可選ST戰(zhàn)略方案

1、可選的戰(zhàn)略方案（）表 威脅 優(yōu)勢(shì) S1、持有較多現(xiàn)金； S2、09年工廠化生產(chǎn)開始產(chǎn)生效果,； S3、品牌優(yōu)勢(shì)； S4、管理技術(shù)成熟； S5、企業(yè)競(jìng)爭力強(qiáng)，市場(chǎng)占有份額大 T1、早年拍有較多高價(jià)地，這些項(xiàng)目可能沒有收益； T2、受整體形勢(shì)影響，產(chǎn)品銷售率較低，可能影響其經(jīng)營現(xiàn)金流； T3、率先降價(jià)清理庫存的行動(dòng)將導(dǎo)致毛利率降低； T4、生產(chǎn)成本的增加以及部分地區(qū)房地產(chǎn)銷售高峰的回落 P1、及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)投資方向作出適時(shí)調(diào)整（T1、T4-S1） P2、加大宣傳力度，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，吸引更多潛在消費(fèi)群體（T2、T4-S1、S3） P3、擴(kuò)大營銷規(guī)模，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理提高市場(chǎng)占有率（T3-S

2、2、S4、S5） 、 萬科公司戰(zhàn)略定位 （一） 戰(zhàn)略定位 根據(jù)SWOT矩陣分析，可以看出萬科集團(tuán)應(yīng)采用ST戰(zhàn)略。我們認(rèn)為萬科集團(tuán)所采取的戰(zhàn)略定位為： 依托集團(tuán)較高的內(nèi)部管理水平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合房地產(chǎn)，采取滲透整合戰(zhàn)略，提升房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭力，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)以資本運(yùn)作方式，不斷培育集團(tuán)高成長性的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并借為上市的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮萬科集團(tuán)的融資平臺(tái)，在35年內(nèi)鞏固萬科集團(tuán)在中國房產(chǎn)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。 （二） 戰(zhàn)略重點(diǎn) 根據(jù)萬科集團(tuán)未來35年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點(diǎn)為：“增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整

3、當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場(chǎng)，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)?！?（三） 戰(zhàn)略建議 隨著住宅行業(yè)不斷凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只有更精確把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場(chǎng)中獲得更充分的認(rèn)可。這也是萬科集團(tuán)由規(guī)模速度型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長的最重要努力方向之一。同時(shí)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步展開成本優(yōu)化措施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范手段，深入開展成本對(duì)標(biāo)，提高集中采購度水平，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。鑒于當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀，集團(tuán)應(yīng)，根據(jù)銷售情況隨時(shí)調(diào)整推盤計(jì)劃，根據(jù)推盤需要隨時(shí)調(diào)整開工計(jì)劃，做到“精挑細(xì)選，把握機(jī)會(huì)”。集團(tuán)不妨進(jìn)一步拓展融資渠道，考慮在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行一次股權(quán)融資

4、，在充分考慮資本市場(chǎng)和投資者的承受力的情況下，選擇合適的融資時(shí)機(jī)、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增長。 第二節(jié) 萬科公司發(fā)展目標(biāo) 、 短期內(nèi)整體發(fā)展目標(biāo) 提高銷售利潤率； 市場(chǎng)占有率從2.34%提升到8%； 加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍。 、 萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略 2008年萬科的市場(chǎng)占有率從2.07%提高到2.34%，一直處于增加狀態(tài)。但目前來講，占有率還很低。美國前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是20%。平均下來每個(gè)開發(fā)商至少是4%。中國和日本比較像，人口多，比較密集。萬科作為國內(nèi)市場(chǎng)占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，萬科第一步應(yīng)該在2014年

5、將市場(chǎng)占有率提高到4%，初步預(yù)計(jì)這一點(diǎn)能夠達(dá)到。因此，未來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價(jià)上，仍將保持市場(chǎng)跟進(jìn)的策略。我們將萬科公司的市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略，在市場(chǎng)競(jìng)爭中要做到同質(zhì)價(jià)優(yōu)，同價(jià)質(zhì)優(yōu)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念和意識(shí)，為客戶增加產(chǎn)品的無形價(jià)值和效用。 第三節(jié) 萬科公司職能戰(zhàn)略及實(shí)施策略 、 組織管理規(guī)劃 （一） 萬科公司組織管理原則 （1）符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 （2）貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖 （3）體現(xiàn)簡政高效的原則 （4）滿足實(shí)際工作需要，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)戰(zhàn)略管理能力 （5）優(yōu)化資源配置發(fā)揮最大效能 （6）提高運(yùn)行效率、降低管理成本（二）萬科公司組織戰(zhàn)略目標(biāo) 確定和加強(qiáng)萬科公

6、司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、投資決策中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心的四項(xiàng)基本職能。進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利潤中心的三項(xiàng)基本職能。 、 人力資源規(guī)劃 （一）萬科集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。截至 2008 年12 月31 日，公司共有在冊(cè)員工16515 人,平均年齡為30 歲。 其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342 人，平均年齡32.3 歲，平均司齡4.3 年。 學(xué)歷構(gòu)成如下：博士占0.51%，碩士占16.40%，本科占66.40%，大專占14.51%，大專以下占2.18%，本科及其以上學(xué)歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31%。 專業(yè)構(gòu)成如下：市場(chǎng)營銷和銷售人員483 人，占

7、14.45%。專業(yè)技術(shù)人員1637 人，占48.98%，較上年增長1.87%：其中工程人員957 人，占28.64%；設(shè)計(jì)人員350 人，占10.47%；成本管理人員204 人，占6.10%；項(xiàng)目發(fā)展人員126 人，占3.77%。管理類員工1222 人，包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級(jí)管理人員，占36.56%. 物業(yè)管理系統(tǒng)共有員工13173 人，平均年齡28 歲，平均司齡2.6 年。 物業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成如下：碩士占0.22%，本科占6.57%，大專占11.58%，大專以下占81.63%。大專及其以上學(xué)歷占物業(yè)總?cè)藬?shù)的18.37%。 萬科公司人力資源總量豐富，

8、從員工的學(xué)歷層次來看，員工學(xué)歷層次較高；基本適應(yīng)工作需要。 萬科公司通過培養(yǎng)形成了一批中高層管理團(tuán)隊(duì)，管理人員具有較高的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，高層管理者具有較強(qiáng)的市場(chǎng)分析能力和機(jī)會(huì)把握能力。但管理人員大部分屬于務(wù)實(shí)性、執(zhí)行性的人員，在公司決策管理層缺乏優(yōu)秀人才，尤其缺乏戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作方面的實(shí)戰(zhàn)高層人才。 （二）人力資源規(guī)劃 根據(jù)萬科公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科應(yīng)首先確立公司未來發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略原則，確立人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)，規(guī)范制度、加強(qiáng)管理。 1.萬科公司的人力資源規(guī)劃原則 （1）內(nèi)部常規(guī)培養(yǎng)與外部重點(diǎn)引進(jìn)相結(jié)合； （2）報(bào)酬待遇向優(yōu)秀員工傾斜； （3）薪酬與績效改進(jìn)掛鉤； （

