規(guī)模進(jìn)入使各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量大幅減少,但是,市場(chǎng)上剩下的每個(gè)對(duì)手都非等閑之輩,在各跨國(guó)零售集團(tuán)和極少數(shù)本土零售商的實(shí)力和規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)那闆r下,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈,零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低競(jìng)爭(zhēng)的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競(jìng)爭(zhēng)必將對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)擴(kuò)展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來(lái)看,勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益,但各零售巨頭更多地是從“個(gè)體理性”出發(fā),從而使競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。近些年來(lái),沃爾瑪、家樂(lè)福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開全面競(jìng)爭(zhēng),并經(jīng)常

28、互相牽制。（二）制造商的力量與組織程度 制造商的市場(chǎng)勢(shì)力是影響零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)擴(kuò)展的另一個(gè)重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國(guó)擴(kuò)張,大多數(shù)制造商在與跨國(guó)零售商討價(jià)還價(jià)時(shí)將處于劣勢(shì)地位。但,少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強(qiáng)大,很多企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的業(yè)務(wù)對(duì)外發(fā),這實(shí)際上強(qiáng)化了零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。 雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國(guó)零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系(如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟) ，但現(xiàn)實(shí)中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。例如,2004 年中國(guó)出現(xiàn)的“國(guó)美格力風(fēng)波”就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且,面對(duì)零售商日益增強(qiáng)的市場(chǎng)勢(shì)力,一些

29、制造商已經(jīng)開始盡量使自己成一個(gè)更接近消費(fèi)者的企業(yè),即準(zhǔn)零售企業(yè)。所以,零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展必然在相當(dāng)程度上受到大制造商的制約。雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)”,但無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐中,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。三、消費(fèi)者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)范式的要件之一,在進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的零售市場(chǎng)時(shí),認(rèn)真研究顧客微妙的購(gòu)物習(xí)慣、購(gòu)物需求、購(gòu)物心理是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以順利擴(kuò)展的重要前提。在很多情況下,外資零售商必須向本土零售商學(xué)習(xí),否則將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大打折扣。實(shí)際上,在美國(guó)之外的很多國(guó)家,消費(fèi)者并不習(xí)慣規(guī)模太大的商店,其冰箱容積和狹小

30、的住宅沒(méi)法存放太多食品和商品,人們往往不習(xí)慣大批量購(gòu)買商品。很多家庭沒(méi)有私家車或交通狀況不佳,不習(xí)慣到位于郊區(qū)的商店購(gòu)物,還有諸多消費(fèi)習(xí)慣和心理也會(huì)對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。四、其他利益相關(guān)者的差異（一）雇員差異、人員成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉,但另一方面沃爾瑪對(duì)人員成本盡可能地壓縮也是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源,這顯然是存在矛盾的。反對(duì)建立工會(huì)和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏”,但是,目前各國(guó)對(duì)這兩大“秘籍”的反對(duì)聲浪越來(lái)越大。不難預(yù)料,沃爾瑪在今后的擴(kuò)張過(guò)程中將越來(lái)越難以抵制工會(huì)的建立,強(qiáng)令加班也將越來(lái)越困難。例如,德國(guó)人很看重休假和正點(diǎn)下班,

31、但沃爾瑪卻經(jīng)常強(qiáng)令員工加班,這不符合當(dāng)?shù)胤?也不符合民情,必然影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和向心力。最近被中國(guó)媒體高度關(guān)注的有關(guān)中華全國(guó)總工會(huì)支持在沃爾瑪建立工會(huì)的事件也在一定程度上表明,沃爾瑪原有的一貫反對(duì)建立工會(huì)的強(qiáng)硬態(tài)度不得不有所緩和,而這必將對(duì)沃爾沃競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展產(chǎn)生一定影響。（二）政府:規(guī)則與競(jìng)爭(zhēng)的公正性。 作為很多重要競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定者和監(jiān)管者,各國(guó)政府對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)擴(kuò)展有著非常重要的影響,主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面: 一是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則在各國(guó)之間的差異性,二是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的公正性。一些零售巨頭之所以難以在其他國(guó)家順利發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)重要的原因就在于其不太了解這些國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,或者對(duì)不同于母國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)

