總經(jīng)理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略--企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析

1、第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動必須建立在自身的資源稟賦之上。所謂資源是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。一、企業(yè)資源的分類中小企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與競爭的必備條件，其包括有形資源、無形資源和人力資源。每個(gè)企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的作用和特征（參見表3-1）。1. 企業(yè)有形資源中小企業(yè)有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。有形資源不僅容易被識別，而且也容易估計(jì)它們的價(jià)值。如廠房、設(shè)備、資金等。許多有形資源的價(jià)值可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表予以反映。有形資源主要包

2、括財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源。（1） 財(cái)務(wù)資源中小企業(yè)財(cái)務(wù)資源可以定義為可用于生產(chǎn)或投資的資金來源。它構(gòu)成中小企業(yè)最基本的資源之一，包括各種內(nèi)部及外部融資渠道。未分配利潤未分配利潤是企業(yè)利潤中被保留下來用于新投資的部分，它們沒有作為股利發(fā)放給股東。未分配利潤是實(shí)施組織戰(zhàn)略最常用的財(cái)務(wù)資源。它的優(yōu)點(diǎn)為，企業(yè)不需要征求任何團(tuán)體或個(gè)人的意見，不存在籌資成本，企業(yè)也不必向銀行等外界公布其戰(zhàn)略計(jì)劃以征求同意。它的缺陷為，利潤保留以股東股利流失為代價(jià)，要求企業(yè)有足夠多的利潤，不適合陷入財(cái)務(wù)困境的企業(yè)。表3-1企業(yè)資源的分類與特征資源主 要 特 征主要的評估內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定

3、了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量、信用等級物質(zhì)資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)的因素固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的其他用途無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)資源企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品

4、牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效性、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式文化資源企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有重大影響，是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素企業(yè)的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象人力資源專業(yè)知識與技能員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力；員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平忠誠度與學(xué)習(xí)能力員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)能力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工的流失率、學(xué)習(xí)力 股票發(fā)行股票發(fā)行又被稱為權(quán)益資本融資，常常涉

5、及企業(yè)的權(quán)益或股權(quán)。這種融資方式的成功依賴于現(xiàn)有的和潛在的股東對企業(yè)前景的態(tài)度，會稀釋企業(yè)的股權(quán)比例。其優(yōu)點(diǎn)為，可以注入大量新資本（如一次性并購），與銀行存款相比無需承諾還本付息?？梢栽谛碌耐顿Y產(chǎn)生利潤后再發(fā)放股利，給股東以回報(bào)。缺陷為改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股票發(fā)行產(chǎn)生大量的管理費(fèi)用，如承諾費(fèi)用。貸款在證券市場有待完善的中國，從銀行和其他金融機(jī)構(gòu)貸款是一種重要的融資方式，是企業(yè)的一項(xiàng)基本財(cái)務(wù)資源。貸款的種類多種多樣，利率和期限各有不同。大額貸款通常需要企業(yè)的資產(chǎn)作擔(dān)保。貸款的融資成本低于股權(quán)的融資成本。因?yàn)槠浒踩杂斜ＷC，但必須還本付息。風(fēng)險(xiǎn)評估在很大程度上決定了借款人對企業(yè)的看法，決定其能否為

6、企業(yè)提供貸款。企業(yè)以往的業(yè)績、新戰(zhàn)略的前景、用于擔(dān)保資產(chǎn)的價(jià)值和借貸雙方的長期合作關(guān)系等各方面均對貸款融資產(chǎn)生影響。其優(yōu)點(diǎn)為，融資成本低，融資迅速且保持了現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)為融資方式苛刻，增加企業(yè)的運(yùn)營壓力，還本付息會成為企業(yè)的主要負(fù)擔(dān)。租賃從專業(yè)企業(yè)租賃也是重要的融資方式之一。其優(yōu)點(diǎn)為，它是一種簡單快速并可能享有稅收優(yōu)惠的融資方式。由于采取租賃，企業(yè)減少了營運(yùn)所需的資本，從而提高了企業(yè)的資本收益。缺點(diǎn)為，這種融資方式有一定的局限性，租用方最后沒有獲得其租用設(shè)備的所有權(quán)。調(diào)整應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)組織可以通過延遲對貸方債權(quán)人的支付、減少存貨、加速借方的債權(quán)回收等幾種途徑調(diào)整其應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)，為企業(yè)增

7、加財(cái)務(wù)資源。其優(yōu)點(diǎn)為，這種方式通過更有效地運(yùn)用組織的現(xiàn)有資源進(jìn)行融資，因此它與未分配利潤方式有許多相同的優(yōu)點(diǎn)。其缺點(diǎn)為，如果組織已經(jīng)在合理有效地運(yùn)作，可能難以運(yùn)用這種融資方式。出售資產(chǎn)出售企業(yè)一部分資產(chǎn)為其他方面提供更有力的資金支持是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。這種融資方式在資源稀缺或業(yè)務(wù)過于分散時(shí)非常有價(jià)值。其優(yōu)點(diǎn)為，這種融資獲取財(cái)務(wù)資源的方式簡單明了，將資源集中于優(yōu)勢環(huán)節(jié)，也沒有稀釋企業(yè)的股權(quán)。缺點(diǎn)為，這種方式對企業(yè)沖擊較大且不可逆轉(zhuǎn)。另外，出售時(shí)機(jī)的局限性可能導(dǎo)致資產(chǎn)的售價(jià)低于其實(shí)際價(jià)值。（2） 物資資源中小企業(yè)物質(zhì)資源是企業(yè)從事生產(chǎn)的基礎(chǔ)，它包括企業(yè)所擁有的土地、廠房、機(jī)器設(shè)備、