9、4）以崗定薪、以崗養(yǎng)薪、易崗移薪； （5）能上能下、以崗職輪換、公平、競(jìng)爭； （6）近期獎(jiǎng)勵(lì)與遠(yuǎn)期收益相結(jié)合； （7）激勵(lì)與約束相結(jié)合； （8）全員培訓(xùn)、終身學(xué)習(xí)。 2.萬科的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：導(dǎo)入知識(shí)資本優(yōu)于貨幣資本，更有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的理念，建立人才資本參與企業(yè)投資分紅的有效激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)全體員工各司其職、各盡其責(zé)、各展其能、各設(shè)其利，構(gòu)造以合理、有效的目標(biāo)考核為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，以期股期權(quán)為主要形式，注重對(duì)員工的人情化管理和企業(yè)、員工的共同發(fā)展，培育一個(gè)企業(yè)全體員工共同關(guān)注自己勞動(dòng)成果的利益共同體。 3.萬科公司的人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo) （1）萬科公司人力資源戰(zhàn)略：以內(nèi)部人力資源開發(fā)為

10、基礎(chǔ)，以外部人才引進(jìn)為補(bǔ)充，以科學(xué)有效的激勵(lì)、約束機(jī)制為保障，以解決公司人才需求為目標(biāo)，以重心向內(nèi)，招聘輔之；制度在先，管理到位；營造氛圍，激勵(lì)有效。 （2）長期目標(biāo) 企業(yè)遠(yuǎn)景吸引人；激勵(lì)約束用活人；終身學(xué)習(xí)培養(yǎng)人；事業(yè)發(fā)展留住人。 （3）三年目標(biāo) 第一階段：建立和完善公司人力資源的各項(xiàng)開發(fā)管理制度、規(guī)章措施，形成一套系統(tǒng)的操作辦法。 第二階段：建立一種不斷進(jìn)取、適應(yīng)發(fā)展的人力資源管理制度，形成一套系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、有效的人力資源開發(fā)體系。 、 財(cái)務(wù)規(guī)劃 （一） 萬科公司財(cái)務(wù)規(guī)劃總體目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的、穩(wěn)健的和長期的股東財(cái)富最大化。 （二） 三年目標(biāo)及策略 第一階段：建立企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、企

11、業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。 （1）企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司財(cái)務(wù)信息主要是指滿足企業(yè)決策需要的財(cái)務(wù)信息。用于企業(yè)決策需要的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)包括：企業(yè)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)、企業(yè)級(jí)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)是指能夠滿足公司總經(jīng)理決策需要的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理管理需要的各類財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)。萬科公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)之一就是要完善企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)的目的、目標(biāo)、主要內(nèi)容、載體和報(bào)告程序，并形成系統(tǒng)的管理制度。 企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行偏離預(yù)期目標(biāo)而建立的報(bào)警系統(tǒng)。具體包括籌資信息預(yù)警、投資信息預(yù)警、流動(dòng)資產(chǎn)（包括貨幣資金、債權(quán)性

12、資產(chǎn)和存貨）運(yùn)營信息預(yù)警、債務(wù)信息預(yù)警、收益及其分配信息預(yù)警。 其實(shí)施程序應(yīng)首先確定各項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)及臨界值，其次確定警報(bào)信息并分析其成因，最后采取預(yù)警控制措施。 當(dāng)出現(xiàn)債務(wù)性財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)董事會(huì)決策層匯報(bào)，分析其成因，提出財(cái)務(wù)控制措施。 （2）企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 用于企業(yè)控制需要的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)包括：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心的現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)流程為環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、以預(yù)算為依據(jù)的財(cái)務(wù)控制程序和以財(cái)務(wù)審批程序?yàn)楹诵牡呢?cái)務(wù)權(quán)利結(jié)構(gòu)。 萬科公司應(yīng)明確企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的各項(xiàng)分系統(tǒng)的控制主體、控制客體和控制原則，建立明確的控制策略和控制程序。 第二階段：完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和母子公司間

13、財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系 （） 完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制 萬科公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制應(yīng)為股東會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)方針、政策和財(cái)務(wù)利潤預(yù)算、資本預(yù)算等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策，經(jīng)營者執(zhí)行股東會(huì)的財(cái)務(wù)決策并行使財(cái)務(wù)管理權(quán)，監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。 公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理部門應(yīng)做到上述的財(cái)務(wù)管理工作真正成為公司的財(cái)務(wù)管理中心、資金調(diào)撥中心、財(cái)務(wù)分析中心、成本控制中心和會(huì)計(jì)核算中心，以保障公司的各項(xiàng)資產(chǎn)完整、高效、靈活地調(diào)配資金，及時(shí)分析公司財(cái)務(wù)狀況，合理控制成本及開支。 （） 完善母子公司間的財(cái)務(wù)管理體制 按照現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理體制的要求，萬科公司需要充實(shí)財(cái)務(wù)控制職能，發(fā)揮企業(yè)宏觀管理和調(diào)控職能。主要有以下幾方面： A. 實(shí)行財(cái)務(wù)

14、中心制 按照企業(yè)總戰(zhàn)略的要求，財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算分析、資金管理、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、內(nèi)部稽核等職能。從預(yù)決算、資金流入流出等方面加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理職能。 B. 實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算管理制度 公司應(yīng)著手組織與領(lǐng)導(dǎo)下屬公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和財(cái)務(wù)決算結(jié)果是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)依據(jù)，其中財(cái)務(wù)預(yù)算亦是確定各管理崗位目標(biāo)任務(wù)書的主要參考材料。 C. 實(shí)行財(cái)務(wù)人員集團(tuán)委派制 公司各級(jí)財(cái)務(wù)人員由企業(yè)統(tǒng)一委派，其人事檔案關(guān)系保留在公司，其工作向財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)，其薪資由公司總部列支，工作績效考核由財(cái)務(wù)中心和所在單位共同負(fù)責(zé)，并實(shí)行定期輪換制。 、 營銷戰(zhàn)略 （一）萬科公司的營銷策略

15、產(chǎn)品戰(zhàn)略 萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：引進(jìn)新技術(shù)、新材料，根據(jù)客戶需求，開發(fā)差異化、較低的成本的生態(tài)、智能型新概念住宅產(chǎn)品。 品牌戰(zhàn)略 萬科整體產(chǎn)業(yè)品牌規(guī)劃上應(yīng)采取統(tǒng)一品牌策略，樹立和穩(wěn)固“萬科”品牌在消費(fèi)者心中的良好形象。在任何涉及萬科標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品運(yùn)作形式中保持控制權(quán)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)持之以恒地提升“萬科”的品牌在消費(fèi)者心目中的知名度、美譽(yù)度、忠誠度、依賴度。 渠道戰(zhàn)略 未來房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭將以差異化的住宅產(chǎn)品滿足不同客戶的需求為重點(diǎn)，為此，萬科公司的渠道設(shè)計(jì)應(yīng)足夠?qū)挼揭灾劣谀軌蜃畲笙薅鹊匦麄?、推銷萬科公司的產(chǎn)品特色，同時(shí)渠道的幅度應(yīng)有一定的有效性以至于能夠有效地專門針對(duì)目標(biāo)客戶。另外，

