某石油化工公司治理結(jié)構(gòu)(doc10頁)正式版

1、案例一 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)一、本案例知識點1. 華南石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排。2. 股東與股東大會的權(quán)利與義務(wù)、股東大會的職責(zé)與議事規(guī)則，董事會與監(jiān)事會的結(jié)構(gòu)及權(quán)限責(zé)任的規(guī)定、董事會下屬委員會的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。3. 掌握公司治理的架構(gòu)下各機構(gòu)相互的約束、財務(wù)的分層管理機制及具體管理的內(nèi)容。二、考核要求（一）結(jié)合案例重點掌握：法人治理結(jié)構(gòu)中的主要財務(wù)問題（二）一般掌握：1. 中華人民共和國公司法，有關(guān)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范。2. 上市公司章程指引3. 中國上市公司治理準則主要內(nèi)容4. 中國證監(jiān)會關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)

2、意見 （ 2001-8-21 ）的主要內(nèi)容。習(xí)題 1） 名詞解釋獨立董事 關(guān)聯(lián)交易 類別股東 薪酬計劃 2） 二） 理論分析1. 該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會、董事會的財務(wù)分層管理作用是如何體現(xiàn)的？2. 該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認為集團公司如何才能與上市公司實現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)）？獨立董事的設(shè)立有何目的？3. 本案例中對董事會的權(quán)責(zé)是否進行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？4. 該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護措施？為何要提出此問題？5. 該公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部（內(nèi)部審計）這三者職能是否重疊？三

3、者的關(guān)系是什么？6. 董事長與總經(jīng)理是否分開對公司的決策有無影響？在何種情況分開或合一？綜合案例分析題資料根據(jù)下列案例資料，對神馬集團公司的財務(wù)體制進行分析?！爸袊耨R企業(yè)集團”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等 10 大系列 500 多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團。集團現(xiàn)擁有 8 家全資子公司、 5 家控股子公司、 5 家參股公司，資產(chǎn)總額50 億元，員工11 萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團針對企業(yè)集團管理的特點，積極地進行了集團管理的功能建設(shè)。要點包括：（ . 確定母公司在企業(yè)集團中的半導(dǎo)作用

4、作為企業(yè)集團的管理主體， 中國神馬企業(yè)集團設(shè)立了管理委員會， 它是集團的協(xié)商議事機構(gòu)。企業(yè)集團在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動， 不另設(shè)職能管理部門， 其日常工作由母公司職能部門負責(zé)完成。企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟技術(shù)交流等職能，在集團中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（ l ）制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（ 2）決定集團重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟合作，重大科技研究與開發(fā)項目；（ 3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；（ 4）編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；（ 5）推進集團結(jié)構(gòu)調(diào)整；（ 6）統(tǒng)一管理集團知識產(chǎn)

5、權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。（ . 統(tǒng)一企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國神馬企業(yè)集團進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個方面：（ 1 ）完善集團戰(zhàn)略管理體制。集團母公司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團發(fā) 展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實施、控制、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌管理，并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。 各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系， 按照集團母公司的統(tǒng)一部署， 從各向分擔(dān)的職貢及任務(wù)入手， 負責(zé)抓好集團發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實工作。（ 2 ）建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、

6、信息反饋、 調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制， 即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（ 3 ）健全集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度。在對集團戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標進行層層分解的基礎(chǔ)上， 按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則， 對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤進行考核及獎罰， 對各子公司貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進行考核及獎罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個方面：（ l ）集團上下進一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強市場意識和競爭意識，樹立危機感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng)濟體

7、制和市場形勢。（ 2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進行重點研究開發(fā)，優(yōu)化集團產(chǎn)品組合，提高集團產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（ 3 ）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團發(fā)展為目標，以資本為紐帶，在企業(yè)集團內(nèi)部實行資產(chǎn)和機構(gòu)重組。（ 4） 積極組織研究生存空間， 不斷研究完善集團戰(zhàn)略目標。 強化集團產(chǎn)品、 技術(shù)開發(fā)力度，加強與國外先進企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系， 跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、 新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步發(fā)展。（ 5 ）深化企業(yè)內(nèi)部改革，強化企