8、運(yùn)輸工具、辦公設(shè)施，還有企業(yè)的原材料、產(chǎn)品、庫存商品等，是企業(yè)的實(shí)物資源。物質(zhì)資源一般可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上得到反應(yīng)。但從戰(zhàn)略的角度看，資產(chǎn)負(fù)債表所反映企業(yè)所擁有的物質(zhì)資源價(jià)值是模糊的，有時(shí)甚至是一種錯誤的指示，這是因?yàn)檫^去所做的成本報(bào)價(jià)并不能真實(shí)地反映物質(zhì)資源的市場價(jià)值。當(dāng)考慮某項(xiàng)資源的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，不僅要看到會計(jì)科目上的數(shù)目，而且要注意評價(jià)其產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力。換句話說，物質(zhì)資源的戰(zhàn)略價(jià)值不僅與其賬面價(jià)值有關(guān)，而且取決于企業(yè)的商譽(yù)、組織的能力、地理位置、設(shè)備的先進(jìn)程度等因素。假如一個(gè)企業(yè)擁有巨額固定資產(chǎn)，有些設(shè)備還很先進(jìn)，但位于偏僻的地區(qū)，交通不便，信息滯后，則很難快速適應(yīng)市場需求的變化。企

9、業(yè)有形資源是企業(yè)參與市場競爭的硬件要素，主要應(yīng)從下列三大方面對企業(yè)有形資源進(jìn)行評估：有沒有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用中小企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。例如通過有形資源的優(yōu)化重組實(shí)現(xiàn)上述目的。 有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如通過資源重組和開發(fā)或與他人建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將部分有形資源出售以提高中小企業(yè)資產(chǎn)利潤率。 評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)，中小企業(yè)有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。2. 企業(yè)無形資源資產(chǎn)負(fù)債表上標(biāo)明的有形資源一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直

10、接轉(zhuǎn)化為貨幣。相反，無形資源是中小企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括企業(yè)的商譽(yù)、技術(shù)、文化等。中小企業(yè)無形資源往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，具有價(jià)值。（1） 技術(shù)資源技術(shù)資源是重要的無形資源，包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。企業(yè)要把適應(yīng)顧客的需求變化，生產(chǎn)并不斷開發(fā)新產(chǎn)品及服務(wù)作為其首要任務(wù)。產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)和生產(chǎn)依賴企業(yè)所擁有的技術(shù)資源。一旦企業(yè)擁有了某種專利、版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資源去建立自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)所具有的技術(shù)能否成為重要的無形資產(chǎn)，除與其先進(jìn)性和

11、獨(dú)創(chuàng)性有關(guān)外，還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。如果某項(xiàng)技術(shù)易于被模仿，或者主要由某個(gè)人所掌握，而這個(gè)人又很容易流動，那么，該項(xiàng)技術(shù)的戰(zhàn)略價(jià)值將大大降低。相反，如果某項(xiàng)技術(shù)很難被模仿，或者與其它技術(shù)方法一起使用才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這些其他技術(shù)方法又掌握在很少人手中，那么，該項(xiàng)技術(shù)作為一種無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值就很高。一個(gè)企業(yè)不可能獨(dú)自開發(fā)出所需的全部技術(shù)，即使能夠也是資源浪費(fèi)。技術(shù)資源除了來源于自身積累，企業(yè)還需要通過與外部合作獲取技術(shù)資源，并內(nèi)化為企業(yè)所有。企業(yè)與外部合作的途徑有以下幾條。 聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)由企業(yè)自行開發(fā)新技術(shù)，需要大量的人、財(cái)、物的投入，并經(jīng)過應(yīng)用研究和開發(fā)研究，直到試制成功，新

12、產(chǎn)品投入市場，一般需較長的時(shí)間，并有很大的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合開發(fā)通常是指企業(yè)與科研院所或其他企業(yè)的研發(fā)合作，借助這些單位的科技優(yōu)勢，彌補(bǔ)企業(yè)自身開發(fā)能力的不足。這些單位往往擁有為數(shù)眾多的科技人才、科研成果和先進(jìn)的研制設(shè)備，處在某個(gè)研究領(lǐng)域的前沿，掌握最新的科研信息，具有豐富成熟的科研經(jīng)驗(yàn)，與他們聯(lián)合開發(fā)，企業(yè)可以節(jié)省時(shí)間，避免方向選擇上的錯誤，減少風(fēng)險(xiǎn)。另外，聯(lián)合開發(fā)也可以加快科技成果向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。 委托開發(fā)委托開發(fā)也是解決企業(yè)自身新技術(shù)開發(fā)能力不足，加快開發(fā)新技術(shù)速度的途徑。其基本做法是企業(yè)將新技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的某一部分，甚至全部，委托給科研院所或有開發(fā)能力的其他單位（受托單位）進(jìn)行開發(fā)，由企業(yè)（

13、委托單位）提出開發(fā)要求，如性能、規(guī)格、外形、材質(zhì)等，企業(yè)并不參與受托單位的開發(fā)研制工作。委托開發(fā)的形式更有利于企業(yè)集中資源做好新產(chǎn)品開發(fā)的其他配套和準(zhǔn)備工作，并將產(chǎn)品開發(fā)的部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到受托單位。這種形式對受托單位來說也有可取之處，有利于其發(fā)揮科研開發(fā)的優(yōu)勢，而且它不必承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)后投放市場的風(fēng)險(xiǎn)。 引進(jìn)技術(shù)引進(jìn)技術(shù)是指企業(yè)引進(jìn)國外某種專用設(shè)備和技術(shù)來生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。引進(jìn)技術(shù)可以繞開研究和開發(fā)環(huán)節(jié)，在短時(shí)期內(nèi)獲得新技術(shù)，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，并縮短與技術(shù)先進(jìn)企業(yè)之間的差距。 購買專利專利是公布并實(shí)施保護(hù)的科學(xué)技術(shù)上的發(fā)明創(chuàng)造。世界上每年公布的專利數(shù)目是非常驚人的。在我國大約只有10的專利得到應(yīng)用，專

14、利具有很大的應(yīng)用潛力，應(yīng)成為企業(yè)技術(shù)資源的一項(xiàng)重要來源。要挑選適合企業(yè)自身的技術(shù)、工藝特點(diǎn)的專利。（2）商譽(yù)資源 商譽(yù)的含義商譽(yù)是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產(chǎn)效率高或其他特殊優(yōu)勢，而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)對潛在顧客利益的影響并不明顯的行業(yè)，企業(yè)商譽(yù)往往是最重要的資源。一般來說，商譽(yù)往往與企業(yè)聯(lián)系在一起，有時(shí)也與特定的品牌有關(guān)。例如，在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂是世界上商譽(yù)很高的兩家企業(yè)，這種巨大的無形資源已成為它們最重要的競爭資源。醫(yī)療、教育等行業(yè)都是更多地依賴于信譽(yù)和知名度的行業(yè)。信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易被