16、有效的渠道戰(zhàn)略應(yīng)能達(dá)到加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的管理，設(shè)立合理的營銷組織結(jié)構(gòu)，有效地控制營銷人員的目的。 價(jià)格戰(zhàn)略 根據(jù)萬科公司目前的市場(chǎng)地位，萬科應(yīng)采取跟進(jìn)者的定價(jià)策略。同時(shí)應(yīng)保持產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭力和吸引力，和一定的利潤空間，即萬科應(yīng)采取同價(jià)質(zhì)優(yōu)的價(jià)格競(jìng)爭策略。在實(shí)施過程中，應(yīng)靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在高新精產(chǎn)品的營銷中采用“撇脂策略”充分獲取先入市場(chǎng)的超額利潤，在同質(zhì)化產(chǎn)品的營銷中采取“吸脂策略”，以高質(zhì)同價(jià)的產(chǎn)品狙擊競(jìng)爭對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 促銷戰(zhàn)略 未來的市場(chǎng)競(jìng)爭是產(chǎn)品品牌之間的競(jìng)爭，為此，萬科公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)其產(chǎn)品的促銷力度。采取人員促銷、廣告促銷、情感促銷、讓利促銷、現(xiàn)

17、場(chǎng)促銷、口碑促銷等多種促銷方式和手段，形成交相呼應(yīng)的主體型的促銷體系，近期實(shí)現(xiàn)萬科各類產(chǎn)品變現(xiàn)的最大化，長期的如期實(shí)現(xiàn)，配合萬科的整體品牌戰(zhàn)略。 （二）萬科公司的銷售策略 近3年來，萬科一直保持有較好的營銷勢(shì)頭，這主要得益于宏觀環(huán)境的支持和市場(chǎng)有較大的容量。但近幾年來，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的競(jìng)爭越來越激烈，因此，萬科公司在銷售戰(zhàn)略上主要應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的組織管理。 其主要的銷售策略應(yīng)包括：建立有效的信息溝通渠道、有合理制度約束的銷售組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制、有效的監(jiān)控措施和制度。既要抓住新產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)張，也要推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)，以

18、此構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力，穩(wěn)固其優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。 第三部分：萬科公司的核心能力及培育方向 第一節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭力要素分析 核心能力是企業(yè)獨(dú)具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)中取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵能力，這種能力是一種技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有一項(xiàng)技術(shù)或者技能。持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)知識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭力的外殼，而真正支撐核心競(jìng)爭力的內(nèi)核有兩點(diǎn)：一是資源的整合能力；二是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力。企業(yè)核心競(jìng)爭力涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析，核心競(jìng)爭力是戰(zhàn)略形成中層次最高、最持久的單位，從而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心主題，它決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域；從企業(yè)未來成長視角透析，核心競(jìng)爭力具有打開多種產(chǎn)品潛

19、在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用；從企業(yè)競(jìng)爭角度看，核心競(jìng)爭力是企業(yè)持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨(dú)樹一幟的能力；從企業(yè)用戶角度看，核心競(jìng)爭力有助于實(shí)現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好處。萬科公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營現(xiàn)狀，選擇培育核心競(jìng)爭力的方向，盡快形成核心競(jìng)爭力的主流支撐點(diǎn)。選擇要素見下表： 企業(yè)核心競(jìng)爭力要素 企業(yè)文化 企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，企業(yè)核心競(jìng)爭力的活力之根和動(dòng)力之源，現(xiàn)代企業(yè)管理已從“經(jīng)驗(yàn)管理”、“科學(xué)管理”階段發(fā)展到文化管理階段，具體包括人本文化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。 價(jià)值觀 企業(yè)作取舍、辨是

20、非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，國際名優(yōu)企業(yè)的四種價(jià)值觀：1.人的價(jià)值高于物的價(jià)值；2.共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；3.社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值；4.用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。 創(chuàng) 新 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理思維的源泉是創(chuàng)新思維，企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競(jìng)爭能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新能力。 特 色 差異化戰(zhàn)略，個(gè)性化經(jīng)營始終是企業(yè)立于不敗之地的有效利器，“第一”意味著“應(yīng)有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨(dú)尊”。 人 才 企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源 “人才不再是一種成本而是一種投入”，人力資本是無限資本，以人為友可成王業(yè)，以人為臣可成霸業(yè)，以人為師可成帝業(yè)。 信 息 企業(yè)

21、的神經(jīng)“信息就是金錢”，“信息力就是競(jìng)爭力”“知道如何運(yùn)用知道的”比只擁有“知道的”更為重要；信息深刻影響企業(yè)管理思維和管理戰(zhàn)略。 結(jié) 構(gòu) 企業(yè)經(jīng)營管理體制各要素發(fā)揮正常作用的載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈來愈向扁平化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化、分權(quán)化、柔性化和多樣化方向發(fā)展，以此充分提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配置與整合的效率。 機(jī) 制 使組織運(yùn)行秩序化、規(guī)范化和穩(wěn)定性、科學(xué)性的基本保障，人是機(jī)制的主體，利益是機(jī)制的動(dòng)力，制度是機(jī)制的骨架，信息是機(jī)制的神經(jīng)，未來企業(yè)的管理機(jī)制主要以柔性機(jī)制為主，剛性機(jī)制為輔。 規(guī) 模 決定企業(yè)經(jīng)營管理的范圍和邊際，企業(yè)最大效益來自于“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，企

22、業(yè)通過運(yùn)用轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)合同、銷售合同等方式達(dá)成不同企業(yè)間的合作，并通過專業(yè)化產(chǎn)業(yè)積聚的地理手段使“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”向“范圍經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變。 戰(zhàn) 略 旨在針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)遵循六統(tǒng)一原則：1.階段性與長遠(yuǎn)性相統(tǒng)一；2.超前性與切實(shí)性相統(tǒng)一；3.獨(dú)特性與實(shí)用性相統(tǒng)一；4.原則性與靈活性相統(tǒng)一；5.宏觀性與微觀性相統(tǒng)一；6.指導(dǎo)性與針對(duì)性相統(tǒng)一。 品 牌 企業(yè)形象的直接反映，好的品牌可對(duì)產(chǎn)品發(fā)揮“擴(kuò)散效應(yīng)”，對(duì)品牌延伸發(fā)揮“保護(hù)傘效應(yīng)”，對(duì)企業(yè)的知名度和美譽(yù)度發(fā)揮“放大效應(yīng)”，對(duì)顧客的注意力和忠誠度發(fā)揮“磁場(chǎng)效應(yīng)”，對(duì)資金、人才、合作者發(fā)揮“吸納效應(yīng)”