8、業(yè)內(nèi)部管理，提高集團決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的激勵和約束機制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強企業(yè)民主建設(shè)， 增強凝聚力， 使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)”成為集團發(fā)展的根本原則。（ 6）完善市場機制，組織強大力量研究、制定競爭策略。對集團的市場實行統(tǒng)籌安排，運用綜合高效的營銷手段，在國內(nèi)外建立比較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擴大集團產(chǎn)品的市場占有率。（ 7 ）集團建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢，提高集團的融投資功能。（ 8 ）全面樹立”以人為本”的管理思想，加大教育投入，加強員工培訓(xùn)力度，全面提

9、高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展提供人力資源保證。3. 統(tǒng)一企業(yè)集團的技術(shù)研究和開發(fā)（R& D）功能企業(yè)集團建立以母公司為集團的技術(shù)開發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以專家委員會為咨詢機構(gòu)， 技術(shù)中心為實施機構(gòu)的技術(shù)開發(fā)體制， 對集團的技術(shù)研究和開發(fā)實行集中統(tǒng)一 管理。4. 統(tǒng)一企業(yè)集團融投資功能。（ 1） 實行一體化的融資和投資管理體制。 集團母公司作為集團的融資中心和投資中心對融投資實行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資項目必須報經(jīng)母公司董事會討論決定后方可實施。（ 2）集團公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。（ 3）加快推行“財務(wù)

10、總監(jiān)制”。建立集團母公司向各子公司派出財務(wù)總監(jiān)制度，對各子公司的財務(wù)管理工作實行直接監(jiān)管。（ 4）進一步加大對投資項目的監(jiān)管力度。在規(guī)范投資項目的可行性研究、立項報批和監(jiān)督實施的基礎(chǔ)上， 進一步完善投資項目的監(jiān)管制度， 對工程建設(shè)投資項目和對外投資項目的實施過程，由集團母公司運營部會同有關(guān)部門進行跟蹤監(jiān)督， 對投資效果進行評價和考核， 根據(jù)投資項目的實施效果及運營收益情況，對負責(zé)單件或負責(zé)人進行獎罰，進一步強化對投資項目的監(jiān)管力度。5. 統(tǒng)一企業(yè)集團的資本運營功能集團母公司作為集團的資本運營中心，設(shè)立了資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。6. 1

11、）實行集中統(tǒng)一的資本運營體制。集團母公司作為集團的資本運營中心，由母公司資產(chǎn)運營委員會對集團的資本運營實行集中統(tǒng)一管理。7. 2）進一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運營效率和盈利能力， 按照集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略， 在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上， 剝離不良資 產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進一步對存量資產(chǎn)進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。8. 3）加大知識產(chǎn)權(quán)的運營力度。中國神馬企業(yè)集團擁有專利、技術(shù)、商業(yè)信譽等價值巨大的知識產(chǎn)權(quán)。因此，運用通過轉(zhuǎn)讓商標使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識產(chǎn)權(quán)的運營效率。6. 加強市場營銷功能集團母公司設(shè)有代銷公司（分公司），統(tǒng)

12、一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。 母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制， 并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。（ l ）完善國內(nèi)市場營銷管理體系。集團母公司對國內(nèi)市場營銷實行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實施國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略，對國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立實行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。（ 2）全面實施名牌戰(zhàn)略。堅持從進一步強化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護體系、不斷以提高各類產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷。（ 3）進一步強化市場開拓能力。為不斷增強市場競爭能力，提高國內(nèi)市場占有率，公司重點抓好營

13、銷隊伍建設(shè)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍。案例一：分析1 、 該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比有何差異，該模式下股東大會、董事會的財務(wù)分層管理作用如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)下的科層體系。與傳統(tǒng)的直線職能式結(jié)構(gòu)相比的差異為：直線職能結(jié)構(gòu)是將集團公司的管理人員分為兩類：一類是擁有對垂直下級實行統(tǒng)一指揮、 全面負責(zé)的人員； 另一類是只對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與參謀咨詢， 但不能對下級進行直接指揮和下達命令的人員。 這種組織結(jié)構(gòu)有助于克服或消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、 政令不一、 內(nèi)耗摩擦等職能制組織結(jié)構(gòu)的弊端，發(fā)揮政令統(tǒng)一、決策迅捷等優(yōu)點，又發(fā)揮了職能部門