15、消費(fèi)者接受,在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價(jià)格,而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。可見，在激烈的市場競爭中，如何建立并合理應(yīng)用商譽(yù)，關(guān)系到企業(yè)的市場績效。 商譽(yù)的內(nèi)容企業(yè)商譽(yù)通常包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力（生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理水平等）、品牌聲譽(yù)（商品品質(zhì)、商標(biāo)、包裝等）和商業(yè)道德（經(jīng)營作風(fēng)、售后服務(wù)、員工素質(zhì)、競爭方式）等方面的內(nèi)容。正確理解商譽(yù)的特征，依法保護(hù)企業(yè)的商譽(yù)，客觀公正地評估商譽(yù)的價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展中必須解決的戰(zhàn)略問題。 商譽(yù)的特征第一,復(fù)雜性是指商譽(yù)形成的原因是復(fù)雜的。企業(yè)所處的地理位置優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、經(jīng)營效率高、歷史悠久、人員素質(zhì)高等都可以是商譽(yù)的組成

16、部分。商譽(yù)是多因素共同作用形成的知識產(chǎn)權(quán)，其中包括生產(chǎn)經(jīng)營能力、商品品質(zhì)和商業(yè)道德等。在市場競爭中；這些因素都是企業(yè)決策者們智力勞動的創(chuàng)造性成果，其外在形式表現(xiàn)為社會的評價(jià)，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)是企業(yè)的一項(xiàng)重要的無形資源。第二，長期性是指商譽(yù)是企業(yè)通過長期、連續(xù)的市場競爭活動而逐漸形成的。企業(yè)要取得良好的社會評價(jià)，形成良好的商譽(yù)，就必須經(jīng)過大量、長期和有效的市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、廣告宣傳、公關(guān)活動和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等一系列的智力投入方能形成。而一旦形成，它又具有慣性特征，即可以在較長時(shí)間里保持穩(wěn)定，并發(fā)生無形的作用，不會隨企業(yè)產(chǎn)出的增加而耗減。第三，依附性是指商譽(yù)在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業(yè)

17、的其他資源而單獨(dú)存在和出售。它只有在企業(yè)整體出售成交或整體合并成功后，這項(xiàng)資源的價(jià)值才能真正體現(xiàn)。我國的企業(yè)財(cái)務(wù)制度規(guī)定，除企業(yè)合并外，商譽(yù)不得作價(jià)入賬。商譽(yù)是由企業(yè)享有的而且不可分離的權(quán)利。企業(yè)的商譽(yù)是社會或他人包括同業(yè)競爭者對其主產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面品質(zhì)的總體評價(jià)，而這種評價(jià)是通過經(jīng)營者日常的市場交易行為和競爭活動逐漸形成的，是外界對企業(yè)的信用與名譽(yù)狀況的客觀認(rèn)同。所以，商譽(yù)只能歸屬于某一特定的企業(yè)，離開了某一特定的企業(yè)，這種商譽(yù)就變得毫無價(jià)值。第四，經(jīng)濟(jì)性是指客觀公正的評價(jià)與良好的聲譽(yù)會增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。反之，任何對其商譽(yù)的詆毀、貶低行為，都可能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，甚至可能導(dǎo)致該企

18、業(yè)破產(chǎn)。商譽(yù)可以為企業(yè)帶來良好的市場業(yè)績，因而也可能成為競爭對手攻擊的對象。侵犯商譽(yù)行為者出自敵意，為削弱競爭對手的競爭能力，往往虛構(gòu)一些無中生有的內(nèi)容，并將這些虛假內(nèi)容散布開來，在社會上造成不良影響，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下滑。因此，商譽(yù)需要企業(yè)、法律及社會的保護(hù)。（3） 文化資源所謂企業(yè)文化是基于共同價(jià)值觀之上，是企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。當(dāng)今，企業(yè)文化的價(jià)值越來越被企業(yè)界所重視。人們從海爾等許多大企業(yè)成功的范例中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以能在快速發(fā)展中立于不敗之地，是由于它們成功地創(chuàng)造了具有自身特色的企業(yè)文化。理論界的研究和企業(yè)界的實(shí)踐均已證明，企業(yè)文化的力量既可能支持

19、企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也可能抵制它們，促其失敗。因此，分析中小企業(yè)文化的現(xiàn)狀,從中找出能夠制約企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，加以加強(qiáng)或改進(jìn)，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的重要挑戰(zhàn)。對中小企業(yè)文化進(jìn)行分析應(yīng)注意把握以下內(nèi)容： 企業(yè)文化現(xiàn)狀分析應(yīng)對企業(yè)的物質(zhì)文化層、制度文化層、精神文化層逐一分析。例如精神文化層需重點(diǎn)分析為絕大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀、思維方式、行為道德準(zhǔn)則、心理期望、信念、具有企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)的群體意識等內(nèi)容。 企業(yè)文化建設(shè)過程分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是如何塑造企業(yè)文化的？是否有科學(xué)的文化建設(shè)目標(biāo)、計(jì)劃、工作內(nèi)容、預(yù)算保證等？企業(yè)是如何宣傳貫徹現(xiàn)行企業(yè)文化的？現(xiàn)行文化是否為廣大員工接受并付諸實(shí)踐？

20、 企業(yè)文化建設(shè)特色分析企業(yè)文化是企業(yè)獨(dú)特的傳統(tǒng)、習(xí)慣和價(jià)值觀的積淀。企業(yè)文化的生命力和感召性在于其獨(dú)具特色、震撼人心。例如海爾文化中海爾生存理念的特色是突出危機(jī)意識、居危思進(jìn)、開拓進(jìn)取。CEO張瑞敏形象地歸結(jié)為“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。做好企業(yè)文化特色分析，準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的特點(diǎn)，是成功進(jìn)行文化建設(shè)的關(guān)鍵。 企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析分析過去幾年，企業(yè)文化是否與制定的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，所起的作用是正面，還是負(fù)面的，對企業(yè)績效的影響有多大。企業(yè)文化是否與社會文化環(huán)境和產(chǎn)業(yè)文化環(huán)境相適應(yīng)。 企業(yè)文化形成機(jī)制分析分析研究現(xiàn)有企業(yè)文化的形成機(jī)制，弄清企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向

