集中不集權(quán)分權(quán)不分散——集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討

1、集中不集權(quán) ,分權(quán)不分散集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討 在參與市場全球化競爭過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造“百年品牌” ，我國的集團(tuán)化公司或 隱性或顯性地以“做強(qiáng)、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè) 規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理問題， 說簡單點(diǎn)， 就是集團(tuán) 對所屬人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營等如何進(jìn)行管理的問題，即管理深度和范圍問題集權(quán)和 放權(quán)的問題， 而其中對人的管理尤為重要。 因?yàn)閷ζ渌矫娴墓芾矶际峭ㄟ^對人的管理和控 制來實(shí)現(xiàn)的。 因此對集團(tuán)化公司各層級人力資源管理的定位， 如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的 最大效用、 將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，

2、 是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來越感到 棘手的問題?！跋扔袃鹤雍笥欣献印笔俏覈蟛糠旨瘓F(tuán)化公司的“誕生模式”。這些集團(tuán)公司的發(fā)展 源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家， 在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后， 面對極具誘惑的廣大市場， 或縱 向一體化， 或橫向一體化，快速形成集團(tuán)公司。而面對規(guī)模龐大的公司群， 不同的多元化產(chǎn) 業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段， 不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期， 不同的企 業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平， 集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題。 根據(jù)我們的咨詢實(shí) 踐，這些問題可以主要?dú)w納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團(tuán)總 部制定“一刀切”的人力資源政策和

3、制度， 缺乏針對下屬企業(yè)的差異性， 產(chǎn)生的問題是“一抓就 死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯 后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對這種狀況“束手無策”；另一種情 況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力 資源政策體系“百花齊放”，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效 調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團(tuán)化公司的咨詢實(shí)踐，以典型的“集團(tuán) 公司次集團(tuán)公司三級公司”的三級人力資源管理體系為框架，進(jìn)行人力資源管理職能定 位和管理模式的設(shè)計(jì)探討，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司“集中不

4、集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理效 果和目標(biāo)。、集團(tuán)化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。（見圖1）I新華信正咯鈞策集團(tuán)化人力費(fèi)滙管理權(quán)型首先，人力資源的定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財(cái)務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行 直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門

5、，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門 進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度， 并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式， 人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。根據(jù)我們的咨詢其次，人力資源管理的定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。實(shí)踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當(dāng)企業(yè)中還

6、處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健 全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、 統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對于進(jìn)入成熟期、 人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源職能定位。第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及

7、不同層級的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資 源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素 質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位， 勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。特別需要注意的一個(gè)現(xiàn)象是， 在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的

8、整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上造成“政出 多門”和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層 級的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。、集團(tuán)人力資源管理的功能定位和管控模式設(shè)計(jì)。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實(shí)踐總結(jié)，集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務(wù)中心。（見圖2）直管型的全面管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)；顧問型的顧問服務(wù)中心模

9、式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)；監(jiān)控型的政 策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)， 對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。企業(yè)王型圖2:新華信正略鈞策人力費(fèi)源管控模式時(shí)務(wù)管理型具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源 管控模式三維定位模型”，從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員 素質(zhì)三個(gè)維度確定細(xì)分指標(biāo)，進(jìn)行評價(jià)打分，從而確定集團(tuán)對下屬公司的人力資源職能定位 和管理模式。

10、（見圖 3）人力資原完程甲人力洼源專業(yè)人員素質(zhì)!人力熒漩完程度 高 氐疽管型顧間型管型疙囊型曲管型11監(jiān)管型人力資漁專業(yè)人員素質(zhì)政策:中心定位適用情況1 用于逬入成熟期、養(yǎng)理體系怕對僅全.具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn) &養(yǎng)理.并且爲(wèi)要對市場變化作出快速反應(yīng)的下尿公司進(jìn)行的巷理人力資帝專業(yè)管理人員有一定的讎和索質(zhì).有紇力獨(dú)立1W定差 貝化的政榮和JWJ5顧阿展務(wù)中心定位適用情況下屎公司管理比校成熟特別是人力澆源養(yǎng)理體系儺全人力資源管理索質(zhì)較高能起立開展入力資源工作參股型的企業(yè).母公司沒有權(quán)利左管理上介入很深全面?zhèn)}理中心定位適用情況對干初創(chuàng)期的企業(yè).在人力掘涯管理制度和悻系不很儺全的情況T.或人力資原專

