管理學(xué)精要之精要,重點(diǎn)之重點(diǎn)

1、管理學(xué)精要之精要第一章1.1管理者做什么組織是被正式授權(quán)的人組成，他們一起工作以是實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。組織的共同點(diǎn)：1 不一定是商業(yè)機(jī)構(gòu) 2 有一定構(gòu)架，有章可循 3 有如何決策的規(guī)定管理者是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以特定方式對組織中的人員和工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的人。1 管理過程 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制3管理者的類型 高、中、低層管理者 共同點(diǎn)：1進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 2大量時間與人打交道 不同點(diǎn)：1高層、中層管理者的下屬是管理人員；基層管理者的下屬是員工。 2 時間安排不同 高：制定計劃、目標(biāo) 中：將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體方案 低：指揮、控制員工執(zhí)行方案4管理者角色的轉(zhuǎn)變今天的管理者更多的是團(tuán)隊

2、的領(lǐng)導(dǎo)者和服務(wù)者。5管理中人的因素6管理者還做什么 管理角色 3類 10種 亨利明茨伯格人際角色 信息角色決策角色掛名首腦監(jiān)督者沖突管理者領(lǐng)導(dǎo)者傳播者資源分配者聯(lián)絡(luò)者發(fā)言人談判家企業(yè)家7管理過程中人的因素8你想成為管理者嗎？ 約翰霍蘭 社會型 企業(yè)型 沙因職業(yè)錨1.2管理者面臨的挑戰(zhàn) 1技術(shù)創(chuàng)新2全球化3放松管制 4政局變化 5專業(yè)化分工的殺手 6全球勞動力 7向服務(wù)型和知識型工作的轉(zhuǎn)變1.3今天就是未來1現(xiàn)代的組織 1袖珍單元 2基于互聯(lián)網(wǎng)的控制系統(tǒng) 3團(tuán)隊協(xié)作2新型管理1更小的組織單元 2基于團(tuán)隊的組織 3決策權(quán)下放 4組織結(jié)構(gòu)扁平化 5管理權(quán)力的新基礎(chǔ)6知識型組織 7強(qiáng)調(diào)愿景和價值觀 8

3、 管理者變化 9 領(lǐng)導(dǎo)能力是關(guān)鍵10電子化第二章 全球環(huán)境下的管理2.1 在國外開展業(yè)務(wù)1.公司為什么國際化？ 1擴(kuò)大銷售 2獲取資源 3使銷售和供給來源豐富化 4通過在國外生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)來降低成本和提高質(zhì)量，減輕銷售額和利潤的波動海外擴(kuò)張的方式：1出口 2許可證安排 3特許經(jīng)營 4海外直接投資 5合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟 6全資子公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是國際業(yè)務(wù)的基本術(shù)語:多國公司：全球公司：2.2國際環(huán)境下的管理者1經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平匯率經(jīng)濟(jì)共同體和自由貿(mào)易2政治和法律壁壘貿(mào)易壁壘政治危機(jī)法律體系3社會文化環(huán)境價值觀語言和風(fēng)俗 不同社會價值觀的四個基本差異：1權(quán)利差距 2個人主義和集體主義

4、的差異 3氣質(zhì)差異4不確定性規(guī)避程度的差異4技術(shù)環(huán)境2.3全球環(huán)境下的管理工作1全球化營銷2全球化生產(chǎn)：把產(chǎn)品制造的不同流程設(shè)在世界不同的地方，目的是利用各國在生產(chǎn)成本和質(zhì)量上的差異3員工全球化2.4世界經(jīng)理人 1國際主義者2國際管理人才2.5國際管理過程 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制第三章3.1影響道德行為的因素1道德是指一個人或一個群體的行為準(zhǔn)則，包含判斷標(biāo)準(zhǔn)和倫理標(biāo)準(zhǔn)。2合法與合乎道德并非總是一致的。3個人標(biāo)準(zhǔn)4組織塑造道德行為5高級管理層的影響6道德政策及規(guī)范 1高層管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮應(yīng)有的作用 2規(guī)范必須得到正式的批準(zhǔn) 3要對規(guī)范進(jìn)行宣傳8如果有效推行道德建設(shè)？ 1強(qiáng)調(diào)高層管理者的承諾 2公布

