2橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、第二章第二章 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一一價值鏈分析價值鏈分析二二部門設(shè)置部門設(shè)置三三部門職責(zé)設(shè)計部門職責(zé)設(shè)計組織設(shè)計的起點(diǎn)組織設(shè)計的起點(diǎn) 企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？ 從源頭思考企業(yè)運(yùn)作價值鏈分析是組織設(shè)計的起點(diǎn)價值鏈分析是組織設(shè)計的起點(diǎn)首先要分析組織的主要活動是什么？首先要分析組織的主要活動是什么？ 拿地：通過競標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源 策劃：開發(fā)什么樣的樓盤，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰？銷售策略是什么？ 規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計圖 招標(biāo)采購：確定工程施工需要的原材料，并采購甲供材料 建筑施工：根據(jù)設(shè)計圖，進(jìn)行施工，開展現(xiàn)場

2、管理 銷售：將產(chǎn)品賣給客戶 物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作拿地拿地營銷營銷策劃策劃規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計招標(biāo)招標(biāo)采購采購銷售銷售物業(yè)物業(yè)服務(wù)服務(wù)建筑建筑施工施工拿地拿地營銷營銷策劃策劃規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計招標(biāo)招標(biāo)采購采購銷售銷售物業(yè)物業(yè)服務(wù)服務(wù)建筑建筑施工施工客戶研究投資投資發(fā)展部發(fā)展部營銷營銷策劃部策劃部工程部工程部銷售部銷售部物業(yè)物業(yè)管理部管理部規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計部設(shè)計部材料材料設(shè)備部設(shè)備部客戶定位市場調(diào)研設(shè)計管理項目報建采購計劃甲供采購工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場管理銷售計劃合同評審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項目評估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉儲然后看誰來做這些事，即根據(jù)價值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)然后看

3、誰來做這些事，即根據(jù)價值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)家電企業(yè)價值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)家電企業(yè)價值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場市場營銷營銷產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)制造制造銷售銷售售后服務(wù)售后服務(wù)技術(shù)研究市場部市場部研發(fā)部研發(fā)部售后售后服務(wù)部服務(wù)部生產(chǎn)生產(chǎn)中心中心銷售部銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計劃物料采購客戶開發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場調(diào)研市場策劃市場推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款小結(jié)：價值鏈分析是組織設(shè)計的第一道工序小結(jié)：價值鏈分析是組織設(shè)計的第一道工序價值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動價值鏈分析是組織設(shè)計的依據(jù)和前提。先有價值鏈，再有組織。常見問題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)

4、計組織時，急于畫組織架構(gòu)，忽略了價值鏈的分析。價值鏈職責(zé)、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)不同的行業(yè)，由于價值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同不同的行業(yè)，由于價值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品開發(fā)采購零部件組裝 汽車營銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)油氣勘探油氣開采管道運(yùn)營煉化生產(chǎn)產(chǎn)品銷售銷售接單裝修設(shè)計采購配送施工竣工驗(yàn)收售后服務(wù)石油化工行業(yè)汽車行業(yè)鮮奶酸奶生產(chǎn)冰激凌生產(chǎn)奶粉生產(chǎn)牧場建設(shè)原料奶生產(chǎn)銷售百貨商場裝修牛奶生產(chǎn)市場研究商品采購廠家售后服務(wù)商品銷售系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司軟件公司市場部市場部設(shè)計部設(shè)計部銷售部銷售部系統(tǒng)集成部系統(tǒng)集成部服務(wù)部服務(wù)部售