21、、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇以及政策方針與員工已接受的企業(yè)文化的相容或相悖程度，進(jìn)而明確下一步企業(yè)文化建設(shè)的方向和思路。3. 企業(yè)人力資源一個(gè)組織最重要的資源是人力資源。大量研究發(fā)現(xiàn)，是人的進(jìn)取心和掌握的技術(shù)創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮，而不是物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識結(jié)構(gòu)、決策能力、團(tuán)隊(duì)使命感、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)工作能力，因而許多戰(zhàn)略學(xué)家把企業(yè)人力資源稱為“人力資本”。企業(yè)如何面對錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境繼續(xù)生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于人力資源的開發(fā)與管理，在于企業(yè)如何充分利用和發(fā)揮自身的人力資源的優(yōu)勢，取得更大

22、的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有和開發(fā)了有價(jià)值的、稀缺的、獨(dú)有的或有組織的資源的時(shí)候，它就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。我們可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量人力資源的戰(zhàn)略性影響。（1）創(chuàng)造價(jià)值通過努力降低成本、向客戶提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品和服務(wù)，或通過二者的結(jié)合，人們創(chuàng)造出了價(jià)值。這二者的實(shí)現(xiàn)都離不開有創(chuàng)造性的人才。（2） 稀缺性當(dāng)競爭對手不能獲得與你擁有同等技術(shù)、知識和能力的人才時(shí)，這些人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。一些企業(yè)已經(jīng)意識到一些雇員的價(jià)值和稀缺性。一流的企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢，都會在吸引和培訓(xùn)最具優(yōu)勢的人才方面進(jìn)行大量的投資。（3） 難于模仿當(dāng)員工的能力和貢獻(xiàn)不能被他人仿效時(shí)，他們就成了競爭優(yōu)勢的來源。迪斯尼等企業(yè)

23、因創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)文化和員工的團(tuán)隊(duì)精神而聞名，而這些都是難以仿效的。（4） 有組織當(dāng)人們的天才和智慧能夠有效地結(jié)合在一起，在分配一項(xiàng)新任務(wù)后，能夠在很短的時(shí)間內(nèi)開展工作，他們同樣獲得了競爭優(yōu)勢。使員工有效組織的方法是團(tuán)隊(duì)精神和相互合作。以上四條突出說明了人力資源管理與戰(zhàn)略管理之間的緊密關(guān)系。二、企業(yè)資源分析過程中小企業(yè)的資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，以及相對未來戰(zhàn)略目標(biāo)存在的資源缺口等。企業(yè)的成功源于對資源的成功開發(fā)和利用，因而必須做好企業(yè)資源分析。中小企業(yè)資源分析可遵從以下步驟：1、分析現(xiàn)有資源對現(xiàn)有資源進(jìn)行分析是為了確定中小企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資

24、源量。分析中既包括對有形資源的分析，也包括對無形資源的分析。經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。資源清單包括以下內(nèi)容:（1）管理者和管理組織資源。包括管理部門的構(gòu)成特征及由此形成的管理優(yōu)勢；管理人員知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)資格、流動情況、管理風(fēng)格、管理模式、綜合素質(zhì)、管理人員擁有量與需要量的平衡情況、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較；企業(yè)內(nèi)有關(guān)信息和溝通系統(tǒng)的有效程度；高級管理人員制定戰(zhàn)略的能力等。（2）企業(yè)員工資源。包括企業(yè)員工的實(shí)際擁有量與需要量的平衡情況、現(xiàn)有員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、責(zé)任心、奉獻(xiàn)精神、員工平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、出勤率和流動率、與產(chǎn)業(yè)平均水平的比較、工資水平、激勵政策的功效

25、等。（3）市場和營銷資源。包括企業(yè)的營銷力量狀況、營銷決策和營銷管理水平；企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所在市場及市場地位；企業(yè)對用戶需求和競爭對手的了解程度。（4）財(cái)務(wù)資源。包括企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的平衡狀態(tài)；企業(yè)的現(xiàn)金流動、債務(wù)水平以及盈利情況；企業(yè)與銀行的關(guān)系、融資能力、信用等級；企業(yè)財(cái)務(wù)對戰(zhàn)略成功的影響。（5）生產(chǎn)資源。包括生產(chǎn)效率和規(guī)模、低成本制造水平、存貨水平、瓶頸所在、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系等。（6）設(shè)備和設(shè)施資源。包括設(shè)備和設(shè)施的現(xiàn)代化程度、加工制造的靈活性、對戰(zhàn)略目標(biāo)的滿足程度等。（7）組織資源。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型以及各種計(jì)劃體系、控制體系對戰(zhàn)略的適應(yīng)性及保證程度，是否需要進(jìn)行組織再造。（8）企業(yè)形象資

26、源。包括企業(yè)商譽(yù)，品牌知名度，美譽(yù)度，品牌重購率，與供應(yīng)商、分銷商之何的關(guān)系等。在進(jìn)行上述資源分析時(shí)，不僅需要分析企業(yè)目前已經(jīng)擁有的資源，還要對經(jīng)過努力可能獲得的資源進(jìn)行分析。2、分析資源的利用情況分析資源利用情況，原則上是運(yùn)用產(chǎn)出與資源投入的比率來進(jìn)行。具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，本書將在企業(yè)財(cái)務(wù)分析時(shí)再詳細(xì)介紹。另外，對企業(yè)的不同職能活動還要采用其他一些指標(biāo)，如對營銷活動效率進(jìn)行分析時(shí)可使用銷售額與廣告費(fèi)用的比率、與銷售費(fèi)用的比率、與銷售人員工資的比率以及與銷售場地面積的比率等進(jìn)行分析；對生產(chǎn)活動的分析可使用產(chǎn)出數(shù)量與廢次品或返工產(chǎn)品的比率等指標(biāo)進(jìn)行分析。分析資源利用情況還可以運(yùn)用比較法，如將