32、規(guī)則的重要性估計(jì)不足。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),其規(guī)則必須是公正的。如果東道國(guó)存在一個(gè)公正競(jìng)爭(zhēng)的制度環(huán)境,則其對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)擴(kuò)展的影響只是中性的。既不會(huì)特別有利于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，也不會(huì)有損于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展。但是，在一些發(fā)展中國(guó)家，存在典型的外資饑渴癥。與跨國(guó)零售集團(tuán)相比,這些國(guó)家的本土零售商在資金、人才、組織能力和管理經(jīng)驗(yàn)等諸多方面均處于明顯劣勢(shì),這就是所謂的“不平等”競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上,這完全是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的正?，F(xiàn)象,即絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)都是不平等的。在這種情況下,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有可能維持一種“公正”的競(jìng)爭(zhēng)格局。但是,在很多發(fā)展中國(guó)家,我們看到的往往是對(duì)本土零售商不公正的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。本土零售商原先就處在不平等的地

33、位,這樣的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則將導(dǎo)致其與外資零售機(jī)構(gòu)在競(jìng)爭(zhēng)地位上的差距進(jìn)一步擴(kuò)大,而且難以扭轉(zhuǎn)。第三章 沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境分析沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價(jià)”作為其主要市場(chǎng)定位策略，贏得了平民消費(fèi)者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的企業(yè)形象。它從一個(gè)小小的便利店發(fā)展到世界財(cái)富五百?gòu)?qiáng)之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。下面，我將就其內(nèi)部環(huán)境分析一下沃爾瑪?shù)某晒?。第一?jié) 資源 一、有形的資源 （一）財(cái)務(wù)資源 沃爾瑪作為一個(gè)聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對(duì)資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤(rùn)也是不容小覷的，正如它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展.沃爾瑪連續(xù)50

34、年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。 （二）組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪采用的是精簡(jiǎn)的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營(yíng)管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者36個(gè)商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個(gè)地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作；另外還有2為高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財(cái)務(wù)等。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡(jiǎn)單精煉和有效。 （三）自然資源 沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在

35、一天之內(nèi)為150-200個(gè)商店進(jìn)行配貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊(duì)使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過(guò)自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)到每一個(gè)商店成為可能。 二、 無(wú)形資源 （一）人力資源 沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅(jiān)持“日落原則”，盡最大可能在太陽(yáng)下山也就是下班之前把當(dāng)天的問(wèn)題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過(guò)培訓(xùn)主動(dòng)幫助

36、員工提高工作能力，并給員工平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工，這是因?yàn)槲譅柆數(shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)實(shí)”，每個(gè)沃爾瑪?shù)耐露贾溃譅柆敳慌聠T工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專門的人幫助你去改正錯(cuò)誤，因?yàn)檎\(chéng)實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會(huì)組織到市級(jí)醫(yī)院進(jìn)行體檢，確認(rèn)無(wú)任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗；沃爾法不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知

37、識(shí)，更好的為顧客服務(wù)。（二）名譽(yù)資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費(fèi)用，但在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來(lái)，沃爾瑪為美國(guó)各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬(wàn)美元；1988年以來(lái)，為協(xié)助個(gè)兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬(wàn)美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國(guó)精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。 （三）管理系統(tǒng) 每一家商店都構(gòu)成一個(gè)投

38、資中心，因此可以用利潤(rùn)與存貨投資的比例考核它的業(yè)績(jī)。所有商店的銷售額、費(fèi)用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實(shí)時(shí)傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個(gè)部門中的各個(gè)種類，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不斷改進(jìn)訂單處理、貨物運(yùn)輸、通信和物流的自動(dòng)化程度，商店經(jīng)理可以通過(guò)銷售額的變化了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的采購(gòu)模式。第二節(jié) 能力一、快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次活；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。

39、這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商品貨架的“無(wú)縫”物流。二、有效地信息收集系統(tǒng) 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)各種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂

40、貨信息，實(shí)現(xiàn)商品的銷售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。 三、評(píng)定員工的能力星期六早晨的集會(huì)上，沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)有能力有想法的員工分享心得，事實(shí)上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來(lái)自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對(duì)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，并采取了利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金、股票折買等辦法充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性。第3節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其低價(jià)戰(zhàn)略，

41、供應(yīng)鏈的管理是其中的重中之重，其卓越體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一、顧客需求管理 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百計(jì)為顧客省錢，讓消費(fèi)者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場(chǎng)，創(chuàng)造需求。“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對(duì)每一個(gè)員工的要求。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來(lái)了巨大的回報(bào)。 2、 供應(yīng)商關(guān)系管理

42、與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源，同時(shí)，這些產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因?yàn)槲譅柆斢H自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面，供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金，而且程序簡(jiǎn)單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，只在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)的購(gòu)物環(huán)境；另外沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在位供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制定一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問(wèn)題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。三、物流