5、前支持組售前支持組方案設(shè)計組方案設(shè)計組合同商務(wù)組合同商務(wù)組設(shè)有系統(tǒng)集成部；沒有生產(chǎn)部；銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計硬件制造零部件組裝 電腦營銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)外包自制直銷渠道銷售惠普電腦戴爾電腦設(shè)計硬件委外生產(chǎn)組裝 電腦營銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)第一節(jié)第一節(jié) 價值鏈分析價值鏈分析 一、價值鏈分析是組織設(shè)計的起點(diǎn)一、價值鏈分析是組織設(shè)計的起點(diǎn) 二、不同行業(yè)不同企業(yè)價值鏈對組織設(shè)計的影響二、不同行業(yè)不同企業(yè)價值鏈對組織設(shè)計的影響 三、組織設(shè)計與價值鏈的對接三、組織設(shè)計與價值

6、鏈的對接 進(jìn)行組織設(shè)計時，不能違反價值鏈的邏輯進(jìn)行組織設(shè)計時，不能違反價值鏈的邏輯1. 不要割裂價值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系2. 不要丟失必要的價值鏈環(huán)節(jié)3. 要在組織結(jié)構(gòu)中突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例1 某企業(yè)設(shè)經(jīng)營副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售部和采購部，生產(chǎn)部是另外一個副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購之間的聯(lián)系。經(jīng)營副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營副總常抱怨生產(chǎn)不能及時保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購部不能及時保證生產(chǎn)所需的原材料。組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例2 某企業(yè)組織結(jié)

7、構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個庫房，一個原材料倉，一個成品倉，請問倉庫應(yīng)由哪個部門管理？總經(jīng)理總經(jīng)理采購部采購部生產(chǎn)部生產(chǎn)部計劃部計劃部銷售部銷售部行政部行政部財務(wù)部財務(wù)部訂單訂單商務(wù)部商務(wù)部組織設(shè)計時不能丟失價值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)組織設(shè)計時不能丟失價值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié) 以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè) 利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè) 以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè) 資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè) 發(fā)電企業(yè)如果缺乏價值鏈前期分析，組織設(shè)計容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核

8、心環(huán)節(jié) 價值鏈的各個環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。 關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。 以營銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費(fèi)品企業(yè) 以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：it、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè) 以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè) 以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè)組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)1、按職能劃分部門、按職能劃分部

9、門 所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個典型的職能制結(jié)構(gòu)。總總 經(jīng)經(jīng) 理理人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部質(zhì)量部質(zhì)量部信息技術(shù)信息技術(shù)研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長院長辦公室辦公室財務(wù)部財務(wù)部內(nèi)科內(nèi)科外科外科放射科放射科心心臟臟科科胃胃腸腸科科神神經(jīng)經(jīng)病病科科牙牙科科心心血血管管科科胸胸外外科科影影像像科科核核醫(yī)醫(yī)學(xué)學(xué)科科診診斷斷科科職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院醫(yī)院 心電圖室心電圖室腦電圖室腦電圖室超聲波室超聲波室按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn) 獲得規(guī)模效應(yīng)。獲得規(guī)模效應(yīng)。例

10、如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個產(chǎn)品線建立單獨(dú)的工廠。 促進(jìn)專業(yè)知識和技能的增長。促進(jìn)專業(yè)知識和技能的增長。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。 員工有歸屬感。員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語言，容易獲得歸屬感。按職能劃分部門的缺點(diǎn)按職能劃分部門的缺點(diǎn) 職能部門考慮問題比較單一，職能部門考慮問題比較單一，每個部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來、能否及時交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個要

11、素，職能制下沒有一個部門可以對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。 責(zé)任難以劃分清晰。責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評價不同部門對整體的貢獻(xiàn)。出了問題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。 員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)全面性人才的培養(yǎng)案例：職能部門之間的扯皮案例：職能部門之間的扯皮到底是誰的責(zé)任？到底是誰的責(zé)任？ 某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場前景，目前尚屬市場空白。于是，公司研究所通過兩年努力，搶先開發(fā)出這種新藥，并獲取了國家批文，然后交給生產(chǎn)