5、道德規(guī)范3建立遵守機(jī)制 4各級員工都參與進(jìn)來 5結(jié)果測評3.2創(chuàng)造正確的文化1組織文化是組織中具有典型性的傳統(tǒng)和規(guī)范，以及組織成員共有的價值觀，包括1文化行為2行為標(biāo)志3企業(yè)價值觀和理念2管理者的影響管理者可以打造組織文化： 1明確期望 a公布正式的核心價值觀念 b用價值觀指導(dǎo)企業(yè)行為 2使用標(biāo)記和象征 a標(biāo)記和象征 b故事 c儀式于與慶典3.3管理者與社會責(zé)任1企業(yè)的社會責(zé)任，是指企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)以外，也應(yīng)當(dāng)向社會提供資源，為社會進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。2企業(yè)應(yīng)對誰負(fù)責(zé)管理資本理論：股東利益最大化 代表人 弗里德曼利益相關(guān)者理論：對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)利益相關(guān)者：被企業(yè)決策影響的所有社會團(tuán)體，包括雇員、股

6、東、消費(fèi)者、供應(yīng)商、經(jīng)理人、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。道德底線理論：自由追求利潤，行為不危害社會3如何提高社會責(zé)任感 a企業(yè)社會審查方法 b發(fā)揮內(nèi)部檢舉者的作用3.4勞動力多元化 一方面，聚集不同價值觀的人，有更加豐富的、多角度的解決方法，激發(fā)創(chuàng)造力；另一方面，這使得建立一個順暢運(yùn)作的工作團(tuán)隊更加困難。多元化管理：通過對組織體系的設(shè)計和通過對人的管理實(shí)踐，將多元化優(yōu)勢發(fā)揮到最大，危害降到最低。1多元化分類的標(biāo)準(zhǔn)2處理多元化問題的障礙1世俗與偏見 2種族中心主義 3歧視 4裝飾門面主義 5性別角色3通過多元化提高績效1提供有力的領(lǐng)導(dǎo)保障2研究評估公司的現(xiàn)狀 3提供多元化的教育與培訓(xùn) 4轉(zhuǎn)變文化和管理體系 5對多

7、元化項目進(jìn)行評價第四章4.1了解決策的制定決策制定過程就是提出分析方案，然后做出選擇的過程。1管理過程中的決策2 程序化決策，是一種重復(fù)而例行的決策，能夠用機(jī)械性的程序來解決。 非程序化決策，是獨(dú)一無二的和全新的決策，很大程度上依賴于主觀判斷，而且常常關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。 區(qū)別兩種決策的原因：1時間是寶貴的。程序化決策節(jié)省時間，符合“例外原則”。2不同的決策用不同的方法、途徑加以解決，根據(jù)對決策類型的區(qū)別，我們知道需要動用什么資源來解決問題。3理性決策過程 1界定問題，不要被表象所迷惑 2確定標(biāo)準(zhǔn)，分配權(quán)重 3提出方案 4分析方案 5選擇方案，實(shí)施方案，評價結(jié)果理性決策者的假設(shè)： 1擁有完

8、全的信息 2能夠準(zhǔn)確地定義問題 3能夠確定所有的標(biāo)準(zhǔn)4知道所有的方案 5能夠精確的計算4.2管理者如何決策1個體差異 a感知b 系統(tǒng)決策者：這類人對信息進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、搜索，然后慢而徹底地評價所有方案。 直覺決策者：這類人有選擇性地搜索信息，然后迅速對幾個方案進(jìn)行評估。2簡單決策法：當(dāng)人們依靠簡單的規(guī)則進(jìn)行啟發(fā)式?jīng)Q策時，就采用了簡單決策法。a限制了信息量，降低評價方案數(shù)目，決定可能不是最好的。b更快地進(jìn)行決策3界定問題的方法4先入為主5思維定式6組織障礙7現(xiàn)實(shí)中是如何決策的 有限理性：指管理者在制定決策時事根據(jù)自己的價值觀和才能，在信息處理能力的限制下，制定盡可能理性的決策。4.3怎樣制定

9、好的決策1創(chuàng)造性2增加知識3使用直覺4不過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果5決策時機(jī)恰當(dāng)4.4使用群體決策制定更好的決策1群體決策的利與弊 利弊1更多的觀點(diǎn)1多數(shù)人意見的壓力2增加了接受度2被個體所主導(dǎo)3群體會更加努力地執(zhí)行決議3過分投入導(dǎo)致為贏得爭論而開會4消耗更多時間5群體思維 2群體思維，是指3群體決策的改進(jìn)a頭腦風(fēng)暴法四個原則：1在所有建議提出之前不做評論2鼓勵異想天開3方案越多越好4在他人建議的基礎(chǔ)上提出自己的方案b吹毛求疵發(fā)c德爾菲法步驟：1定義問題 2專家匿名地、獨(dú)立地完成調(diào)查問卷 3分析、整理專家的意見，發(fā)到各位專家，開始第二輪4若干倫次，直到達(dá)成一致意見d名義群體法步驟e階梯法步驟4怎么樣主持一個