43、配送體系管理 “配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)格拉斯這樣說(shuō)。高效的配送中心，迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)，先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織，其特堵的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 4、 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效地供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆沃爾頓認(rèn)為，信息化對(duì)商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營(yíng)銷規(guī)劃，進(jìn)而整個(gè)企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進(jìn)中的重要影響。通過(guò)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫(kù)存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡(jiǎn)化了采

44、購(gòu)程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，而且與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國(guó)。第4節(jié) 沃爾瑪?shù)腟WOT分析一、優(yōu)勢(shì)（Strengths） 第一，沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。 第二，沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA) 第三，沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。例如, 在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。 第四，沃

45、爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。二、劣勢(shì)（Weaknesses） 第一，沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 第二，沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。第三，該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。三、機(jī)會(huì)（Opportunities） 第一，采取并購(gòu)或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場(chǎng)。 第

46、二，沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。第三，沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。四、威脅（Threats） 第一，沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。 第二，沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國(guó)家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)。 第三，多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。第4章 沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在

47、問(wèn)題分析第一節(jié) 沃爾瑪業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 1、購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨,統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本(沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略.使采購(gòu)成本降低了2%6%) 2、存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨(在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中,87%左右的商品由配送中心提供,庫(kù)存成本比正常情況下降了50%) 3、在運(yùn)輸環(huán)節(jié),沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì),有效地降低了運(yùn)輸成本(沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)貨補(bǔ)貨,僅需2天,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次.據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì).沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本,即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4

48、.5%5%) 4、日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制(在行業(yè)平均為5%的情況下,沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%)第二節(jié) 沃爾瑪公司層戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析首先，雖然沃爾瑪都是采用的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，相對(duì)與在國(guó)內(nèi)做的比較成功的家樂(lè)福注重單店的模式來(lái)講，沃爾瑪所采用的是高度集權(quán)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，這種模式的特點(diǎn)，決定了沃爾瑪在業(yè)務(wù)上實(shí)行高度的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，在組織結(jié)構(gòu)上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規(guī)定辦發(fā)揮的空間不大，局限性比較強(qiáng)，另一方面對(duì)于新人才的晉升也就不合理了，勞動(dòng)強(qiáng)度高，時(shí)間長(zhǎng)，這些都決定了行業(yè)的流動(dòng)率比較高是一個(gè)普遍現(xiàn)象，普通員工

49、全年流動(dòng)50%，甚至70%以上已經(jīng)不算什么新聞。而但事實(shí)上沃爾瑪管理人員還是一般營(yíng)業(yè)員的人員流動(dòng)都非常的多。其次，供應(yīng)鏈管理影響低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進(jìn)貨，以減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低成本的理念在中國(guó)遭受了不小的挫折。在美國(guó)，沃爾瑪推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，把原先供應(yīng)鏈里中間商的利潤(rùn)環(huán)節(jié)直接讓利給最終消費(fèi)者，使其“天天低價(jià)”策略得以實(shí)現(xiàn)。但是在中國(guó)，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，加上中國(guó)制造商分布廣、數(shù)目多、規(guī)模小，這一點(diǎn)無(wú)疑是行不通的。沃爾瑪本以進(jìn)貨成本低廉而知名，卻被中間環(huán)節(jié)多出來(lái)的成本抵消了，而這反映的正是供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題。同時(shí)它在供應(yīng)商的問(wèn)題上也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，供應(yīng)商

50、提供的產(chǎn)品都是沃爾瑪有強(qiáng)烈的要求，使得供應(yīng)商在利益上的利益最小化甚至有的供應(yīng)商無(wú)法正常供貨。最后，沃爾瑪面臨真正的挑戰(zhàn)還是業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張帶來(lái)的人才大量需求，尤其是在勞動(dòng)力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國(guó)各地的開店，為在各地來(lái)到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個(gè)回家鄉(xiāng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。但事實(shí)上，人對(duì)選擇生活城市的因素是多方面的，環(huán)境、居家，小孩教育等已經(jīng)是主要考慮的因素，是否在家鄉(xiāng)已經(jīng)不重要了。在二、三線城市管理人員的成長(zhǎng)還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。 第五章 對(duì)沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議戰(zhàn)略管理是當(dāng)代企業(yè)管理中重要的組成部分，其主要