14、的專業(yè)特長。而公司法人治理結(jié)構(gòu)的科層體系中，作為兩極的財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)是分離的，而這兩極之間的法人產(chǎn)權(quán)，它直接接受所有權(quán)的約束（即股東委托，由董事會代理） ，行使其完整的財產(chǎn)責(zé)任和日常事項決策權(quán)， 重大事項制定權(quán)。 同時， 又作為委托方委托經(jīng)理人員行使日常管理權(quán)。公司法人治理結(jié)構(gòu)，力圖通過上述多層代理關(guān)系，從激勵和監(jiān)督、責(zé)權(quán)利對等等方面形成一個相互制約， 又降低代理成本， 提高決策效率的組織體系， 這種結(jié)構(gòu)決定了股東如何行使其所有權(quán)？如何使經(jīng)營者有充分的激勵來發(fā)揮其人力資本優(yōu)勢， 同時又能保證對經(jīng)營者目標不偏離股東目標？并且由于公司法人治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)管理也是分層的，分為出資者、經(jīng)營者、

15、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，從而有利于明確權(quán)責(zé)，同時從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看，有利于公司財務(wù)內(nèi)部約束機制的有效形成O該模式下股東大會、董事會的財務(wù)分層管理作用這樣體現(xiàn)的:項目管理對象管理目標特征權(quán)限劃分出資者財務(wù)資本保值增值間接控制監(jiān)督權(quán)經(jīng)營者財務(wù)法人資產(chǎn)法人資產(chǎn)的有效配置和高效運行長遠（或決策）控制決策權(quán)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)現(xiàn)金性質(zhì)收益提高短期經(jīng)營執(zhí)行權(quán)2、 該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布狀況如何？你認為集團公司如何才能與上市公司在業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面實現(xiàn)五分開？為什么設(shè)立獨立董事？答：該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布完全符合公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求，由三權(quán)分離達到了分成股東大會（權(quán)利機構(gòu)

16、，行使決策權(quán)）、董事會（執(zhí)行機構(gòu)，行使執(zhí)行權(quán)） 、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)，行使監(jiān)督權(quán)）O就本案例來說，我認為作為發(fā)起人的華南石油化工集團是根據(jù)公司法、證券法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特別規(guī)定獨家發(fā)起設(shè)立的華南石化股份有限公司的，因此，它必須受公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，集團公司對其投資的上市公司應(yīng)嚴格按法律規(guī)定行使出資人的權(quán)利，不得利用其特殊地位謀取額外的利益，不得對股東大會人事選舉決議和董事會人事聘任決議履行批準手續(xù)，不得越過股東大會、董事會任免上市公司的高級管理人員，不得直接干預(yù)上市公司的決策及依法開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動，損害上市公司及其他股東的利益，除董事外的其他人員不得兼

17、任上市公司執(zhí)行人員，不得干預(yù)上市公司內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)立和運作，不得向上市公司及下屬機構(gòu)下達有關(guān)經(jīng)營情況的指令或指示，也不得以其他形式影響其獨立性，上市公司財務(wù)應(yīng)獨立。我認為集團公司就是這樣與上市公司在業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面實現(xiàn)五分開的。根據(jù)公司法、證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，上市公司應(yīng)建立獨立董事制度。獨立董事是指不在公司擔(dān)任董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能防礙其獨立客觀判斷的關(guān)系的董事。獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務(wù)。立董事應(yīng)當按照相關(guān)法律法規(guī)、 關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見和公司章程的要求，認真旅行職責(zé)，維護公司整體利益，尤其

18、要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨立董事應(yīng)當獨立履行職責(zé)， 不受上市公司主要股東、 實際控制人、 或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。 獨立董事最多兼5 家上市公司。 獨立董事除應(yīng)當具有法律法規(guī)賦予的職權(quán)外，上市公司還應(yīng)當賦予其特別職權(quán)， 如重大關(guān)聯(lián)交易、 向董事會提聘會計師事務(wù)所、 提請召開臨時股東大會等等，必須經(jīng)獨立董事認可等等。所以上市公司中要設(shè)立獨立董事。3 、 本案例中對董事會的權(quán)責(zé)是否進行了量化？尚有哪些不足？量化的度應(yīng)如何掌握？答： 本案例中對董事會的權(quán)責(zé)沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定， 下設(shè)委員會的具體職能中也沒有出現(xiàn)數(shù)量化的條款。存在的不足是更多地使用了 “重大” 事項