27、本企業(yè)資源實(shí)際利用情況分別與企業(yè)計(jì)劃中設(shè)定的目標(biāo)、與企業(yè)的歷史最好水平、與企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的平均水平和最好水平、與競爭對手的情況進(jìn)行比較。3、分析資源的應(yīng)變力中小企業(yè)資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度。特別是對那些處于多變環(huán)境的中小企業(yè)來說，更應(yīng)做好資源的應(yīng)變力分析，這是建立高度適應(yīng)環(huán)境變化的資源基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。另外具體分析時(shí)，要把分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上。4、進(jìn)行資源的平衡分析關(guān)于資源的平衡分析存在兩種觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)認(rèn)為，為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)立資源余量，例如設(shè)置一定水準(zhǔn)的保險(xiǎn)庫存量，以防止物流供應(yīng)上的意外；保持一定的備件

28、數(shù)量以防止廢次品；保持一定的富裕生產(chǎn)能力以應(yīng)付訂貨量的突然增加等。另一種觀點(diǎn)卻認(rèn)為，設(shè)置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理，湖南長豐汽車公司采取的準(zhǔn)時(shí)精益生產(chǎn)方式就是基于這一觀點(diǎn)。其實(shí)兩種觀點(diǎn)都有道理，應(yīng)加以有機(jī)結(jié)合。對于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應(yīng)通過加強(qiáng)管理來逐步降低甚至取消資源余量；對于受企業(yè)不可控因素影響較大，如受外部環(huán)境影響大、重置困難的資源應(yīng)保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變化。對中小企業(yè)進(jìn)行資源平衡分析時(shí)，應(yīng)主要做好四個(gè)方面的平衡分析:（1） 業(yè)務(wù)平衡分析。即對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，以確定中小企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上的資源分配是否

29、合理。（2） 現(xiàn)金平衡分析。分析內(nèi)容主要是中小企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付戰(zhàn)略期內(nèi)現(xiàn)金需要的資金來源。（3） 高級管理者資源平衡分析。主要分析中小企業(yè)高級管理者資源的數(shù)量、質(zhì)量、管理風(fēng)格、管理模式等與制定、實(shí)施戰(zhàn)略所需人力資源的適應(yīng)程度。（4） 戰(zhàn)略平衡分析。主要分析中小企業(yè)現(xiàn)時(shí)擁有的資源和戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向的保證程度，即要確定企業(yè)資源是否符合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大？哪些缺口需要填補(bǔ)？提高企業(yè)未來的資源基礎(chǔ)需要采取什么措施？通過上述步驟進(jìn)行中小企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定中小企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢。資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的能提高

30、企業(yè)競爭力的資源，往往表現(xiàn)為:重要的專門技能（低成本制造訣竅、獨(dú)特的廣告和促銷訣竅）、寶貴的有形資產(chǎn)（現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠和設(shè)備、遍布全球的分銷網(wǎng)絡(luò)）、寶貴的人力資源（經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的勞動力；積極上進(jìn)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍；關(guān)鍵領(lǐng)域中的特殊人才）、寶貴的組織資源（高質(zhì)量的計(jì)劃體系和控制體系）、寶貴的無形資源（品牌形象、企業(yè)聲譽(yù)、職員忠誠度、積極的工作環(huán)境和強(qiáng)大的企業(yè)文化）、寶貴的技術(shù)資源（短周期的新產(chǎn)品開發(fā)和上市、大量的專利和專有技術(shù)）。資源強(qiáng)勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源，往往表現(xiàn)為:缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術(shù)；缺乏有

31、著重要競爭意義的有形資源、無形資源、人力資源。資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說，一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，而資源弱勢則是企業(yè)的競爭負(fù)債。理想的狀況是:企業(yè)的資源強(qiáng)勢或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)的資源弱勢或競爭負(fù)債。進(jìn)行中小企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類和品質(zhì)清單，而是分析和判定相對于競爭對手企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負(fù)債，全面提高中小企業(yè)的資源基礎(chǔ)。第二節(jié)企業(yè)能力分析一、企業(yè)研發(fā)能力分析在當(dāng)代的市場中，激烈的競爭要求企業(yè)不斷推出新產(chǎn)

32、品或改進(jìn)技術(shù)、工藝，這一系列活動都離不開中小企業(yè)的研發(fā)。研發(fā)已經(jīng)成為中小企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。中小企業(yè)投資于研究與開發(fā)，能開發(fā)出更高級的新產(chǎn)品或服務(wù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，能為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值，在與對手的競爭中，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)組織、開發(fā)過程和開發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。二、企業(yè)營銷能力分析一個(gè)企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力上。因此，中小企業(yè)營銷能力分析通常從這三個(gè)方面來進(jìn)行。

33、1. 產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭能力分析是對中小企業(yè)當(dāng)前銷售各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。（1） 產(chǎn)品市場地位分析產(chǎn)品市場地位分析除通過市場調(diào)查，分析判斷該產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品形象之外，還要定量測評市場占有率和市場覆蓋率。市場占有率= 100市場占有率是產(chǎn)品市場地位的重要標(biāo)志，也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一,市場占有率越高，產(chǎn)品的知名度和影響力就越大。企業(yè)應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時(shí)期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。并與競爭對手比較以便發(fā)現(xiàn)問題和查找原因。另外還要注意，當(dāng)前企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已開始由過去的市場份額規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向了市場份額質(zhì)量（

34、用市場份額與忠誠顧客的百分比來衡量）的提高，因而在分析市場占有率的同時(shí)還要注意忠誠顧客的比率。市場覆蓋率= 100公式中的銷售地區(qū)可以是省、市、縣、區(qū)。（2） 產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品的收益性高低直接決定企業(yè)的效益，企業(yè)應(yīng)確立以高收益產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品組合。收益性分析可采用如下方法進(jìn)行。 進(jìn)行銷售額的ABC分析，以找出需深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。 進(jìn)行邊際利潤分析，以明確企業(yè)各種產(chǎn)品的邊際利潤貢獻(xiàn)度。 進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全性和確定目標(biāo)銷售量。例如，某中小企業(yè)的四個(gè)產(chǎn)品系列的收益性分析，如表3-2所示：表3-2產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品系列銷售收入邊際利潤固定費(fèi)用利潤利潤率A1876032803200