11、業(yè)人員素質(zhì)不高的悟況下適用單一的產(chǎn)業(yè).為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的車控和兔團(tuán)政茉的耳敢賈徹圉3:新華信正略鈞策人力資源管控複式三錐定位視型并結(jié)合企業(yè)實(shí)際特況 明確不同人力資源職能定位下的核心職能（見表1）由篥團(tuán)總解制癥統(tǒng)一的人力資 源政黃與管理制度在下風(fēng)二級 公司臺徹實(shí)施篥團(tuán)總郃人力輕施部會同總部 領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司王嗣T#逬行 任免.肴核篥團(tuán)總部詔n經(jīng)理、副婭理和 下毎公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、 考核、激助由總部相關(guān)韻？負(fù)貴下風(fēng)公司的工資總頷由總蹄 一核定、宙月報(bào)送工資報(bào)務(wù)初考核靈心將下延至下尿公司的 職能衿室經(jīng)理圾對下気公司的人員配宜及勞動 工資從總量上進(jìn)行管理篥團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力瓷 are理工作宙

12、織下鳳公司建立、規(guī)范、完 善現(xiàn)有悴系、猱程政漿監(jiān)控與指號下懇公司各 項(xiàng)人力資源政策、制度謝癥的 塔異和執(zhí)行監(jiān)控工作下凰公 司需報(bào)人力熒源部審核干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè):篥 團(tuán)中層干部和二級公司高層的 管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次篥團(tuán)中高層的培 訓(xùn)有效整合資源：對外關(guān)系、培 訓(xùn)資源、招聘渠道萼資源的有 效整合各項(xiàng)政策的知憤權(quán)人力熒源審計(jì)、監(jiān)督、檢査功 能培訓(xùn)中心HR人才堵養(yǎng)和輸送基地為下 錄公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才 中離級人才培訓(xùn)基地*集團(tuán)所 錄企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地 廷舷合中心統(tǒng)一對外閒和公共關(guān)系開展（如全國性招聘.與政府關(guān)系 等）培訓(xùn)輕源整合.培訓(xùn)湮程體系 和培訓(xùn)師兔資源庫人代理眼務(wù)袴

13、行業(yè)灰展形勢和內(nèi)夕屈勞動力 市場硏兄信患全篥團(tuán)HR信息 人力資源故茉研究信息 初 資源管理工具和方法指導(dǎo)中表1 :不同管控複式下的人力資源核心職能定位在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：1. 在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行工作；2. 在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策 和制度，但需報(bào)上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；3. 在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報(bào)集團(tuán) 審核或?qū)徟ㄟ^后執(zhí)行。案例：客戶是一家大型國有集團(tuán)公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A、B、

14、C、D，還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司， 四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。 集團(tuán)公司建立了較為完善的母子公司法 人治理結(jié)構(gòu)，對下屬 A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實(shí)行財(cái) 務(wù)型管控模式，由于 D 產(chǎn)業(yè)是將來集團(tuán)發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)總部對 D 產(chǎn)業(yè)實(shí)行操 作型管控模式，次集團(tuán)對下屬公司實(shí)行操作型管控模式。集團(tuán)公司以核心產(chǎn)業(yè)B 起家，通過多種資本運(yùn)作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。 由于集團(tuán)的快速膨脹， 人力資源管理水平滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展， 而且人力資源管理水平 層次不齊。 人力資源管理現(xiàn)狀是： 三級人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)建立時(shí)間不長