10、群體決策的討論會？1保證所有成員充分參與 2將觀點(diǎn)陳述與觀點(diǎn)評價區(qū)分開來3避免參與者直到討論4確保大家朝著克服困難的方向努力第五章5.1計劃的性質(zhì)和目的1計劃，對目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動過程進(jìn)行的具體描述2計劃的作用 1預(yù)先決策、有充裕的時間研究并權(quán)衡你的選擇2提供方向和目標(biāo)意識3提供衡量決策的統(tǒng)一框架4識別潛在機(jī)會和威脅，至少能降低長期風(fēng)險5有利于控制3計劃的類型 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃 作業(yè)計劃5.2計劃的過程 1設(shè)定目標(biāo)2分析環(huán)境，建立計劃的前提3擬定備選方案4評估備選方案5選擇并執(zhí)行計劃1計劃層級結(jié)構(gòu)團(tuán)隊合作對高級管理層的重要性：1CEO承擔(dān)復(fù)雜的協(xié)調(diào)任務(wù)，需要他人協(xié)作2下屬官員在專業(yè)領(lǐng)域和部門

11、運(yùn)作比CEO更專業(yè) 3團(tuán)隊成員參與制定戰(zhàn)略，他們將理解和支持CEO的決策4團(tuán)隊內(nèi)部合作有助于交流合作5跨部門、跨職能的交流有助于技術(shù)和管理創(chuàng)新2目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo) 部門目標(biāo) 作業(yè)目標(biāo)5.3設(shè)定目標(biāo)的方法1目標(biāo)可以起到激勵的作用團(tuán)隊將努力集中于他們認(rèn)同的具體目標(biāo)上。2設(shè)定激勵性目標(biāo)的方法 a明確的目標(biāo)b可衡量的目標(biāo) c有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)d鼓勵參與下屬參與制定目標(biāo)的五個方面好處：1員工認(rèn)為自己對目標(biāo)的產(chǎn)生過程有一定影響2員工設(shè)定目標(biāo)水平較高3盡管目標(biāo)相對困難，員工不感覺4通常有較高績效5消除員工的抵制心理3目標(biāo)的表達(dá)方式闡述目標(biāo)的四點(diǎn)模型：1什么方式2什么結(jié)果3什么時間截止4什么為代價4目標(biāo)

12、管理的具體應(yīng)用目標(biāo)管理，主管與下屬共同設(shè)定目標(biāo)，然后定期進(jìn)行信息反饋。優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行得當(dāng)，得到具體的、可衡量的、員工參與的目標(biāo)5個步驟：1設(shè)定組織目標(biāo)2設(shè)定部門目標(biāo)3討論部門目標(biāo)4設(shè)定個人目標(biāo)5反饋信息要求：1目標(biāo)被具體化、量化，確?，F(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性2應(yīng)定期評估和更新目標(biāo)，有靈活性，在條件允許下進(jìn)行變更目標(biāo)管理的主要目的是將個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)整合一個整體。5.4制定計劃的前提1定量預(yù)測：時間序列法因果預(yù)測模型定量預(yù)測的局限性：1數(shù)據(jù)缺乏時，不發(fā)揮作用2假定歷史趨勢在未來延續(xù)3忽視偶然事件，但產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響 定性預(yù)測：經(jīng)理評判法銷售人員估計法2市場調(diào)研3競爭者情報法第六章6.1 計劃與戰(zhàn)略計劃

13、的共同點(diǎn)：1都涉及當(dāng)前形勢評估和未來形勢預(yù)測2都涉及目標(biāo)制定3都涉及達(dá)到目標(biāo)的行動方案戰(zhàn)略計劃需要長遠(yuǎn)的眼光、洞察力、創(chuàng)造力。戰(zhàn)略管理：衡量公司的內(nèi)部能力和外部需求，從而定義和追求組織宗旨的過程。包括：1確定事業(yè)，提出宗旨和愿景2設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3制定為戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)服務(wù)的戰(zhàn)略4實(shí)施戰(zhàn)略5評價戰(zhàn)略，必要時修訂戰(zhàn)略愿景愿景陳述使命陳述戰(zhàn)略計劃：在給定的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的條件下，確定公司今天的事業(yè)和未來的事業(yè)，然后確定行動方案的過程。6.2戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略：確定事業(yè)組合及各事業(yè)間的關(guān)系事業(yè)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：如何建立和強(qiáng)化競爭地位職能戰(zhàn)略：職能部門采取什么行動達(dá)到事業(yè)目標(biāo)1公司層戰(zhàn)略集中化：集