35、800.4B1436039601900206014.4C49207605002605.3D1720-200250-450-26.5合計(jì)397607800585019504.9由表32可知，D系列產(chǎn)品的邊際利潤為負(fù)值，應(yīng)考慮淘汰。B系列產(chǎn)品的收益最高，是產(chǎn)品組合的核心。A系列產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)極低，應(yīng)進(jìn)一步分析以決定其取舍。（3） 產(chǎn)品成長性分析通常是把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時(shí)間順序畫成曲線，來觀察其增減變化趨勢，采用的指標(biāo)主要有銷售增長率和市場擴(kuò)大率。（4） 產(chǎn)品競爭性分析就是分析相對于競爭產(chǎn)品，本企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性。（5） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析產(chǎn)品

36、結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)；深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的目的是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品和弱勢產(chǎn)品，弄清產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的地方，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品組合，為保持和提高產(chǎn)品競爭力奠定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。具體可運(yùn)用波士頓矩陣等方法進(jìn)行分析。2. 銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭力分析基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷中小企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。（1） 銷售組織分析銷售組織分析主要分析以下內(nèi)容。 銷售組織機(jī)構(gòu)。包括人員編制、業(yè)務(wù)分工、責(zé)

37、任權(quán)限、管理方式等方面的分析。 銷售人員素質(zhì)。包括銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)資格、培訓(xùn)進(jìn)修情況、綜合素質(zhì)等方面的分析。 銷售管理。包括銷售計(jì)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表、顧客檔案、市場調(diào)查、薪酬制度等方面的分析。（2） 銷售績效分析銷售績效分析主要分析計(jì)劃完成率、地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r以及銷售活動效率等內(nèi)容。主要指標(biāo)及計(jì)算公式如表3-3所示。（3） 銷售渠道分析銷售渠道分析主要分析以下內(nèi)容。 銷售渠道結(jié)構(gòu)。分析企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計(jì)算各個(gè)銷售渠道的銷售額構(gòu)成比例和利潤貢獻(xiàn)度，分析現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)的合理性。 評價(jià)中間商。依據(jù)與各中間商交易額大小及交易額增長率高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩

38、方面進(jìn)行分類和評價(jià)，確定今后需重點(diǎn)管理、擴(kuò)大交易的中間商。 銷售渠道管理分析。分析企業(yè)的渠道整合和渠道管理方針，重點(diǎn)分析企業(yè)與中間商是否建立了雙贏的合作伙伴關(guān)系?若沒有，問題何在?怎樣建立?（4） 促銷活動分析促銷活動分析主要對中小企業(yè)開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果進(jìn)行評價(jià)，例如促銷經(jīng)費(fèi)占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產(chǎn)品知名度、擴(kuò)大銷售的貢獻(xiàn)如何等。表3-3銷售績效分析項(xiàng)目計(jì) 算 公 式1.銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額2.銷售額增長率（本期銷售額前期銷售額）/前期銷售額3.銷售價(jià)格保持率實(shí)際銷售價(jià)格/計(jì)劃銷售價(jià)格4.銷售毛利率銷售毛利潤/實(shí)際銷售額5.銷售費(fèi)用

39、率直接銷售費(fèi)用/實(shí)際銷售額6.欠款回收率本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）7.顧客平均銷售額實(shí)際銷售額/顧客總數(shù)8.新顧客銷售額比率新顧客銷售額/實(shí)際銷售額9.老顧客銷售額比率老顧客銷售額/實(shí)際銷售額10.平均訪問銷售額實(shí)際銷售額/總訪問次數(shù)11.平均每日訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實(shí)際訪問天數(shù)12.訪問成交率成交件數(shù)/總訪問次數(shù)13.顧客意見發(fā)生率顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)14.新顧客開發(fā)率新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)4. 市場決策能力分析市場決策能力分析是以上述中小企業(yè)研發(fā)能力分析、產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在市場決策

40、中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。三、企業(yè)生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)是企業(yè)的基本功能，是廠商為客戶提供價(jià)值的基礎(chǔ)。中小企業(yè)的生產(chǎn)活動包括對所有的投入品諸如原材料、勞動、資本、機(jī)器與設(shè)施等進(jìn)行加工，使之轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)并能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來價(jià)值和效用的所有活動。在不同的行業(yè)，由于各自特點(diǎn)不同，中小企業(yè)生產(chǎn)所涉及的投入品、物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程及產(chǎn)出品也不相同。如表34所示，羅杰施羅德（Roger Scboeder）列出了生產(chǎn)管理的五種功能及相應(yīng)的決策領(lǐng)域，生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量。表34生產(chǎn)

41、管理的五種基本功能功能簡述生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程決策涉及實(shí)際生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。具體決策內(nèi)容包括對技術(shù)、設(shè)施的選擇，工藝流程分析，設(shè)施布局，生產(chǎn)線的平衡，工藝控制及運(yùn)輸分析生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力決策確定企業(yè)的最佳產(chǎn)出水平不能太多，也不能太少。具體決策內(nèi)容包括預(yù)測、設(shè)施計(jì)劃、綜合計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃及排隊(duì)分析庫存分析庫存決策涉及對原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體決策內(nèi)容包括訂貨的內(nèi)容、時(shí)間和數(shù)量及物料搬運(yùn)勞動力分析人力決策涉及對熟練及非熟練工人，職員及管理人員的管理。具體決策內(nèi)容包括崗位設(shè)計(jì)、工作考核、豐富工作內(nèi)容，工作標(biāo)準(zhǔn)及激勵方法質(zhì)量分析質(zhì)量管理的目的在于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。具體決策內(nèi)容包

42、括質(zhì)量控制、抽樣檢查、測試、質(zhì)量保證及成本控制生產(chǎn)過程往往占用企業(yè)大量的人力及資本，是形成中小企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)成本優(yōu)勢或差異化的主要來源，生產(chǎn)功能中的優(yōu)勢與弱點(diǎn)決定了企業(yè)能夠做什么，不能做什么，是中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)，對競爭優(yōu)勢的形成有重大影響。四、企業(yè)組織效能分析企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理問題并加以改進(jìn)，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。進(jìn)行組織效能分析，首先必須明確評價(jià)組織效能的一般標(biāo)準(zhǔn)。良好組織應(yīng)符合以下基本原則：目標(biāo)明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確