15、， 絕大多數(shù) 工作還停留在人事管理階段； 人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高， 特別是部分產(chǎn) 業(yè)集團(tuán) /三級公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因 而差異性有余而規(guī)范性、 系統(tǒng)化不足； 三級人力資源管理體系分工不明， 造成工作上的混亂； 核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團(tuán)公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此提出人力資源管控模式設(shè)計(jì)方企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式。經(jīng)過新華信正略鈞策咨詢項(xiàng)目組的管理診斷和專業(yè)分析，案和建議，結(jié)論性的核心觀點(diǎn)舉例如下：通過“三維模型分析”，為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，建議集團(tuán)總部將A、B

16、、C 三大核心行業(yè)板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐步向顧問服務(wù)中心過渡；將 D 產(chǎn)業(yè)定位為以全 面管理中心為主的人力資源管控模式；集團(tuán)總部在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、 完善自身流程體系、 提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì) 的基礎(chǔ)上， 逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位， 強(qiáng)化顧問服務(wù)功能， 最后過渡到顧問服 務(wù)中心功能；集團(tuán)總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為 顧問服務(wù)中心；二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主， 逐步向政策監(jiān)控中心過渡； 鑒于 C 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬三級公司人力資源管理基礎(chǔ)好， 產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式， 可率先嘗試定 位為政策監(jiān)控中心。并具體

17、制定了分階段的轉(zhuǎn)化實(shí)施方案(見圖4)目的二級人力資祿首叫系職耗悅示矗圖F嚴(yán)業(yè)E0 U0笛司）A業(yè)帚83 UtJ魚閒 xzlisjraas三蠅於司Ltrgwgtf匚產(chǎn)0一曲 traits）三段金司三換公司心wmdst也蚩輕瞬處簡 人力貫砒理跌三級址廚人力貸祿營理譽(yù)二 il 僉 av2-癬后三級人力竇涎T酣系職録帝冠圖HM9wms-iM- .M Hk | iMi am.SKiE s9 =* = F L滬辭51 1二叱詞）匸BtE砂口1頤匚督好；人力費(fèi)砒哥倉/力舟jW理都-一人勺脊猷JF8T打1區(qū)骨星- 中斗住整：左脫“百 止力張國養(yǎng)程甘刪璽-.-1-1 二二 土二二三圾埜面人力盜廉理篇 , an

18、1 三圾處司人力笊凍管理撓二肚咅；人力悟源邏理談! 三疑仝司人力押諫奮理站 （! ! V 三圾公司人力龍?jiān)芾碲w HI *!, 政髓監(jiān)莊申廿葩廉J擔(dān)審J圖4三、為便于企業(yè)的實(shí)踐操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后,需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計(jì)不 同職能定位下各層級人力資源管控要素和權(quán)限。（見表2）段賈監(jiān)複中蛀B0t A 恤二毗司 4 &沁司恵經(jīng)星工的人力苗辭略肘晞定審枇審挾tt蘇酬詰枸肘扁定宙移細(xì)恆屣射甯定審擠黃談制援的矚制n宙社謝定審核|人工龍卓控制trss經(jīng)Sf團(tuán)隊(duì)竝攬總忌厘啊聊務(wù)童賈人mI#核*其抱岀f團(tuán)甌越員誰mmsjsfeme審赴總廈軸料務(wù)竟畫人tdW賢奸t期M趣隊(duì)曲貿(mào)執(zhí)行XteirwwfiWfi宙赴期亍表E:不同管控梗式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計(jì)和制度制罡輪部的肅酬策二級仝祠輯酬鎖略 和粗宴的設(shè)計(jì)澆程 上甦行擋耳和把關(guān)住息會的扌旨導(dǎo)下謹(jǐn) 略的疋位 和務(wù)H制度的設(shè) 計(jì).撅思鄭人力賁 謙割審復(fù)