23、，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮“拓展效應(yīng)”，對(duì)有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮“轉(zhuǎn)換效應(yīng)”。 關(guān) 系 企業(yè)內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動(dòng)的紐帶與粘合劑，是企業(yè)的寶貴資源和財(cái)富，“關(guān)系比產(chǎn)能更重要”，可最大程度減少企業(yè)的“外損”與“內(nèi)耗”。 制 度 保證組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系的有效工具，不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已成為提高我國企業(yè)核心競(jìng)爭力的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性的工作。 服 務(wù) 用于出售或連同產(chǎn)品一起出售的活動(dòng)、利益或滿足感，企業(yè)間的競(jìng)爭將更多體現(xiàn)在服務(wù)的個(gè)性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、網(wǎng)絡(luò)化、藝術(shù)化和適時(shí)化等方面，現(xiàn)代企業(yè)的命運(yùn)在顧客手中，顧客是企業(yè)的

24、最終決定者，你能與顧客貼得愈近，你就會(huì)把競(jìng)爭對(duì)手甩得愈遠(yuǎn)。 質(zhì) 量 是產(chǎn)品的靈魂企業(yè)的生命，無論人本、資本、知本、成本、其基礎(chǔ)和核心都是一個(gè)“質(zhì)本”。質(zhì)量管理已從過去的質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段發(fā)展到了全面質(zhì)量管理階段。 成 本 是企業(yè)績效管理的核心問題，不僅是衡量企業(yè)投入-產(chǎn)出比的根本尺度，而且也是考察企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)率，占有率和利潤率的唯一參照。只有管好了成本企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營才算抓住了根本。 營 銷 是通過產(chǎn)品在企業(yè)和顧客之間建立起橋梁和紐帶，并保持雙方良性互動(dòng)的一系列活動(dòng)，通過營銷最能顯示一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭力如何，21世紀(jì)的營銷必須實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變：1.在觀念上由滿足顧客向創(chuàng)造顧客引導(dǎo)顧客和留

25、住顧客轉(zhuǎn)變；2.在戰(zhàn)略上由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變；3.在原則上由4P向6C和4R轉(zhuǎn)變；4.在方式上由傳統(tǒng)營銷向知識(shí)營銷、文化營銷、便利營銷、組合營銷、趣味營銷、概念營銷、咨詢營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、間接營銷、共生營銷、情感營銷、綠色營銷等新方式、新方法轉(zhuǎn)變。 技 術(shù) 企業(yè)獨(dú)有的、核心的、關(guān)鍵的技術(shù)，是企業(yè)高速增長和可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大“引擎”，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭力的直接體現(xiàn)，建立以產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合為主要內(nèi)容的開發(fā)機(jī)制，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一為主要特征的激勵(lì)機(jī)制是推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的關(guān)鍵所在和當(dāng)務(wù)之急。 第二節(jié) 我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭力的現(xiàn)狀分析 我國的房地產(chǎn)經(jīng)過年的成長和發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的規(guī)模和

26、基礎(chǔ)，房地產(chǎn)企業(yè)也不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了少數(shù)國際知名企業(yè)，在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用。但是，我國房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小地產(chǎn)企業(yè)，目前普遍存在著人力資源缺乏、企業(yè)規(guī)模小、市場(chǎng)競(jìng)爭力有限、管理水平低、項(xiàng)目運(yùn)作能力差、資產(chǎn)負(fù)債高等現(xiàn)象，且大都處在相互模仿的階段。隨著大批實(shí)力雄厚的港臺(tái)和國外開發(fā)商的陸續(xù)登陸，以及政府的土地政策與房地產(chǎn)信貸政策上的變化，都會(huì)迫使房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)更殘酷的競(jìng)爭環(huán)境，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力就成了一個(gè)必須解決的問題。分析其原因，除了宏觀競(jìng)爭環(huán)境上的原因外，最主要的是企業(yè)微觀上的原因。 、 管理模式僵化 在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，隨著企

27、業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次越來越多、組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫，結(jié)果造成管理流程復(fù)雜、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。由于管理模式僵化，企業(yè)決策也往往失靈或失誤，以致錯(cuò)失良機(jī)或看不清形勢(shì)而盲目上馬一些項(xiàng)目，結(jié)果以失敗告終。沒有靈活的組織管理模式和決策機(jī)制，就不可能有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭力。 、 創(chuàng)新能力低下 企業(yè)創(chuàng)新能力本身是其核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵部分。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭力，一個(gè)主要的原因可能在于大多數(shù)企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神以致創(chuàng)新能力低下。由于對(duì)創(chuàng)新的重視和投入不足，我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)根本不可能開發(fā)出具有市場(chǎng)競(jìng)爭力的新品牌，更不要談提升核心競(jìng)爭力了。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，品牌是競(jìng)爭的關(guān)鍵，沒

28、有品牌就沒有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而沒有創(chuàng)新，品牌就失去了其源泉。 第三節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)具備的核心競(jìng)爭力 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭力具備以下四個(gè)特性：用戶價(jià)值性，主要體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在保證用戶對(duì)房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟(jì)性要求的前提下，產(chǎn)品在房型、環(huán)境、配套設(shè)施等方面具有超前性和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)增值或具有一定的增值空間；延展性，指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為滿足客戶的要求，提供的物業(yè)管理、中介服務(wù)和社區(qū)服務(wù)等衍生服務(wù)；獨(dú)特性，指企業(yè)所特有的，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭對(duì)手所擁有的，如土地儲(chǔ)備、地段、資源整合等方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；動(dòng)態(tài)性，企業(yè)核心競(jìng)爭力是在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累形成的，它作

29、為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動(dòng)力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過房地產(chǎn)開發(fā)的生命周期。 房地產(chǎn)企業(yè)或以房地產(chǎn)開發(fā)為主的企業(yè)的核心競(jìng)爭力可以扼要概括為土地資源、資本規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營三個(gè)方面，而把經(jīng)營細(xì)分以后，又可以把核心競(jìng)爭力概括為六個(gè)要素：即土地資源、資本規(guī)模、市場(chǎng)把握、品質(zhì)控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷管理。 土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的核心生產(chǎn)資料，獲得優(yōu)質(zhì)低價(jià)的土地成為房地產(chǎn)開發(fā)的最為關(guān)鍵的能力，在我國房地產(chǎn)行業(yè)剛露出雛形的時(shí)候，許多房地產(chǎn)公司掌握了大量的土地，甚至承擔(dān)了部分政府的職能。這類公司以各地的城建開發(fā)公司、住宅建設(shè)公司等為代表，如80年代的“深房集團(tuán)”，他們的核心競(jìng)爭能力以擁有豐富的土地資源為

30、特征，他們的優(yōu)勢(shì)就是大量的土地儲(chǔ)備、低廉的土地價(jià)格。但是，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)越來越規(guī)范，土地使用權(quán)的出讓逐步趨向公開、公平，大量土地將通過公開拍賣或招標(biāo)獲得，因此土地獲得的能力越來越取決于公司的資金實(shí)力，現(xiàn)有的通過各種非市場(chǎng)化渠道獲得土地的能力所起的作用將逐漸減弱。 房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，企業(yè)在資本規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)將顯得越來越重要，其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是可開發(fā)大規(guī)模項(xiàng)目，大規(guī)模項(xiàng)目配套比較齊全，容易規(guī)劃，在市場(chǎng)上也更受歡迎；二是能夠抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)不景氣情況下，許多房地產(chǎn)公司由于投入的資金無法通過銷售及時(shí)回收，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，只好大幅降價(jià)出售，甚至成為爛尾盤，但如果是具有足夠資金儲(chǔ)備的公