14、中于一種產(chǎn)品或者產(chǎn)品線優(yōu)點(diǎn)：集中在熟悉的業(yè)務(wù)，做得更好缺點(diǎn)：所有的雞蛋都放在一個籃子里的內(nèi)在風(fēng)險四種增長戰(zhàn)略： 1市場滲透2地域開發(fā)3產(chǎn)品開發(fā)4橫向一體化縱向一體化，分為1前向一體化：對產(chǎn)品銷售渠道的控制 2后向一體化：對生產(chǎn)供應(yīng)渠道的控制多元化戰(zhàn)略：進(jìn)入到相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或市場的戰(zhàn)略。作用：幫助企業(yè)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)；增加新的產(chǎn)品組合。優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險缺點(diǎn)：分散注意力和資源，削弱公司在選擇市場中的競爭能力。相關(guān)多元化混合多元化保持現(xiàn)狀戰(zhàn)略（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）減少投資戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）虛擬公司戰(zhàn)略 虛擬公司指一些獨(dú)立的公司通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享、成本共擔(dān)、市場渠道互通，從而組成一個臨時的網(wǎng)絡(luò)。2競爭戰(zhàn)略成

15、本領(lǐng)先 降低陳本，成為行業(yè)中的低成本領(lǐng)先者差異化（有特色） 尋求在買方看中的某些方面做到獨(dú)一無二。集中化（專一化） 選擇一個細(xì)分市場，提供更好或更便宜的產(chǎn)品來建立競爭優(yōu)勢。波特五力模型： （畫圖）3職能戰(zhàn)略 1）當(dāng)未來可預(yù)測時，采用SWOT分析法、環(huán)境掃描、基準(zhǔn)化和組合分析。SWOT分析法：機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢環(huán)境掃描：獲取和整理與公司戰(zhàn)略計劃有關(guān)的環(huán)境因素的各種信息。基準(zhǔn)化：研究優(yōu)秀公司的實(shí)際運(yùn)作，學(xué)習(xí)如何成為領(lǐng)域內(nèi)的頂尖企業(yè)?；鶞?zhǔn)化的五個方針：1集中特定問題并仔細(xì)定義2讓與改革相關(guān)的員工去借鑒，現(xiàn)場學(xué)習(xí)3雙向過程，樂于分享經(jīng)驗4避免敏感問題5信息保密組合分析：BCG矩陣，比較每一項業(yè)務(wù)的

16、市場占有率和業(yè)務(wù)增長率。（明星，金牛，瘦狗，問題） 2）當(dāng)未來變動范圍很大時，使用情景設(shè)想計劃。管理者創(chuàng)造性的思考，去設(shè)想“如果這樣，會有什么場景”，能預(yù)見對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的變化，并制定相應(yīng)的計劃。戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略延伸核心競爭力企業(yè)家應(yīng)遵循的三個指導(dǎo)方針：1迅速放棄落選方案2將研究方案消耗的資源減到最低 3不要等待所有的結(jié)果，并且隨時準(zhǔn)備好改變方案第七章7.1從計劃到組織組織是安排各項活動使之為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)圖 指揮連非正式組織7.2組建部門部門化：將相似活動組合在一起，并安排管理者。1職能部門化：圍繞基本職能來組織活動優(yōu)勢：1簡單易行2節(jié)約活動資源3規(guī)模經(jīng)濟(jì)性4管理效率高5培訓(xùn)簡單6易于

17、控制劣勢：1只有總經(jīng)理對總體業(yè)績負(fù)責(zé)2總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過重導(dǎo)致決策過慢和相應(yīng)過少3對具體產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、市場的關(guān)注度降低4只培養(yǎng)專才型經(jīng)理而不是通才型經(jīng)理2產(chǎn)品部門化（事業(yè)部制）條件：自我管理所有必要活動，部門獨(dú)立運(yùn)作。優(yōu)勢：1事業(yè)部經(jīng)理給予最大關(guān)注，市場反應(yīng)和回應(yīng)速度敏捷 2業(yè)績?nèi)菀着袆e 3激發(fā)管理者積極性 4有利于培養(yǎng)、訓(xùn)練未來的總經(jīng)理 5總經(jīng)理卸去部分責(zé)任轉(zhuǎn)移給事業(yè)部經(jīng)理劣勢：1重復(fù)投入2減弱總經(jīng)理的控制力3需要全才型經(jīng)理3顧客部門化優(yōu)勢：關(guān)注某一顧客的需求，反應(yīng)敏捷劣勢：重復(fù)投入，減弱公司的整體效率4營銷渠道部門化，指位于上層的部門是根據(jù)各條營銷渠道組建。前提：每個渠道的獨(dú)特需求都必須得到