43、、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機(jī)結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。遵從以上評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具體進(jìn)行組織效能分析時(shí)可以從多角度進(jìn)行：1. 從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對組織任務(wù)分解的合理性做出判斷。例如分析職能管理體系的分工，如果任務(wù)分解不合理，任務(wù)交叉、任務(wù)割裂、任務(wù)空檔、輕重不分、橫向協(xié)調(diào)不暢等，那么據(jù)此建立的職能組織結(jié)構(gòu)也不可能合理。2. 從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會。在企業(yè)組織的等級鏈上，每一個(gè)環(huán)節(jié)即職位上都要貫徹責(zé)權(quán)對等原則。如果某個(gè)職位的責(zé)權(quán)不清晰、不對等，等級鏈就缺乏牢固的連接環(huán)，整個(gè)組織就會松垮

44、、低效。3. 從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。在分析時(shí)要注意分析影響本企業(yè)職權(quán)集中和分散的各種因素，例如組織的規(guī)模、職責(zé)和決策的重要性、組織文化、下級管理人員數(shù)量和素質(zhì)、控制技術(shù)的發(fā)展程度、環(huán)境的影響等，切忌“一刀切”。一般而言，規(guī)模較大的企業(yè)職權(quán)應(yīng)適度分散，反之則需適度集中。從內(nèi)部擴(kuò)展起來的公司集權(quán)較多，合并或聯(lián)合起來的公司分權(quán)較多。各級管理人員數(shù)量、素質(zhì)不足則傾向于職權(quán)集中，反之則傾向于職權(quán)分散。實(shí)行多元化經(jīng)營分權(quán)較多，實(shí)行單一化經(jīng)營集權(quán)較多。其實(shí)集權(quán)和分權(quán)對于一個(gè)組織而言都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得的權(quán)力過于集中，是上級“擅權(quán)”。該由上

45、級掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。分析組織效能時(shí)，要考慮的不是分權(quán)好還是集權(quán)好，而是如何合理確定集權(quán)與分權(quán)的程度，哪些應(yīng)集權(quán)，哪些該分權(quán)。4. 從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。現(xiàn)代企業(yè)組織形式主要有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、扁平式、網(wǎng)絡(luò)式、虛擬式等。各種組織形式各有優(yōu)勢，此項(xiàng)分析旨在確定適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向的最佳組織形式。5. 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度決定組織的橫向結(jié)構(gòu)。古典組織學(xué)家主張狹窄的管理幅度以實(shí)現(xiàn)有效的控制；現(xiàn)代組織學(xué)家認(rèn)為下級憎惡限制人們動機(jī)和行為的嚴(yán)密管理，主張管理的寬幅度

46、以減少管理層次，加速組織中信息的傳遞?，F(xiàn)實(shí)中，管理幅度和管理層次的確定需綜合考慮企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)營性質(zhì)、授權(quán)程度、組織協(xié)調(diào)程度、管理者的能力、下級的成熟程度、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作條件、工作環(huán)境等多種因素。6. 從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。以上逐一討論了進(jìn)行企業(yè)研發(fā)能力、企業(yè)營銷能力、企業(yè)生產(chǎn)管理能力、企業(yè)組織效能分析的基本框架和方法。綜合以上分析，便可得出中小企業(yè)能力強(qiáng)勢所在和弱勢所在的結(jié)論，進(jìn)而準(zhǔn)確鎖定中小企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題。例如，基于企業(yè)資源、能力

47、的強(qiáng)勢和弱勢，哪些市場機(jī)會最適合本企業(yè)；現(xiàn)存資源、能力弱勢的嚴(yán)重程度如何，要糾正資源、能力弱勢，防范外部威脅，應(yīng)采取什么措施；企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢是什么，企業(yè)是否可以在做出某些局部調(diào)整后繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略，或者必須對現(xiàn)行戰(zhàn)略做重大變革。第三節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)分析進(jìn)行中小企業(yè)內(nèi)部條件分析的另一有力工具是企業(yè)財(cái)務(wù)分析法。通過企業(yè)財(cái)務(wù)分析，可以幫助管理人員考查企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，評估企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況。若將若干年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及分析結(jié)果排在一起，則可研究企業(yè)財(cái)務(wù)的變化規(guī)律及趨勢，反映企業(yè)歷史的沿革。此外，通過企業(yè)財(cái)務(wù)分析而得出的有關(guān)數(shù)據(jù)，亦可與同行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出不足。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)分析一

48、般分成兩個(gè)方面：一是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平分析，二是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析。一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理者的主要任務(wù)就是管理資金。要保證中小企業(yè)有效的資金來源、資金使用和資金控制，要根據(jù)中小企業(yè)的戰(zhàn)略要求，決定資金籌措的方法和資金分配；監(jiān)視企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)作；決定利潤分配。對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的分析，就是要看企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員是如何管理資金的，就是分析他們進(jìn)行下列三個(gè)重要財(cái)務(wù)決策時(shí)是否使用了正確的方法。1. 籌資決策籌資決策是要決定什么是中小企業(yè)最佳的籌資組合或資本結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略和政策的要求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要按時(shí)按量從企業(yè)內(nèi)外以合適方式籌集到所需的資金。其中一個(gè)重要的決策就是通過發(fā)行股票還是借債

49、來籌資以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部資金不足。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須了解財(cái)務(wù)杠桿作用或債務(wù)與自有資金比率這個(gè)概念。一般地說，無論用股票還是用債券（或短期借貸）來籌集資金都各有利弊。如表3-5所示。但是其實(shí)際影響的性質(zhì)要取決于中小企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營狀況。在經(jīng)濟(jì)形勢好或者企業(yè)產(chǎn)品十分暢銷時(shí)，債務(wù)與自有資本比例高就是企業(yè)的長處，說明企業(yè)有“借雞下蛋”能力。相反，如果經(jīng)濟(jì)形勢不好或者企業(yè)產(chǎn)品滯銷時(shí)，那么債務(wù)與自有資本比例高就會成為企業(yè)短處。表3-5增加財(cái)務(wù)杠桿作用的好處和壞處好處在增加投資、發(fā)展企業(yè)的時(shí)候可以提高企業(yè)的投資收益率在完成上述任務(wù)時(shí)使收益大于資本的成本提高企業(yè)的競爭位置（降低成本，增加產(chǎn)品差異性。擴(kuò)大市