31、司，就有能力度過此困難期；三是土地儲(chǔ)備實(shí)力雄厚，通過大規(guī)模的儲(chǔ)備和開發(fā)土地，能有效降低土地獲得及開發(fā)成本。 房地產(chǎn)企業(yè)如果擁有了準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，則無疑會(huì)使房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中得心應(yīng)手。從市場(chǎng)實(shí)踐看，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)來說也至關(guān)重要，其中包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)等。消費(fèi)者對(duì)住宅的功能、環(huán)境、戶型等方面的要求越來越嚴(yán)格，一些房地產(chǎn)公司敏銳地抓住了市場(chǎng)的變化，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力作為最主要的核心競(jìng)爭力培養(yǎng)，使這些公司在市場(chǎng)競(jìng)爭中脫穎而出。在這方面萬科和金地是其中的代表者。2000年，中國一部分房地產(chǎn)人士倡導(dǎo)的新住宅運(yùn)動(dòng)正是以這些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，改善中國的居住環(huán)境。目

32、前，優(yōu)秀設(shè)計(jì)的價(jià)值已經(jīng)完全在房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售中體現(xiàn)出來。中國的房地產(chǎn)業(yè)在近十年來，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新已成為生存之道。以深圳的住宅為例，從居住概念上，由單純的居住發(fā)展到具有休閑、社交、健康、度假概念的社區(qū)；從社區(qū)建設(shè)上，由原來單純的居住套間住宅，發(fā)展到包括具有豐富設(shè)施的會(huì)所、優(yōu)美的環(huán)境、完善物業(yè)管理服務(wù)的新型住宅小區(qū)，產(chǎn)品的創(chuàng)新可以說無處不在。 第四節(jié) 提升萬科公司核心競(jìng)爭力的途徑 隨著市場(chǎng)的變化、政策的調(diào)整和競(jìng)爭的加劇，核心競(jìng)爭力的內(nèi)涵也必然發(fā)生變化，企業(yè)必須通過不斷的調(diào)整和完善與之相適應(yīng)，培育和提升核心競(jìng)爭力已成為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。根據(jù)上述對(duì)核心競(jìng)爭力的分析，結(jié)合萬科公司目前的經(jīng)營

33、現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)提升的核心能力為：在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，保持企業(yè)長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的能力。 、 提升市場(chǎng)價(jià)值意識(shí)，創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品要真正成為商品，最重要的是被消費(fèi)者認(rèn)購或使用，實(shí)現(xiàn)其商品的使用價(jià)值。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的大小取決于消費(fèi)者的滿意度或其產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因而，從企業(yè)產(chǎn)品角度來說，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。房地產(chǎn)企業(yè)是大資金投入，高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，一定要通過建造高質(zhì)量、高信譽(yù)、高附加值的精品來打造企業(yè)品牌，將社會(huì)的潛在價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最大價(jià)值；從消費(fèi)者角度來說，房地產(chǎn)企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以消費(fèi)者需求為目標(biāo)，建立和完善企

34、業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研、營銷體系，認(rèn)真研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，善于掌握瞬息萬變的市場(chǎng)和需求，把握行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，了解競(jìng)爭對(duì)手的市場(chǎng)變化，根據(jù)市場(chǎng)的需求，科學(xué)合理地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品定位和營銷策略，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭力創(chuàng)造市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 、 加快技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以創(chuàng)新為第一生存條件的環(huán)境。創(chuàng)新始終是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的一大考驗(yàn)。房地產(chǎn)業(yè)是知識(shí)密集型行業(yè)，具有技術(shù)含量高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高和技術(shù)要求高的特點(diǎn)，隨著城市化的不斷推進(jìn)和發(fā)展，現(xiàn)代住宅不僅僅是休息、居住的場(chǎng)所，也是人們社交、辦公和談生意的地方，這就要求開發(fā)商不斷滿足消費(fèi)者的多元需求，不斷提高新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，提高建筑產(chǎn)品的科技含量

35、，在住宅的戶型設(shè)計(jì)、功能設(shè)置、區(qū)域劃分等方面充分體現(xiàn)“以人為本“的宗旨，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要高度重視消費(fèi)者的健康、安全、環(huán)保、綠化、節(jié)能、便捷以及個(gè)人生活的私密性等，注重新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，不懈追求科學(xué)合理，充分彰顯產(chǎn)品個(gè)性，提升技術(shù)創(chuàng)新理念，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭力創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 、 健全完善快速高效的信息管理系統(tǒng) 未來的市場(chǎng)競(jìng)爭越來越依靠健全的信息管理系統(tǒng)，企業(yè)信息化程度的高低將對(duì)企業(yè)把握未來環(huán)境的能力以及企業(yè)內(nèi)部管理溝通具有重要的作用。我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)更加重視信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，首先在已有基礎(chǔ)上拓展集團(tuán)級(jí)的信息管理系統(tǒng)平臺(tái)，其次加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)、外部信息的收集、加工和分析處理能力。 、

36、完善管理體制，創(chuàng)建管理優(yōu)勢(shì) 房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，在其生產(chǎn)、流通和消費(fèi)過程中涉及多個(gè)行業(yè)，直接對(duì)幾百大類、幾萬個(gè)品種的產(chǎn)品提出需求的產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)中，又包括項(xiàng)目策劃、市場(chǎng)調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計(jì)、拆遷安置、建筑施工、市場(chǎng)營銷、物業(yè)管理等多個(gè)環(huán)節(jié)，要有效整合資源，實(shí)現(xiàn)最佳效應(yīng)，必須要有科學(xué)合理的管理體制作保證。管理出效益，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要求，建立和完善與市場(chǎng)相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相一致的管理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的系統(tǒng)工程中，要上下形成“職責(zé)明確、行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有序、獎(jiǎng)懲分明”的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)崗位責(zé)任化、運(yùn)轉(zhuǎn)程序化、行

37、為規(guī)范化，做到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，通過人性化和制度化管理，最大限度地整合人、財(cái)、物等有形資產(chǎn)和技術(shù)、品牌、信譽(yù)等無形資源，在不斷自我完善、自我否定和改革創(chuàng)新中加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭力創(chuàng)建管理優(yōu)勢(shì)。 、 鞏固并加強(qiáng)知名的產(chǎn)品品牌和優(yōu)秀企業(yè)形象 萬科公司已具有一定的產(chǎn)品品牌美譽(yù)度，其在國內(nèi)的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的宣傳和地位也有所建樹，但鑒于目前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，多家企業(yè)都在積極建立和宣傳自身企業(yè)形象，萬科公司雖為國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一，與其它國家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭企業(yè)相比仍有明顯的差距。為了進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象的影響力、渲染力、沖擊力、震懾力。我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)從兩個(gè)方面重點(diǎn)建設(shè)： （1）加強(qiáng)