18、滿足。5地區(qū)部門化：按地理區(qū)域劃分部門，每個區(qū)域相對獨(dú)立。6矩陣型組織一種形式的部門重疊在另一種之上，員工向職能部門和項目組的老板匯報工作。優(yōu)勢：1有小公司的靈活優(yōu)勢 2不用重復(fù)設(shè)立部門劣勢：1權(quán)利斗爭和沖突2浪費(fèi)時間3更高的管理費(fèi)用4混亂7.3協(xié)作：將相互依賴的活動整合成一個統(tǒng)一行動的過程。達(dá)成協(xié)作的方法：1采用相互適應(yīng)2規(guī)則和流程3直接監(jiān)督4采用事業(yè)部5聘用助理6聯(lián)絡(luò)員7團(tuán)隊和委員會8獨(dú)立協(xié)調(diào)者9統(tǒng)一目標(biāo)、技能標(biāo)準(zhǔn)化和共享價值觀7.4組織分權(quán)1職權(quán)來源：1法定權(quán)2獎賞權(quán)3強(qiáng)制權(quán)4專家權(quán)5個人魅力權(quán)威接受理論 巴納德 ：職權(quán)來源于底層，以下屬接受主管命令為基礎(chǔ)。2直線權(quán)和參謀權(quán) 直線經(jīng)理參謀

19、經(jīng)理職能權(quán)利：參謀經(jīng)理在不超過他的權(quán)利范圍內(nèi)可以延著指揮鏈發(fā)布命令。3分權(quán)：重新分配主管道下屬的權(quán)利 權(quán)利的絕對性原則：權(quán)力可以下方，責(zé)任不能下方。4分權(quán)型組織，是一種將大多數(shù)決策權(quán)下方到部門管理者的這種方式，重要事務(wù)的控制權(quán)保留在總部。兩個方面：一方面，直接溝通的情況越多，分權(quán)程度越高；另一方面，授權(quán)給下屬的決策越多，領(lǐng)域越廣，組織分權(quán)程度越高。組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略服務(wù)高聳型和扁平型組織管理跨度第八章8.1超越有機(jī)組織1使組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)匹配 穩(wěn)定環(huán)境的特征：1需求是穩(wěn)定和可預(yù)期的2競爭對手個數(shù)、排序保持不變3技術(shù)進(jìn)步和信產(chǎn)品開發(fā)是緩慢的演進(jìn)式 創(chuàng)新環(huán)境的特征：1組織有較大的適應(yīng)性2突發(fā)性、無法預(yù)期

20、的變化3快速的技術(shù)創(chuàng)新和信產(chǎn)品開發(fā) 機(jī)械性組織的特點(diǎn)：1嚴(yán)格遵守指揮鏈2有職能部門3工作專業(yè)化4通過正式的垂直組織層級實(shí)現(xiàn)合作5詳細(xì)的職務(wù)說明書 有機(jī)型組織的特點(diǎn)：1很少依賴指揮鏈2更自治3分散式機(jī)構(gòu)4工作職責(zé)沒有局限5側(cè)重橫向溝通組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不同的任務(wù) 機(jī)械型組織穩(wěn)定環(huán)境有機(jī)型組織創(chuàng)新環(huán)境有機(jī)型組織和機(jī)械型組織的不同點(diǎn)（表8-1）對快速變化的環(huán)境作出反應(yīng)：1減少管理層次：減少薪金支出，降低成本，提高生產(chǎn)力，加快決策速度2圍繞微型單元重新組織微型單元的特征3重新分配事業(yè)部內(nèi)的參謀人員8.2建立團(tuán)隊組織1建立分塊的團(tuán)隊型組織團(tuán)隊組織的優(yōu)點(diǎn)：1注意力集中組織目標(biāo)2對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)3愿意努力4交流開放

21、自由2為支持團(tuán)隊設(shè)計組織團(tuán)隊工作的五種支持機(jī)制 1組織哲學(xué) a工人自我管理b管理者言出必行2組織結(jié)構(gòu) a扁平機(jī)構(gòu)b大部分工作圍繞團(tuán)隊c高授權(quán)性工作3組織系統(tǒng) a標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作系統(tǒng)b友好支持系統(tǒng)4組織政策 員工穩(wěn)定 待遇平等5員工技能 工作技能 人際技能 團(tuán)隊技能 管理技能正式網(wǎng)絡(luò)組織 非正式網(wǎng)絡(luò)組織 電子網(wǎng)絡(luò)組織無邊界組織沖破四種組織界限：1職權(quán)界限：1）老板懂得領(lǐng)導(dǎo)同時坦率對待批評2）他們接受底層員工的命令3）員工遵守命令、同時有勇氣挑戰(zhàn)上級2任務(wù)界限：完成自己任務(wù)的同時關(guān)注其他人所面對的問題3政治界限：采用團(tuán)隊化更一致性的方法，在不損害組織利益的同時保護(hù)個人利益4身份界限：1）培養(yǎng)和聯(lián)絡(luò)所有員工