12、部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認(rèn)為該藥品已經(jīng)獲得注冊了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒有什么大問題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問銷售部對該藥品有什么需求，銷售部沒有提出明確的需求量和需求時間，因此生產(chǎn)一直也就沒有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品一直沒有上市，反倒是競爭對手搶占了空白市場。職能制組織按職能劃分部門，造成沒有任何一個部門能夠?qū)r值鏈負(fù)總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對價值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無法決定。問題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？問題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么

13、問題？總總 經(jīng)經(jīng) 理理人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部空空調(diào)調(diào)研研發(fā)發(fā)彩彩電電研研發(fā)發(fā)洗洗衣衣機(jī)機(jī)研研發(fā)發(fā)空空調(diào)調(diào)生生產(chǎn)產(chǎn)彩彩電電生生產(chǎn)產(chǎn)洗洗衣衣機(jī)機(jī)生生產(chǎn)產(chǎn)空空調(diào)調(diào)銷銷售售彩彩電電銷銷售售洗洗衣衣機(jī)機(jī)銷銷售售 顧此失彼。顧此失彼。各職能部門同時關(guān)注多個產(chǎn)品運(yùn)作，但整個企業(yè)沒有一個人專注某個產(chǎn)品的整體運(yùn)作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。 厚此薄彼。厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼。 風(fēng)險不能分散。風(fēng)險不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個職能部門負(fù)責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會受到影響 你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存

14、在什么問題？職能制組織很難適應(yīng)多個產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營 總總 經(jīng)經(jīng) 理理人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售2、按產(chǎn)品劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門形成產(chǎn)品事業(yè)部形成產(chǎn)品事業(yè)部 （典型模式）（典型模式）企業(yè)一分為三，每個企業(yè)一分為三，每個事業(yè)部都相當(dāng)于一個事業(yè)部都相當(dāng)于一個小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個相小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個相對完整的價值鏈對完整的價值鏈將一個大的職能部將一個大的職能部門拆分為三個小職門拆分為三個小職能部門能部門注意，事業(yè)部內(nèi)部注意，事業(yè)部內(nèi)部仍然

15、是按職能劃分仍然是按職能劃分部門部門按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn) 每個產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。每個產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，每個部門要面對幾個產(chǎn)品，會導(dǎo)致沒有人專門為某個產(chǎn)品操心。 更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部各職能部門的關(guān)系。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部內(nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。 快速反應(yīng)，化解大企業(yè)病?？焖俜磻?yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個小單位，使決策權(quán)重心下放，對市場變化的反應(yīng)加快。 有利于公司高層從日常

16、工作中解脫出來有利于公司高層從日常工作中解脫出來，更多關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展。 事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來的ceo接班人 事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績效的標(biāo)事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，高層容易評價各項業(yè)務(wù)對公司的相對貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn) 重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊伍，采購各自的原材料，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用 容易產(chǎn)生離心力。容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離

17、公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。 不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個大職能部門拆分成幾個事業(yè)部內(nèi)的職能小團(tuán)隊，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會變少，專業(yè)能力很難提升。 要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才 沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價格優(yōu)惠利沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價格優(yōu)惠利益。益。 多頭對接客戶多頭對接客戶。 待遇不公平待遇不公平。 事業(yè)部之間人才流動難事業(yè)部之間人才流動難。例如，某公司下屬幾個事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同 總總 經(jīng)經(jīng) 理理人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部華南分公

18、司華南分公司華東分公司華東分公司華北分公司華北分公司空調(diào)空調(diào) 彩電彩電 洗衣機(jī)洗衣機(jī) 空調(diào)空調(diào) 彩電彩電 洗衣機(jī)洗衣機(jī) 空調(diào)空調(diào) 彩電彩電 洗衣機(jī)洗衣機(jī) 3、按地區(qū)劃分部門、按地區(qū)劃分部門對于多地域經(jīng)營，對于多地域經(jīng)營，或者在不同地區(qū)之或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時，間存在明顯差異時，可以考慮按地區(qū)劃可以考慮按地區(qū)劃分部門分部門 行長行長人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部廣東分行廣東分行四川分行四川分行上海分行上海分行按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對各地區(qū)進(jìn)行個性化和差異化的經(jīng)營活動，有利于扎根本土運(yùn)作。 缺點(diǎn)：容易形成占山為