38、住宅小區(qū)物業(yè)管理服務(wù)，做到把真正的實(shí)惠帶給顧客。 （2）加強(qiáng)住宅產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，在市場(chǎng)競(jìng)爭中樹立生態(tài)、智能住宅產(chǎn)品的形象，同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品形象、企業(yè)形象的宣傳力度。 （3）加強(qiáng)企業(yè)的售后服務(wù)，從而帶動(dòng)提升企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、形象價(jià)值和人員價(jià)值的連鎖效益，為消費(fèi)者提供更多的顧客讓渡價(jià)值，從而吸引更多的潛在顧客群體。前言 目的：物業(yè)管理行業(yè)在今日的中國大陸仍屬于房地產(chǎn)業(yè)的附屬產(chǎn)業(yè)，與香港、國外尚存在較大差距。深圳物業(yè)公司作為行業(yè)的佼佼者，只有不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的、優(yōu)秀的其他公司，才能使自己的發(fā)展更加順利。中國物業(yè)才有可能從附屬產(chǎn)業(yè)的地位上徹底獨(dú)立。 Objective: the property man

39、agement industry in todays China still belongs to the real estate industry, the affiliated with Hong Kong and overseas existing gap. Shenzhen property company as the industry leader, only by constantly learning advanced, excellent other company, can we make our own development more smoothly. Chinas

40、property is possible from affiliated industry position of radical independence. 第一章 行業(yè)宏觀分析 第一節(jié)、物業(yè)管理的起源與歷史 一、大陸 我國的物業(yè)管理首先是從住宅管理開始的，是從改革開放的前沿深圳河沿海開放城市廣州開始的。 1981 年 3 月，深圳市成立了第一家涉外商品房管理的專業(yè)公司深圳市物業(yè)管理公司，開始對(duì)深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)涉外商品房實(shí)施統(tǒng)一的物業(yè)管理，標(biāo)志著這一新興行業(yè)的誕生。隨后的幾年，物業(yè)管理公司專業(yè)化、社會(huì)化、企業(yè)化的管理經(jīng)驗(yàn)的到推廣。到 1993 年，深圳市已有專業(yè)性物業(yè)管理公司和內(nèi)設(shè)物業(yè)管理專業(yè)機(jī)

41、構(gòu)的單位逾百家， 6 月又成立全國首家物業(yè)管理協(xié)會(huì)深圳市物業(yè)管理協(xié)會(huì)。廣州于 1981 年也開始在新建住宅小區(qū)東湖新村試點(diǎn)實(shí)行新型的管理辦法。在沿海開放城市幾年來物業(yè)管理試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 1994 年 3 月建設(shè)部頒布了 33 號(hào)令，即城市新建住宅小區(qū)管理辦法，明確指出：“住宅小區(qū)應(yīng)當(dāng)逐步推行社會(huì)化、專業(yè)化的管理模式。由物業(yè)管理公司統(tǒng)一實(shí)施專業(yè)化管理?！?目前，物業(yè)管理這一新興行業(yè)已在我國初步形成，其標(biāo)志是： （一）物業(yè)管理隊(duì)伍已初具規(guī)模。 據(jù)建設(shè)部資料統(tǒng)計(jì)，我國專業(yè)物業(yè)管理機(jī)構(gòu)到 2000 年為止，已達(dá) 3 萬多家，從業(yè)人員達(dá) 200 多萬人。 （二）物業(yè)管理協(xié)會(huì)相繼成立。 繼深圳物業(yè)管理

42、協(xié)會(huì)成立后，海南、上海、廣州等都相繼成立了物業(yè)管理協(xié)會(huì)，這不僅標(biāo)志著物業(yè)管理作為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)存在，而且對(duì)處于初期階段的行業(yè)的健康成長，也起到了十分積極的作用。 （三）物業(yè)管理范圍不斷擴(kuò)大 。我國物業(yè)管理已經(jīng)從住宅小區(qū)的管理逐步擴(kuò)大到各類辦公樓宇、商業(yè)中心、旅游酒店以及工業(yè)大廈的管理，并且呈現(xiàn)了多類型、多層次的管理格局。 （四）物業(yè)管理人員的培訓(xùn)不斷加強(qiáng)。 新興的行業(yè)需要新型的管理人才，我國對(duì)物業(yè)管理人才的培訓(xùn)，從學(xué)歷教育到崗位證書，從高級(jí)管理人員到一般管理人員，已引起重視并逐步走上正軌。為規(guī)范行業(yè)發(fā)展和提高從業(yè)人員的素質(zhì)， 2003 年 6 月 8 日 頒布的物業(yè)管理?xiàng)l例明確提出“持證上崗”

43、和“就業(yè)準(zhǔn)入”概念 （五）政府規(guī)范和引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的能力大大提高。 作為一個(gè)新興行業(yè) , 物業(yè)管理的發(fā)展離不開政府的規(guī)范和引導(dǎo) , 物業(yè)管理的行政主管部門從多方面入手 , 積極主動(dòng)地做好這一工作。主要舉措有 : 加強(qiáng)法規(guī)政策的制定 : 從 1988 年深圳市住房制度改革的配套細(xì)則住宅區(qū)管理細(xì)則 , 到 1994 年深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)住宅區(qū)物業(yè)管理?xiàng)l例 , 再到 2003 年物業(yè)管理?xiàng)l例等規(guī)章制度的出臺(tái)，為行業(yè)健康有序的發(fā)展提供了法律保障。對(duì)物業(yè)管理企業(yè)推行資質(zhì)審定，提高了企業(yè)競(jìng)爭力和行業(yè)檔次，促進(jìn)了行業(yè)內(nèi)的優(yōu)化組合。實(shí)行物業(yè)管理人員持證上崗，對(duì)提高從業(yè)人員的素質(zhì)和能力有著重要的作用。 二、香港 (一）

44、 法律法規(guī)齊全 (二） 香港是一個(gè)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，為保證物業(yè)管理市場(chǎng)在既有競(jìng)爭又有秩序的環(huán)境中良好運(yùn)作，在整個(gè)行業(yè)創(chuàng)業(yè)開始就將其納入法制的軌道。香港的法律條例條款很完整，所有的條例均列入香港法例某一章節(jié)，一個(gè)條例下面還附屬若干個(gè)條例。在物業(yè)管理方面最主要的條例和法律文件是建筑物管理?xiàng)l例和公共契約。前者是根據(jù)香港法例第344章制定的，并為業(yè)主法團(tuán)（業(yè)主委員會(huì)）的成立和運(yùn)作及物業(yè)管理公司經(jīng)理提供一個(gè)綱領(lǐng)，其主要目的：一是方便成立業(yè)主法團(tuán)；二是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主法團(tuán)轄下管理委員會(huì)的監(jiān)管；三是根據(jù)大廈公契引入與大廈管理有關(guān)新的措施；四是擴(kuò)大土地審裁處的職權(quán)范圍，使大廈管理事宜也包括在內(nèi)。后者對(duì)發(fā)展商、業(yè)主