51、是指企業(yè)根據(jù)外在條件和自身狀況制定相應(yīng)的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的過(guò)程。而如今像沃爾瑪這一類的企業(yè)在促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中扮演著越來(lái)越重要的角色，其發(fā)揮的作用也越來(lái)越巨大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善與飛速發(fā)展，沃爾瑪面臨的生存壓力也日益增大，不可否認(rèn)，這種現(xiàn)象與沃爾瑪本身的特點(diǎn)有關(guān)，但另一方面也與企業(yè)缺乏恰當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略的指導(dǎo)存在很大的關(guān)系。所以對(duì)沃爾瑪?shù)墓芾響?zhàn)略進(jìn)行全面、細(xì)致的研究迫在眉睫。1、實(shí)行“專而精”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，塑造企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力古語(yǔ)云：“知自知彼，百戰(zhàn)不殆”。沃爾瑪要想在大企業(yè)掠奪市場(chǎng)的形勢(shì)下，得以生存并有所發(fā)展的話，就必須充分認(rèn)識(shí)到自身和大型企業(yè)各方面的差距。由于中小企業(yè)在人員、規(guī)模、

52、資金、管理方面都處于劣勢(shì)，要想在大企業(yè)已牢牢掌握的市場(chǎng)上有所作為是不現(xiàn)實(shí)的，所以中小企業(yè)必須清楚地了解哪些產(chǎn)品是大企業(yè)不能賣或不愿賣的，要活躍在大企業(yè)無(wú)力或無(wú)心涉足的領(lǐng)域，學(xué)會(huì)在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。唯有這樣才可以繞開與大企業(yè)針鋒相對(duì)的局面，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。 2、建立居安思危的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的憂患意識(shí)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)中都遭遇挫折和危機(jī)的可能性。為杜絕“死于安樂(lè)”這種現(xiàn)象的發(fā)生，沃爾瑪必須建立居安思危的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的憂患意識(shí)，做好全方面的危機(jī)應(yīng)對(duì)工作。只有這樣才能有備無(wú)患，才能防止企業(yè)在危機(jī)面前束手無(wú)策。 3、變更企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化人

53、力資源管理“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。所以企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)要充分考慮到組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和配合問(wèn)題。唯有兩者配合默契，才能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，我們的中小企業(yè)主要家族企業(yè)，企業(yè)的重要職位都是有家庭成員擔(dān)任，家族外部人員得不到十足的信任、在企業(yè)管理上沒(méi)有實(shí)權(quán)、很難對(duì)企業(yè)的管理發(fā)揮作用，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理效率低下；另一方面，我們中小企業(yè)的現(xiàn)代化管理觀念、管理意識(shí)落后，對(duì)人才在企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮的重要作用認(rèn)識(shí)不足，因此缺乏有效的人才引進(jìn)、培養(yǎng)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，人才嚴(yán)重流失。所以企業(yè)必須建立、健全人才選拔機(jī)制、分配機(jī)制、完善的激勵(lì)機(jī)制，這樣才能留住優(yōu)秀人才、才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

54、4、完善財(cái)務(wù)管理體系為了進(jìn)一步提高企業(yè)的成本控制，沃爾瑪應(yīng)該建立、健全成本會(huì)計(jì)制度，科學(xué)、合理地確定成本費(fèi)用會(huì)計(jì)處理的原則與成本費(fèi)用的開支范圍，規(guī)范成本核算的程序。在競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的今天，沃爾瑪要想得以生存并有所發(fā)展，就必須注重企業(yè)整體的戰(zhàn)略。為此，企業(yè)一方面要從自身情況出發(fā)，尋找自身存在的問(wèn)題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)完善管理戰(zhàn)略；同時(shí)也需具備明銳的洞察力、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新的需求、充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)展開進(jìn)攻，從而得以發(fā)展壯大?？偠灾?，企業(yè)必須制定符合自己特色的戰(zhàn)略并堅(jiān)定不移的執(zhí)行，才能保證企業(yè)越發(fā)強(qiáng)大。第2節(jié) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位目標(biāo)方面的建議 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，

55、是企業(yè)制定和實(shí)施一系列管理決策和行動(dòng)的基礎(chǔ)。它通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，制定相關(guān)的公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，為企業(yè)的決策提供可靠的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長(zhǎng)期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的提高，重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展?jié)摿?，?duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著極其重要的作用。 總體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是社會(huì)經(jīng)濟(jì)、還是技術(shù)、環(huán)境，包括政治法律等宏觀因素，都是朝著有利于超市零售業(yè)行業(yè)發(fā)展的方向變化的。特別過(guò)去的二十年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化越來(lái)越快的步伐，中國(guó)發(fā)展的腳步日益加快，結(jié)合沃爾瑪公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的逐漸完善，人們?nèi)找婕哟蟮南M(fèi)水平，都將對(duì)沃爾瑪在中國(guó)地區(qū)發(fā)展的產(chǎn)生影響，特別是在西南這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展高速的特