19、王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)類似 總經(jīng)理總經(jīng)理 高檔家電事業(yè)部高檔家電事業(yè)部酒店事業(yè)部酒店事業(yè)部普通家電事業(yè)部普通家電事業(yè)部、按客戶群劃分部門、按客戶群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多個客戶群，且當(dāng)企業(yè)存在多個客戶群，且各客戶群細(xì)分市場有足夠的各客戶群細(xì)分市場有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不較大差異，需要企業(yè)提供不同服務(wù)時，按客戶群劃分部同服務(wù)時，按客戶群劃分部門應(yīng)運(yùn)而生。門應(yīng)運(yùn)而生。高檔空調(diào)高檔空調(diào) 高檔彩電高檔彩電 定制定制空調(diào)空調(diào) 定制彩電定制彩電 經(jīng)濟(jì)型空調(diào)經(jīng)濟(jì)型空調(diào) 經(jīng)濟(jì)性彩電經(jīng)濟(jì)性彩電 醫(yī)藥營銷中心醫(yī)

20、藥營銷中心 醫(yī)院直銷部醫(yī)院直銷部渠道銷售部渠道銷售部藥房銷售部藥房銷售部按客戶群劃分部門按客戶群劃分部門客戶群不一定是終客戶群不一定是終端客戶，包括渠道端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的客戶。藥品銷售的三類客戶群實(shí)際是三類客戶群實(shí)際是三條渠道。三條渠道。按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn) 按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。 與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細(xì)分市場之間協(xié)調(diào)的問題。事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同地域、不同細(xì)分市場所組建的利潤中心。事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，按利

21、潤進(jìn)行業(yè)績衡量。、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品事業(yè)部 區(qū)域事業(yè)部 客戶群事業(yè)部事業(yè)部形式三種責(zé)任中心三種責(zé)任中心p成本費(fèi)用中心：對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無需對利潤和投資效成本費(fèi)用中心：對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無需對利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任果承擔(dān)責(zé)任公司給生產(chǎn)部下達(dá)任務(wù)：明年完成產(chǎn)值億元，單位產(chǎn)品成本不超過100元/件。給人力資源部下達(dá)任務(wù)：明年人工預(yù)算5000萬元、培訓(xùn)預(yù)算50萬元、辦公費(fèi)10萬元。p利潤中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對收利潤中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。公司給事業(yè)部下達(dá)任務(wù)：明年完成利潤一億元。p投資中心投

22、資中心:既對利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位既對利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。在利潤中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。在利潤中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。事業(yè)部制的歷史事業(yè)部制的歷史 20世紀(jì)20年代，通用汽車合并收購了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，經(jīng)營多個品牌（如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等），面向不同檔次的消費(fèi)群，當(dāng)時的總經(jīng)理斯隆于1924年改組公司，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，取得很大成功，通用汽車一舉超越福特成為no.1。此后該組織模式得到普遍推廣。事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制部門劃分維度組織最高層領(lǐng)導(dǎo)下第一級部門按職能劃分第一級

23、部門按事業(yè)部劃分相互依賴性職能部門之間相互依賴性強(qiáng)，部門不能脫離整體而單獨(dú)存在事業(yè)部之間相互依賴性小，可以脫離企業(yè)整體單獨(dú)存在責(zé)任中心成本費(fèi)用中心利潤中心集權(quán)程度較多集權(quán)較多分權(quán)適用范圍產(chǎn)品系列較少，區(qū)域較少，企業(yè)規(guī)模不大產(chǎn)品較多，市場較多，規(guī)模較大比喻整個公司就是一艘大船公司就是一支艦隊職能制結(jié)構(gòu)仍為最基本的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部內(nèi)部通常仍為職能制組織事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部副副總總經(jīng)經(jīng)理理副副總總經(jīng)經(jīng)理理綜綜合合部部市市場場部部研研發(fā)發(fā)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部工工程程部部質(zhì)質(zhì)量量部部采采購購部部計計劃劃部部維維修修部部財財務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)