45、、物業(yè)管理公司三方面的權(quán)利、義務(wù)都有明確的規(guī)定。除此之外，與物業(yè)管理相關(guān)的條例還有很多。如職業(yè)安全及健康條件、保安及護(hù)衛(wèi)業(yè)服務(wù)條例、個(gè)人資料（私隱）條例、建筑物條例、電力及電力工作人員條例、升降機(jī)及自動(dòng)梯（安全）條例等。 (三） 香港法律除有明確的條款規(guī)定外，還有仲裁和處置的專門機(jī)構(gòu)。如對(duì)于大廈管理糾紛的處置就有兩條途徑：一是對(duì)于5萬港元以下的欠費(fèi)，則由“小額錢債法庭”處理，快速簡便；二是對(duì)于5萬港元以上欠費(fèi)或違章搭建、侵占公共地方、業(yè)權(quán)糾紛等可由土地審裁處裁定或上法庭打官司。 (四） 專業(yè)化程度高 (五） 香港的物業(yè)管理，從50年代發(fā)展至今，已成為新型的服務(wù)行業(yè)，其專業(yè)化程度十分高。不僅物業(yè)

46、公司內(nèi)部管理人才和管理手段已經(jīng)專業(yè)化，而且物業(yè)管理的各類專業(yè)公司正逐步取代物業(yè)公司的作用，這在香港已十分普遍。清潔服務(wù)、保安服務(wù)、工程維修、綠化保養(yǎng)、停車場(chǎng)管理、會(huì)所管理、服務(wù)公寓管理等等都有專業(yè)公司，在工程維修方面還派生出空調(diào)維修專業(yè)公司、電梯維修專業(yè)公司，物業(yè)公司只要對(duì)這些專業(yè)公司進(jìn)行檢查、控制即可。 (六） 市場(chǎng)體系完善 (七） 香港的物業(yè)管理市場(chǎng)運(yùn)作十分規(guī)范，主要體現(xiàn)在： (八） 1.用法律來規(guī)范物業(yè)管理市場(chǎng)的運(yùn)作，政府只制定相關(guān)法律法規(guī)，一般不干預(yù)市場(chǎng)，一切都由市場(chǎng)決定。如物業(yè)管理收費(fèi)由市場(chǎng)決定，政府部分不可能確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。而上海除外銷商品房和辦公樓均按市場(chǎng)定價(jià)外，居住物業(yè)則由物價(jià)局

47、制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 2.招投標(biāo)機(jī)制規(guī)范。業(yè)主選聘物業(yè)公司，或物業(yè)公司選聘專業(yè)公司，均通過市場(chǎng)招標(biāo)完成，嚴(yán)格按“公平、公正、合理”的原則，形成物業(yè)管理公司與發(fā)展商或業(yè)主與專業(yè)公司在市場(chǎng)上的雙向選擇。在一個(gè)集團(tuán)中的兩個(gè)專業(yè)公司也會(huì)形成競(jìng)爭，如新世界創(chuàng)建屬下的統(tǒng)一警衛(wèi)公司和大眾警衛(wèi)公司，也是共同參與競(jìng)爭，互不相讓。 3.物業(yè)管理公司協(xié)會(huì)民間化。從協(xié)會(huì)的運(yùn)作看，上海的協(xié)會(huì)帶有政府行業(yè)管理的色彩，而香港的協(xié)會(huì)則由香港各大物業(yè)管理公司參加，會(huì)長、副會(huì)長、事理會(huì)委員均由各公司選派代表，經(jīng)選舉產(chǎn)生，會(huì)長、副會(huì)長等職務(wù)不搞終身制。協(xié)會(huì)既向政府及有關(guān)部門提供專業(yè)的物業(yè)管理方面的建議和意見，也是物業(yè)經(jīng)理的代言人，并對(duì)行

48、業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，提供專業(yè)培訓(xùn)。 (九） 注重員工培訓(xùn) (十） 香港物業(yè)管理人員之所以能有較高的素質(zhì)，應(yīng)歸功于對(duì)培訓(xùn)工作的重視和建立一套嚴(yán)密的培訓(xùn)制度。從管理角度看，沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的隊(duì)伍，是不能適應(yīng)物業(yè)管理現(xiàn)代化和專業(yè)化要求的。在香港，物業(yè)公司把加強(qiáng)員工的專業(yè)培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要的基本工作，通過各種形式，開展不同層次的培訓(xùn)，包括職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、專題講座、學(xué)歷提升等，著重對(duì)員工進(jìn)行思想作風(fēng)、遵紀(jì)守法、職業(yè)道德和服務(wù)態(tài)度等方面的教育，注重員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能訓(xùn)練，以提高員工的管理服務(wù)水平。 三、韓國日本 韓國和日本物業(yè)管理發(fā)展較為成熟。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （一）物業(yè)管理的法律基礎(chǔ)比較好。

49、目前，韓國和日本物業(yè)管理的基本法律是區(qū)分所有法（區(qū)分所有權(quán)法）。物業(yè)管理中所涉及的大部分法律關(guān)系，如業(yè)主與業(yè)主的關(guān)系、業(yè)主大會(huì)和業(yè)主委員會(huì)的產(chǎn)生、業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)的關(guān)系等，均在區(qū)分所有法中得到闡述或體現(xiàn)。為了進(jìn)一步規(guī)范物業(yè)管理，日本還頒布了專門的物業(yè)管理法律對(duì)物業(yè)管理涉及的各類法律關(guān)系，特別是對(duì)從業(yè)的公司、人員的資格規(guī)定以及管理者與業(yè)主之間的權(quán)責(zé)關(guān)系作了更加明確的規(guī)定。此外，韓國和日本實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多年，以市場(chǎng)規(guī)則為基礎(chǔ)建立的法律體系非常完善。這方面也有利于物業(yè)管理的發(fā)展。 （二）韓國、日本對(duì)從事物業(yè)管理的企業(yè)、人員均有很高的要求，并重視對(duì)從業(yè)人員的培訓(xùn)教育。韓國、日本的物業(yè)管理企業(yè)均需領(lǐng)取特

50、別的經(jīng)營許可證才能夠從事物業(yè)管理。物業(yè)管理從業(yè)人員必須經(jīng)過一定的考試并取得資格后才能擔(dān)任管理職務(wù)。日本以前對(duì)物業(yè)管理企業(yè)及從業(yè)人員的管理比較松散，造成物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量差、管理水平低，居民不滿意。針對(duì)這種情況，日本在法律中對(duì)物業(yè)管理企業(yè)和從業(yè)人員進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。法律的實(shí)質(zhì)性條款共有六章，其中有兩章是關(guān)于企業(yè)和人員的資格、考慮及登錄等問題的。 （三）物業(yè)管理的社會(huì)環(huán)境比較好。韓國從戰(zhàn)后、日本從明治維新后就開始建立資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。其私權(quán)意識(shí)、等價(jià)交換意識(shí)很強(qiáng)。這種意識(shí)反映在物業(yè)管理上，一是公眾積極參與物業(yè)管理，二是業(yè)主接受花錢買服務(wù)的管理形式。由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，各種物業(yè)公司的服務(wù)收費(fèi)水平平