22、2）宣傳團(tuán)隊精神，不貶低其他群體的貢獻(xiàn)水平組織：一種基于基本流程而形成的組織結(jié)構(gòu)，所有人在一系列跨部門的小組中工作，每個小組負(fù)責(zé)完成一個或幾個步驟。細(xì)胞型組織：由小的、相互獨(dú)立的公司組成，它們自給自足，并協(xié)助其他成員公司和母公司發(fā)張。第九章人力資源管理：是一項旨在獲取并培訓(xùn)組織的員工，然后對他們進(jìn)行考核并支付報酬的管理職能。9.1人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴1戰(zhàn)略形成2戰(zhàn)略執(zhí)行9.2人員規(guī)劃與招募人員配備過程：1分析人員需求2招募、甄選候選人1） 工作分析與人員規(guī)劃工作分析：用來確定每項工作的具體職責(zé)【工作說明書】以及哪一類的人能夠勝任該工作【工作規(guī)范書】的過程。工作分析得到工作說明書和工作規(guī)范書

23、。人員規(guī)劃是確定組織的人員需求和滿足這些需求所應(yīng)采取的方法的過程。2） 員工招募 渠道1現(xiàn)有員工內(nèi)部提拔 利：1提升士氣2了解候選人3候選人認(rèn)同公司 弊：落選員工沮喪、近親繁殖2廣告3就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)4臨時就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)5獵頭公司6員工推薦與直接申請者7校園招聘8網(wǎng)上招募9.3員工甄選 1申請表2測試智商測試性格測試管理評價中心3面試如何成為一名優(yōu)秀的面試官？ 1對面試做計劃2建立和諧的氣氛3提問題4結(jié)束面試5回顧面試4其他方法 a背景調(diào)查和證明材料核查b雇傭前信息服務(wù)c誠實(shí)性測驗d體格檢驗9.4定向與培訓(xùn)1）員工定向：向新員工提供一些公司內(nèi)部的基本信息，目的是熟悉公司；提供相關(guān)信息；減少緊張感。2

24、）培訓(xùn)方法 在崗培訓(xùn)（on the job training）9.5人力資源管理的其他問題1）績效評估：按照績效標(biāo)準(zhǔn)對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。 360度反饋法：績效信息來自員工身邊所有人，包括上級、下級、同事、顧客，得到的信息用來為員工的培訓(xùn)和發(fā)張?zhí)峁┮罁?jù)。2）報酬3）抱怨和訓(xùn)誡4）人了資源管理的法律框架第十章10.1領(lǐng)導(dǎo)職能是指影響他人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自愿工作。1領(lǐng)導(dǎo)者特有的思考方式：1弄清楚發(fā)生了什么2解釋發(fā)生的事情3決定領(lǐng)導(dǎo)行動2領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣提供愿景 一個清晰的、令人興奮的、能夠很好地被傳達(dá)的愿景能使員工確保這種自我激勵。10.2領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)和特質(zhì)1特質(zhì)理論：a驅(qū)動力b渴望領(lǐng)導(dǎo)c誠實(shí)和信譽(yù)d

25、自信e認(rèn)知能力f商業(yè)知識2權(quán)利權(quán)利來源：1合法權(quán)2獎賞權(quán)3強(qiáng)制權(quán)4專家權(quán)5個人魅力巴納德 權(quán)力來源于下級10.3怎樣像領(lǐng)導(dǎo)者那樣做事1）關(guān)懷型：領(lǐng)導(dǎo)的行為顯示出相互信任、友好、支持、尊重。 定規(guī)型：領(lǐng)導(dǎo)的行為決定組織要做的工作，規(guī)定人際關(guān)系或角色、溝通的渠道和完成工作的方法。2） 專制型：做決定時，利用已有信息，獨(dú)自解決問題或作出決定。參與型：與下屬共同討論，試圖獲得一個大家都滿意的解決方案。3） 密歇根大學(xué)的研究員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)：專注于員工個人需求，強(qiáng)調(diào)建立友好的人與人之間的關(guān)系。工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)：專注于生產(chǎn)和技術(shù)。4） 變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為他們會領(lǐng)導(dǎo)一次以“認(rèn)識革新的需要，提出新的愿景設(shè)想，進(jìn)