24、理市市場場部部綜綜合合部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部工工程程部部質(zhì)質(zhì)量量部部財財務(wù)務(wù)部部總經(jīng)理總經(jīng)理不完整的事業(yè)部，沒不完整的事業(yè)部，沒有研發(fā)部、采購部、有研發(fā)部、采購部、售后維修部，屬于模售后維修部，屬于模擬事業(yè)部擬事業(yè)部如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之?dāng)M事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實(shí)際全配置型事業(yè)部。實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全配置運(yùn)作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。事業(yè)部很少。全配置型事業(yè)部，全配置型事業(yè)部，擁有完整價值鏈。擁有完整價值鏈。模擬事業(yè)部的含義模擬事業(yè)部的含義 模擬事業(yè)部不是完整的利潤中心

25、，而是模擬利潤模擬事業(yè)部不是完整的利潤中心，而是模擬利潤中心中心。其業(yè)務(wù)活動有相當(dāng)一部分是在公司內(nèi)部進(jìn)行的。比如有些物料不是事業(yè)部從市場上獨(dú)立采購，而是由公司統(tǒng)一采購；有些產(chǎn)品不是事業(yè)部獨(dú)立研發(fā)的，而是公司研究所研發(fā)的。 模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照市場價格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格執(zhí)行市場價格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格執(zhí)行，事業(yè)部由此形成的利潤不是真正意義上的利潤。為使模擬事業(yè)部運(yùn)作順暢，需要建立合理的內(nèi)部結(jié)算價格機(jī)制。九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡圖九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡圖冰箱研發(fā)冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱生產(chǎn)冰箱營銷推廣冰箱營銷推廣冰箱銷售冰箱銷售冰箱售

26、后服務(wù)冰箱售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電生產(chǎn)彩電營銷推廣彩電營銷推廣彩電銷售彩電銷售彩電售后服務(wù)彩電售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣營銷推廣洗衣營銷推廣洗衣機(jī)銷售洗衣機(jī)銷售洗衣售后服務(wù)洗衣售后服務(wù)冰箱冰箱事業(yè)部事業(yè)部彩電彩電事業(yè)部事業(yè)部洗衣機(jī)洗衣機(jī)事業(yè)部事業(yè)部 海爾早期是做冰箱起家，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。后來逐漸發(fā)展到其他家電產(chǎn)品如洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等，組織結(jié)構(gòu)采用全配置型事業(yè)部制，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)供銷部門，直接掌管整個價值鏈。存在的問題是資源重復(fù)配置。年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織冰箱研發(fā)冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱生產(chǎn)冰箱營銷推廣冰箱營

27、銷推廣華東區(qū)銷售華東區(qū)銷售華東售后服務(wù)華東售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電生產(chǎn)彩電營銷推廣彩電營銷推廣華南區(qū)銷售華南區(qū)銷售華南售后服務(wù)華南售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣營銷推廣洗衣營銷推廣華北區(qū)銷售華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北售后服務(wù)東北區(qū)銷售東北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北售后服務(wù)冰箱冰箱事業(yè)部事業(yè)部彩電彩電事業(yè)部事業(yè)部洗衣機(jī)洗衣機(jī)事業(yè)部事業(yè)部商流事業(yè)本部商流事業(yè)本部 年以后，將各產(chǎn)品線價值鏈中某些環(huán)節(jié)從事業(yè)部中剝離出來，成立總部共享平臺，如各事業(yè)部剝離銷售環(huán)節(jié)，公司成立商流事業(yè)本部，商