19、這一常用提法， 使投資者無法詳細明了公司治理結(jié)構(gòu)的具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約的機制。量化必須有度， 從股東和其他投資者的利益出發(fā)， 董事會的決策權(quán)必須限定在較小的范圍內(nèi)， 而且必須有具體的可衡量的指標， 指標的確定， 要根據(jù)公司的實際情況， 首先一個原則是按照公司立法規(guī)定屬于股東大會權(quán)利范圍內(nèi)的決定的事項，不能以章程或其他方式劃歸董事會的權(quán)利范圍， 這兩者權(quán)利是不具可授權(quán)性的。 第二個原則是授權(quán)比例既要有利于調(diào)動董事會的積極性， 又能使股東大會對重大事項保留決定權(quán)，有效維護股東利益，兩個目標皆不可偏廢。4 、 該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護措施？為何要提出此問題？答：該公司嚴格按照國際上市公

20、司的標準，注重保護中小股東權(quán)益，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭，注重與投資者的溝通，提高投資者關(guān)系服務(wù)質(zhì)量。該公司董事會秘書局在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格按照中國證監(jiān)會、 香港、 美國及英國證券監(jiān)督機構(gòu)的相關(guān)法律法規(guī)要求， 遵照信息披露主要包括定期報告，臨時公告及日常信息披露。另外，該公司制定了一系列的投資服務(wù)計劃，建立和健全及時與投資者溝通和及時披露信息的機制以提高公司的透明度， 通過面對面會談、 電子郵件、電話、傳真等多種形式，及時解答投資者、分析師的問題，搜集并分析證券分析師對公司的分析報告以及投資者對公司的意見， 每月定期向公司管理層反饋投資者的意見， 使公司管理層了解投資者關(guān)心的焦點問題。因為

21、這是根據(jù)公司法 、 證券法和其他法律法規(guī)的規(guī)定，要平等對待所有股東，特別是中小股東，保護其合法權(quán)益。所以，一定要提出這個問題。5 、 該公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部（內(nèi)部審計）這三者職能是否重疊？三者的關(guān)系是什么？答：該公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部（內(nèi)部審計）這三者職能是不重疊的。監(jiān)事會向股東大會負責(zé)，并依法行使下列職權(quán)：（ 1 ）檢查公司的財務(wù)，監(jiān)督董事、經(jīng)理和其他高級管理人員的行為；（ 2 ）核對董事會擬提交股東大會的財務(wù)報告、營業(yè)報告和利潤分配方案等財務(wù)資料，發(fā)現(xiàn)疑問以公司的名義委托注冊會計師、執(zhí)業(yè)審計師幫助復(fù)審，提議召開臨時股東大會；（ 3 ）代表公司與董事會交涉或?qū)Χ缕鹪V；

22、（ 4 ）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；（ 5 ）外部監(jiān)事會應(yīng)向股東大會獨立報告公司高級管理人員的誠信及勤勉盡責(zé)表現(xiàn)。審計委員會是董事會下設(shè)監(jiān)督機構(gòu)， 向董事會負責(zé)并報告工作， 代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制。它的職責(zé)是：（ 1 ）對公司聘任獨立的會計師及費用提出建議；（ 2 ）在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前，進行審計；（ 3 ）復(fù)核獨立會計師出具的報告；（ 4 ）檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；（ 5 ）指導(dǎo)公司內(nèi)部審計部門的工作；（ 6 ）審核公司內(nèi)部審計工作計劃；聽取公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題；7）（ 8 ） 審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當?shù)牡匚?。審計部（?nèi)部審計）是內(nèi)部審計部門，是屬于總部職能部門中的一個，對公司總裁班子負責(zé)，進行內(nèi)部審計工作。6 、 董事長與總經(jīng)理是否分開對公司的決策有無影響？在何種