26、行制度改革”為主的組織變革。擁有四個特征：1超凡魅力2個別關(guān)懷3智力啟發(fā)4精神鼓舞10.4領(lǐng)導(dǎo)情景理論 1）費(fèi)德勒的全變理論高LPC人際型；低LPC工作型三個情景因素：1職位權(quán)力2任務(wù)結(jié)構(gòu)3領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系2） 目標(biāo)途徑理論一個人是否被激勵的兩個因素：1是否相信自己有能力完成任務(wù)2是否愿意完成任務(wù)措施：1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)增加個人報酬 2減少阻礙與危險使途徑變得容易3） 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論表明領(lǐng)導(dǎo)者對待同一個工作組里的不同成員使用不同的領(lǐng)導(dǎo)策略，將下屬分為內(nèi)團(tuán)體和外團(tuán)體。4） 情景領(lǐng)導(dǎo)模式（課本圖表）授權(quán)型成員自己決定參與型詢問成員，自己最后決定說服型自己決定，向下屬解釋命令型自己決定，命令下屬去做5）

27、 弗魯姆杰戈耶頓的領(lǐng)導(dǎo)參與模型五種決策類型 （課本圖表）無參與少量參與多一些參與更多的參與完全參與10.5成為一個領(lǐng)導(dǎo)者1開始像領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考2發(fā)展判斷力3發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)4建立權(quán)力基礎(chǔ)5分享愿景6領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)環(huán)境7其他：選擇正確的追隨者；適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鞯谑徽?1.1需求激勵理論1）馬斯洛的需要層次理論生理 安全 社會 尊重 自我實(shí)現(xiàn)2）赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵因素3）麥克萊蘭成就需要權(quán)利需要?dú)w屬需要11.2過程激勵理論1）亞當(dāng)斯的公平理論2）洛克的目標(biāo)設(shè)定理論3）弗魯姆的期望理論激勵=期望*工具性*效價11.3學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論1）行為修正 通過事后獎勵，修正行為原則：1人們重復(fù)獎勵的行為，

28、不重復(fù)懲罰的行為；2提供適當(dāng)獎勵，可以改變他的行為類型：正強(qiáng)化消退負(fù)強(qiáng)化懲罰持續(xù)強(qiáng)化學(xué)習(xí)最快間斷強(qiáng)化維持行為最有效11.4 十種激勵員工的行為1績效工資5個建議使績效工資更加有效：1確保努力和獎賞直接相關(guān)2使方案易被員工理解和計算3設(shè)定有效標(biāo)準(zhǔn)4確保你的標(biāo)準(zhǔn)5確保一個基本工資2績效加薪3及時獎勵4技能工資5認(rèn)可與肯定6工作再設(shè)計a工作擴(kuò)展：分配同樣水平的其他任務(wù)以橫向增加任務(wù)數(shù)b工作輪換：有條理地調(diào)換工作c工作豐富化：使工作更有趣味性和挑戰(zhàn)性，從而在工作中產(chǎn)生激勵因素。 工作豐富化的五種方式：1成立自然工作組2組合任務(wù)3建立客戶關(guān)系4垂直承擔(dān)工作5打開反饋渠道7授權(quán)授權(quán)的10條原則8目標(biāo)設(shè)定方

29、法9正強(qiáng)化10終生學(xué)習(xí) 提供外部的持續(xù)訓(xùn)練可達(dá)到的三個目標(biāo)第十二章12.1溝通的模型信源信宿溝通渠道噪聲反饋12.2人際溝通1人際溝通的障礙a感知b語義學(xué)c非語言溝通d表達(dá)含混不清e抵觸情緒2改善人際溝通1） 做一個積極的溝通者：a聽取完成意思b給予響應(yīng)c注意所有線索2） 避免引起抵觸情緒3） 溝通前理清你的思路3實(shí)踐中的溝通a與上司溝通 b與同事溝通c與下級溝通 d談判4組織溝通 組織溝通的障礙：1信息曲解2流言蜚語3信息超載4觀點(diǎn)局限5地位差異6界限差異7在作文化8溝通遲緩9文化和多樣性12.4改善組織的溝通1）改善上行溝通1提供信息，是決策的基礎(chǔ)2激發(fā)員工表達(dá)情緒3培養(yǎng)責(zé)任心，通過提供表