28、流本部再按區(qū)域在全國設(shè)立三十多個銷售公司。每個銷售公司可以銷售所有產(chǎn)品，每個產(chǎn)品事業(yè)部可以向所有區(qū)域銷售。各產(chǎn)品事業(yè)部及商流事業(yè)部均屬模擬事業(yè)部 前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計的重要選項。海爾利用內(nèi)部市場協(xié)調(diào)部門關(guān)系海爾利用內(nèi)部市場協(xié)調(diào)部門關(guān)系 為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤，海爾較為徹底地導(dǎo)入了內(nèi)部市場交易機(jī)制。內(nèi)部各部門之間簽訂一系列合同，共22類、6020個合同，包括銷售事業(yè)部與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽訂的經(jīng)銷合同；21個產(chǎn)品事業(yè)部與采購物流事業(yè)部簽訂的原材料供貨合同。并參照市場價格，制定了一整套內(nèi)部交易價格。 當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)時，若設(shè)

29、立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨(dú)立自主性。 用人的發(fā)展作類比實(shí)施事業(yè)部制的基本條件之一：獨(dú)立自主性實(shí)施事業(yè)部制的基本條件之一：獨(dú)立自主性每個事業(yè)部應(yīng)有自己的產(chǎn)品和特定市場，能夠直接或間接掌控價值鏈全過程，能夠管理利潤產(chǎn)生的全過程如研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等（即使不設(shè)置所有的部門），此時才可以設(shè)立事業(yè)部。設(shè)立事業(yè)部是否可行？設(shè)立事業(yè)部是否可行？某企業(yè)主要生產(chǎn)化學(xué)藥、中藥、原料藥，其中化學(xué)藥是主打產(chǎn)品，按治療用途包括消化道藥、腫瘤藥、生殖系統(tǒng)藥、抗生素等類別，銷售規(guī)模30多億元。公司有人建議將化學(xué)藥按品類設(shè)立事業(yè)部。是否可行呢？ 企業(yè)缺乏全面領(lǐng)軍性人才時，不宜設(shè)立事業(yè)部 案例：某企業(yè)擬按區(qū)域成立六個事業(yè)

30、部，各方面條件都非常具備，但是由于企業(yè)過去是職能制結(jié)構(gòu)，公司幾名元老長期擔(dān)任生產(chǎn)副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、采購副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理，雖然能力很強(qiáng)，但一直都只是呆在一個部門，尚不具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的全面能力。僅有營銷副總能力可以獨(dú)當(dāng)一面，其他五個事業(yè)部總經(jīng)理都需要招聘外部人才，風(fēng)險太大。最后，該公司改制方案流產(chǎn)。實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才作業(yè)作業(yè)/課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？ 某企業(yè)經(jīng)營飲料，產(chǎn)品包括飲用水、果汁、乳酸奶、運(yùn)動飲料、茶飲料等，公司在全國有十家生產(chǎn)基地，每個生產(chǎn)基地均有各類產(chǎn)品的生

31、產(chǎn)線，年產(chǎn)值40多億元?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是職能制組織，準(zhǔn)備向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。 分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？ 正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部 反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部點(diǎn)評：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部。點(diǎn)評：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部。 首先排除按客戶群劃分事業(yè)部。 飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)作出快速反應(yīng)：如降價促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。 飲料存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑，銷地產(chǎn)較重要。 可口可樂在中國、矩陣組織、矩陣組織同時按幾個維度劃分部門同時按幾個維度劃分部門 在一級部門層面，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。 各產(chǎn)品事業(yè)部在a省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品