50、場占有率）擴(kuò)大未來投資的選擇如果投資收益率是給定的，擴(kuò)大財(cái)務(wù)杠桿作用會提高自有資本收益率擴(kuò)大企業(yè)的持續(xù)增長率由于競爭地位的提高而降低風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)的資金成本支付利息會降低企業(yè)的稅后利潤和稅收利用通貨膨脹，用貶值后的錢支付本金壞處增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加收益和股票價(jià)格波動的可能擴(kuò)大了企業(yè)的倒閉的可能降低了借債的能力降低了企業(yè)為對付威脅或抓住機(jī)會進(jìn)行進(jìn)一步借貸的能力降低了企業(yè)管理的自主權(quán)企業(yè)信用的評級可能下降利息率會上升如果評級低于“A”普通股票的銷售會下降信用危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)債券可能會被迫在場外交易可能導(dǎo)致投資過大，導(dǎo)致企業(yè)收入低于資本的成本2. 投資決策投資決策涉及到中小企業(yè)資金如何在各個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目之間

51、進(jìn)行分配的問題。為了使這一決策更加準(zhǔn)確，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員必須掌握資本預(yù)算的技術(shù)。掌握了這種技術(shù)后，企業(yè)財(cái)務(wù)人員就可以根據(jù)新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達(dá)到盈虧平衡的時(shí)間等來做出投資決策了。3. 分配決策對國有中小企業(yè)來說，分配決策涉及到如何處理好國家、集體和個(gè)人的關(guān)系問題；對于股份制中小企業(yè)來說，分配決策涉及到分紅和利潤留成的比例問題。這個(gè)決策的正確與否會影響投資者和股東對企業(yè)的看法和股票在市場上的表現(xiàn)。分紅比例過大，股東得到一時(shí)的實(shí)惠，但企業(yè)由于缺乏繼續(xù)發(fā)展的資金，不利于股東長期利益；分紅比例過小甚至不分紅，使股東的基本權(quán)益得不到體現(xiàn)。因此，分配決策實(shí)質(zhì)上是長期利益與短期利益的權(quán)

52、衡問題。二、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析判斷企業(yè)實(shí)力和對投資者吸引力大小的最好辦法是進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析。了解中小企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的長處和弱點(diǎn)，對于制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義，中小企業(yè)的清償能力、銷售利潤率、現(xiàn)金產(chǎn)出、負(fù)債比例等等可能排除許多本來是可行的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的惡化會導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的中止和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。分析中小企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái)務(wù)比率分析是根據(jù)企業(yè)主要財(cái)務(wù)報(bào)表上所提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行的。單純計(jì)算企業(yè)的財(cái)務(wù)比率只能反映企業(yè)在某一時(shí)間點(diǎn)上的情況，只有把計(jì)算出來的財(cái)務(wù)比率與以前的、其他相似企業(yè)的和整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率進(jìn)行比較，財(cái)務(wù)比率分析才有意義。這種對財(cái)務(wù)比率的比較

53、分析就叫趨勢分析。它將企業(yè)的現(xiàn)狀與歷史及其他企業(yè)做縱向與橫向的比較，是揭示企業(yè)長處與弱點(diǎn)的有力工具。財(cái)務(wù)報(bào)表中有大量的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)需要計(jì)算出很多有意義的比率。這些比率涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)比率可以分為以下五類:變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)運(yùn)用效率比率、負(fù)債比率、盈利能力比率和市價(jià)比率。第四節(jié)企業(yè)核心競爭能力分析以上幾節(jié)圍繞企業(yè)資源、能力、財(cái)務(wù)等方面所進(jìn)行的分析是從中小企業(yè)內(nèi)部條件的一般能力出發(fā)來進(jìn)行的。一個(gè)企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，求得生存。然而中小企業(yè)要更好地生存、做長壽企業(yè)，還必須在其內(nèi)部條件的一般能力的基礎(chǔ)上找到一根能撬動市場、贏得競爭的杠桿核心競爭能力。中

54、小企業(yè)的核心競爭能力是保持持久競爭優(yōu)勢的源泉。一、企業(yè)核心競爭能力的概述1. 企業(yè)核心競爭能力的概念近些年來，越來越多的企業(yè)注重戰(zhàn)略的研究，以保持其競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。在信息日漸爆炸的時(shí)代，任何企業(yè)單是依靠某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)職能戰(zhàn)略，最多只能獲取短暫的一時(shí)的優(yōu)勢，唯有追求核心競爭能力才是使企業(yè)永久立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心競爭能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭能力，又稱核心專長、獨(dú)特能力和核心能力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭

55、優(yōu)勢的能力。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，核心競爭能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！逼渲饕c(diǎn)是:（1） 核心競爭能力的載體是企業(yè)整體，不是企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門、某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域；（2） 核心競爭能力是企業(yè)過去成長過程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；（3） 關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；（4） 存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。綜合地說，核心競爭能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源（資本資源、技術(shù)資源、人力資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的

56、競爭能力與優(yōu)勢。這種競爭能力與優(yōu)勢是本企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營能力，換言之，也只有在本企業(yè)中，這種競爭能力與優(yōu)勢才能得到最充分的發(fā)揮。憑借這種最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。2. 企業(yè)核心競爭能力的內(nèi)涵普拉哈拉德和哈默除了對中小企業(yè)核心競爭能力定義以外，還給出了一個(gè)關(guān)于中小企業(yè)核心競爭能力的形象化說明，如圖3-1所示。如果把一個(gè)企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競爭能力。（1）核心競爭能力是指某些技能或知識集合而非產(chǎn)品和功能。毫無疑問，一個(gè)具體的產(chǎn)品或某項(xiàng)產(chǎn)品功能，包括那些受到專利保護(hù)的產(chǎn)品和特殊功能也很容易被他人復(fù)制，或?yàn)橐恍┨娲匪娲寄芑蛑R集合可能掌握在一群人手中，而這群人的技能和知識集合又是通過組織協(xié)調(diào)才能發(fā)揮作用，