30、達(dá)思想和建議的機(jī)會培養(yǎng)責(zé)任心幫助員工“處理難題，加強(qiáng)聯(lián)系，積極工作”使用技巧的原則：1體系正規(guī)化2互相信任3管理層答復(fù)意見2）改善下行溝通3）改善橫向溝通4）鼓勵非正式溝通1強(qiáng)調(diào)非正式性2保持溝通強(qiáng)度3提供物質(zhì)支持12.5快速溝通第十三章13.11）員工參與計劃：使員工參與決策，管理全部或部分工作。2）員工參與的程度13.2 1）群體：兩個以上的個體組成的集合 團(tuán)體：成員認(rèn)同共同的目標(biāo)，制定績效目標(biāo)，并且彼此負(fù)起責(zé)任。團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)為達(dá)到共同目標(biāo)而共擔(dān)責(zé)任。2）群體規(guī)范：用以監(jiān)督、規(guī)范群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。3）群體凝聚力：群體成員相互之間吸引的程度。 13.3 1）質(zhì)量圈：由6-12人組成的一個

31、團(tuán)隊，每星期碰面，解決工作中的問題。2）項目團(tuán)隊 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊：一個半自主性運(yùn)作的小組，提出和開發(fā)新的創(chuàng)意?？鐕鴪F(tuán)隊虛擬團(tuán)隊：地理上分散的合作者組成，通過電信技術(shù)集合起來完成組織任務(wù)的群體自我指導(dǎo)團(tuán)隊：約8個人組成，訓(xùn)練有素的群體，他們?yōu)槊鞔_的任務(wù)負(fù)全部的責(zé)任。 其顯著特征是他們被授權(quán)管理并完成他們?nèi)康墓ぷ鳎ぷ鞅旧碛忻鞔_的項目。組織自我管理團(tuán)隊時的6個步驟：1啟動2培訓(xùn)3混亂4向領(lǐng)導(dǎo)中心團(tuán)隊轉(zhuǎn)變5錯用忠誠6向自我指導(dǎo)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變13.4 向團(tuán)隊結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變需要組織的其他方面做相應(yīng)的調(diào)整。1）團(tuán)隊低效的原因： 1個別成員故意搗亂2群體思維3缺乏領(lǐng)導(dǎo)力4缺乏目標(biāo)5缺乏完成工作的能力2）低效團(tuán)隊的癥狀：1不

32、能達(dá)成目標(biāo)2小心翼翼的溝通3缺少反對意見4有問題的會議5團(tuán)隊內(nèi)部沖突3）高效團(tuán)隊的特征： 1共同的使命2明確的目標(biāo)3合適的規(guī)模和人員組合4共同的方法5共同負(fù)責(zé)4）如何提高團(tuán)隊績效：尋求員工的建議緊迫的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)挑選有能力和有潛力的成員清晰的行為準(zhǔn)則從老板到教練最佳的團(tuán)隊規(guī)模培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)分配完整的任務(wù)互相支持13.5 1）怎樣做團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是教練，而不是老板；管理參與；是幫助者。2）角色轉(zhuǎn)變中的典型問題1感覺失去了權(quán)利和地位2不清楚領(lǐng)導(dǎo)的角色3對工作安全性的顧慮4雙重標(biāo)準(zhǔn)問題3）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀1團(tuán)隊成員第一尊重每一位員工；增強(qiáng)團(tuán)隊信心；員工主動性2團(tuán)隊成員是可以信任的Y理論；相信員工能

33、夠且想要做好工作；他們保證提供員工工作所需的資源3團(tuán)隊工作是重要的在工作中貫徹這一點(diǎn)；身份差異4支持至關(guān)重要 以支持團(tuán)隊的價值觀為驅(qū)動力，消除阻礙團(tuán)隊成功的障礙。4）怎么樣做一個出色的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者？1理解成員評估每一位員工的的技能，以使你幫助他們發(fā)揮最佳水平。2指導(dǎo)，而不是告知 教練幫助員工開發(fā)新技能，幫助他們?nèi)フJ(rèn)知問題，分析問題，解決問題，而不是告訴去做什么。3給予感情支持 創(chuàng)造一個支持的環(huán)境至關(guān)重要。4運(yùn)用蘇格拉底式的指導(dǎo) 努力減少“那不行”的判斷，而是通過提問讓他們自己找到答案。5顯示出高期望授權(quán)不僅意味著賦予員工完成工作所需的工具和資源，還有自信心。第十四章14.1 1）戰(zhàn)略性變革 a由外部因素引起b出于生存需要c在危急情況下實(shí)施有高風(fēng)險性 組織變革改變的是公司的戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)，以及員工的態(tài)度和技能。2）人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？a習(xí)慣b資源有限c對權(quán)利和影響力的威脅d對未知的恐懼3）克服變革的恐懼雷文 三個步驟：解凍、變革、再凍結(jié)14.2領(lǐng)導(dǎo)組織變革的八個步驟1創(chuàng)造緊迫感2創(chuàng)造知道聯(lián)合會并激發(fā)員工的認(rèn)同感3開發(fā)一個共