32、銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報，又向省銷售部經(jīng)理匯報。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨?？偪?裁裁 a省銷售部省銷售部b省銷售部省銷售部c省銷售部省銷售部甲產(chǎn)品事業(yè)甲產(chǎn)品事業(yè)部部乙產(chǎn)品事業(yè)乙產(chǎn)品事業(yè)部部丙產(chǎn)品事業(yè)丙產(chǎn)品事業(yè)部部丁產(chǎn)品事業(yè)丁產(chǎn)品事業(yè)部部當(dāng)幾個維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時，矩陣組織就產(chǎn)生了。矩陣組織舉例矩陣組織舉例 華東事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報，又要向財務(wù)部總監(jiān)匯報 各區(qū)域全國客戶專員需要雙線匯報。總總 裁裁 華東事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部華南事業(yè)部華北事業(yè)部華北事業(yè)部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部全國大客戶全國大客戶部部矩陣組織舉例矩陣組織舉例 某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛

33、，在獲取a城市地鐵項目合同后，即成立項目組，項目組成員來自各個職能部門。項目組成員既要向原職能部門匯報，又要向項目組匯報。 一名員工可能同時參加幾個項目。產(chǎn)品研發(fā)項目一般采取此方式?？偪?裁裁 a地鐵項目組地鐵項目組b地鐵項目組地鐵項目組c地鐵項目組地鐵項目組研發(fā)部研發(fā)部制造部制造部采購部采購部質(zhì)量部質(zhì)量部矩陣的兩個維度之間權(quán)力很難平衡，不一定同時強(qiáng)勢。矩陣組織舉例矩陣組織舉例 國家稅務(wù)局、國家工商局、中國人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會屬于垂直管理的部委機(jī)構(gòu)。各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)以部委直接管理，省政府間接指導(dǎo)。 國家林業(yè)局、國家環(huán)保局、公安部、教育部等屬于非垂直管理的部委機(jī)構(gòu)，各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)（林業(yè)

34、廳、環(huán)保局、教育廳）由省政府直接管理，部委間接指導(dǎo)國務(wù)院總理國務(wù)院總理 a省省 b省省c省省國家稅務(wù)局國家稅務(wù)局國家工商局國家工商局國家林業(yè)局國家林業(yè)局國家環(huán)保局國家環(huán)保局矩陣組織舉例矩陣組織舉例校長校長 高一年級組高一年級組高二年級組高二年級組高三年級組高三年級組語文教研組語文教研組數(shù)學(xué)教研組數(shù)學(xué)教研組英語教研組英語教研組物理教研組物理教研組矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織的優(yōu)點(diǎn) 改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深了部門之間的溝通、交流和合作 有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項目之間靈活機(jī)動地配置和共享 有利于獲取多個維度的優(yōu)勢大企業(yè)通常既要關(guān)注不同的產(chǎn)品線，

35、又要關(guān)注不同的地域，還要關(guān)注尖端職能領(lǐng)域的發(fā)展，因此多數(shù)都會采取某種程度的矩陣組織矩陣組織的缺點(diǎn)矩陣組織的缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對兩個上司，容易無所適從 下屬出現(xiàn)問題時，兩個上司互相推諉，推脫責(zé)任（華南虎事件） 由于有兩個維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需要大量協(xié)調(diào)以解決沖突，內(nèi)部會議很多，部門之間不容易達(dá)成共識。矩陣組織做得好，則可以獲取兩個維度優(yōu)點(diǎn)的疊加，做的不好，則只能獲取兩個維度缺點(diǎn)的疊加。矩陣組織設(shè)計的要點(diǎn)在于職權(quán)分配要得當(dāng)。矩陣組織需要企業(yè)具備很強(qiáng)的內(nèi)部整合能力，多數(shù)企業(yè)難以駕馭矩陣，的矩陣以失敗告終。但少數(shù)運(yùn)用矩陣得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，逐漸成為領(lǐng)先企業(yè)。為彌補(bǔ)矩陣弱點(diǎn)，實(shí)踐中只有少量崗位具雙重匯報關(guān)系為彌補(bǔ)矩陣弱點(diǎn)，實(shí)踐中只有少量崗位具雙重匯報關(guān)系總裁總裁冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部彩電事業(yè)部華南區(qū)營銷總部華南區(qū)營銷總部華東區(qū)營銷總部華東