51、均化，所以業(yè)主的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)明確，即同類物業(yè)業(yè)主負(fù)擔(dān)的費(fèi)用基本一樣，大家都知道其基本的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，沒有多少價(jià)格上的爭議。業(yè)主支付物業(yè)管理費(fèi)是天經(jīng)地義的事情，如果拒付物業(yè)管理費(fèi)是違背社會(huì)道德規(guī)范和國家法律的。 （四）物業(yè)管理企業(yè)的專業(yè)化程度高。韓國、日本的物業(yè)管理發(fā)展水平較高。從考察的情況看，韓國和日本的大廈及住宅的管理水平比較齊整。房屋的維修保養(yǎng)及時(shí)，沒有失修失養(yǎng)的現(xiàn)象；大廈及住宅均很清潔，基本沒有衛(wèi)生死角。韓國、日本一般居住區(qū)的管理水平大約達(dá)到北京市的全國優(yōu)秀小區(qū)的管理水平。 韓國、日本的物業(yè)管理專業(yè)化水平高的另外一個(gè)表現(xiàn)是其社會(huì)分工的程度也高。物業(yè)管理企業(yè)與社會(huì)其它水、電、氣、維修等行業(yè)的分

52、工和協(xié)作關(guān)系緊密。特別值得關(guān)注的是，在一些比較小的住宅或大廈中，業(yè)主們比較容易地通過這種高度專業(yè)化的社會(huì)分工實(shí)現(xiàn)自我管理。 （五）韓國、日本物業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)特點(diǎn)是政府依靠社會(huì)中介組織實(shí)現(xiàn)對(duì)物業(yè)管理行業(yè)的規(guī)范和管理。韓國物業(yè)管理的全國性組織是住宅管理士協(xié)會(huì)，日本相關(guān)的全國性組織則比較多，如高層樓宇管理協(xié)會(huì)、電梯管理協(xié)會(huì)、住宅管理協(xié)會(huì)等等。這些協(xié)會(huì)一方面為會(huì)員提供市場(chǎng)信息、人員培訓(xùn)等服務(wù)，另一方面也從事行業(yè)規(guī)范化的工作。特別應(yīng)該提出的是，日本在關(guān)于推進(jìn)公寓管理規(guī)范化的法律中專門設(shè)定一章，規(guī)定要成立“推進(jìn)物業(yè)管理正規(guī)化中心”。中心為財(cái)團(tuán)法人，全國僅設(shè)一個(gè)。中心的主要任務(wù)是幫助管理工會(huì)（業(yè)主委員會(huì)）

53、推進(jìn)物業(yè)管理的正規(guī)化。 第二節(jié)、中國物業(yè)管理的發(fā)展現(xiàn)狀及原因分析 一、 發(fā)展?fàn)顩r及成因分析 （一）具備了規(guī)模龐大的市場(chǎng)基礎(chǔ) 我國擁有數(shù)以億計(jì)的物業(yè)基礎(chǔ)，而且隨著房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，物業(yè)的規(guī)模將越來越大，整個(gè)物業(yè)管理的市場(chǎng)需求是巨大的。初步估計(jì)，目前在管物業(yè)面積應(yīng)該突破100億平方米。物業(yè)管理龐大的市場(chǎng)基礎(chǔ)為物業(yè)管理的市場(chǎng)化奠定了基礎(chǔ)。賣方市場(chǎng)主體已基本形成。 目前我國物業(yè)管理公司已逾2萬家，雖然數(shù)目眾多，良莠不齊，但其中一部分物業(yè)管理公司經(jīng)過市場(chǎng)洗禮，其管理品質(zhì)已達(dá)到了一定程度的提高，品牌效應(yīng)已經(jīng)逐步凸現(xiàn)出來，具有搶占市場(chǎng)的能力，其行為將推動(dòng)物業(yè)管理的市場(chǎng)化進(jìn)程。物業(yè)管理賣方市場(chǎng)的主體已基本形

54、成，并具有一定的實(shí)力。 從物業(yè)管理的發(fā)展來看，物業(yè)管理最終的買方主體應(yīng)是業(yè)主委員會(huì)。但是目前業(yè)主委員會(huì)的運(yùn)作存在著諸多的問題，如業(yè)主委員會(huì)成立困難，缺乏相應(yīng)的資金支持，業(yè)主委員會(huì)成員素質(zhì)低下，并不能真正代表全體業(yè)主的心愿，業(yè)主委員會(huì)違規(guī)操作經(jīng)常發(fā)生，等等。這使得業(yè)主委員會(huì)在物業(yè)管理市場(chǎng)中的買方市場(chǎng)主體地位經(jīng)常缺位，物業(yè)管理的市場(chǎng)化缺乏最基本的形成要素，物業(yè)管理的市場(chǎng)化難以得到實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。自建自管仍處于主導(dǎo)地位，市場(chǎng)化正在啟動(dòng)。 （二）管理規(guī)模較小，專業(yè)化能力較低 目前，我國物業(yè)管理招投標(biāo)雖然取得了一定的成績，但總體上物業(yè)管理市場(chǎng)仍處于自建自管的狀態(tài)，管理規(guī)模較小，專業(yè)化能力較低，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

55、普遍低下。物業(yè)管理的招投標(biāo)還存在諸多的問題，物業(yè)管理的市場(chǎng)化程度并不高。但目前物業(yè)管理的發(fā)展已顯示出，物業(yè)管理的招投標(biāo)數(shù)目在急劇增加，物業(yè)管理的市場(chǎng)化正在啟動(dòng)，并有一觸即發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。專業(yè)化程度不高。 由于物業(yè)管理企業(yè)規(guī)模普遍過小，因此，物業(yè)管理實(shí)施專業(yè)化就比較困難。此外，目前市場(chǎng)上物業(yè)管理的專業(yè)化公司也不太成熟，如物業(yè)管理安全管理方面的專業(yè)公司就很少或沒有，清潔公司雖然很多，但由于人員工資過低，人員流動(dòng)過快，也影響了物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量。這些因素制約了物業(yè)管理專業(yè)化的實(shí)施。全國型的品牌格局沒有形成。 物業(yè)管理由于沒有進(jìn)行充分的競(jìng)爭，導(dǎo)致目前物業(yè)管理公司多而雜、小而全。除個(gè)別城市外，全國型的物業(yè)管理公司的品牌格局并沒有形成，大的品牌物業(yè)管理公司占據(jù)主要物管市場(chǎng)的局勢(shì)也沒有形成。這種狀況為未來物業(yè)管理市場(chǎng)的重新洗牌提供了良好的條件。地區(qū)間發(fā)展不平衡。 （三）各區(qū)域發(fā)展程度不一 中國物業(yè)管理在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和不發(fā)達(dá)地區(qū)差異很大，經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)的物業(yè)管理水平明顯滯后，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)則相對(duì)規(guī)范和成熟。一般來說，南方地區(qū)的物業(yè)管理水平高于北方地區(qū)，沿海城市的物業(yè)管理水平高于內(nèi)地城市，這種發(fā)展態(tài)勢(shì)形成了中國物業(yè)管