績效管理體系運作實務(wù)

1、績效管理體系為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?為什么要進行績效管理? 傳遞壓力傳遞壓力,聚焦目標聚焦目標; 強化責任強化責任,塑造職業(yè)行為塑造職業(yè)行為; 決策科學(xué)決策科學(xué),提供公平待遇提供公平待遇; 通過考評通過考評,改進績效改進績效,促進員工發(fā)展促進員工發(fā)展.為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?績效考績效考核制度核制度績效管理項目主要內(nèi)容績效管理

2、項目主要內(nèi)容企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標體系的梳理指標庫的建立指標庫的建立績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標與計劃目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標體系將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展計劃進行分解，并且根據(jù)KPI指標體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，

3、發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中?？冃Э冃Ч芾硌h(huán)管理循環(huán)績績效效目標的確定目標的確定戰(zhàn)略目標確定CSF的確定各級組織目標的確定目標與經(jīng)營計劃、預(yù)算的對接實現(xiàn)目標的資源配備持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo)關(guān)注關(guān)鍵績效指標隨時檢討績效未達成的原因上級機構(gòu)、直接主管與之交換意見給予資源支持和協(xié)調(diào)進行績效反饋進行績效反饋考核周期終了，就成績和問題以及進一步改進的方向達成共識，并把考評結(jié)果與回報掛鉤。實施績效考評實施績效考評檢查績效目標達成的狀況檢查績效目標達成的狀況為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合

4、平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評? 綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛是美國哈佛商學(xué)院商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富財富雜雜志公布的世界前志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對公司對214個公司的個公司

5、的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定

6、性評價之間、客觀評價和主觀評價同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?；A(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 應(yīng)用平衡積分卡的三個原則：第一，建立因果關(guān)系；第應(yīng)用平衡積分卡的三個原則：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認業(yè)績的驅(qū)動因素；第三，與財務(wù)指標掛鉤。二，確認業(yè)績的驅(qū)動因素；第三，與財務(wù)指標掛鉤。平衡計分卡由財務(wù)、顧客、過程管理、員工四個方面組成，

7、每個方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個指標。平衡計分卡在長期目標和短期目標之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達成平衡，并因此得名。財務(wù)、客戶、過程管理、員工之間的因果關(guān)系財務(wù)、客戶、過程管理、員工之間的因果關(guān)系平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？什么是公司目標？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取

8、得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標？什么是關(guān)鍵評價指標？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?某集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖：燃氣控股戰(zhàn)略目標燃氣控股戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部集團總部CSF/KPI燃氣控股燃氣控股CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門

9、業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門職責定位KPI指標體系指標體系為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?KPIKPI指標體系的應(yīng)用指標體系的應(yīng)用公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標指標改進改進KPI指標指標企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解

10、分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標由與納入考評的改進行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項指標密切相

11、關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進及工作標準組成，是為改進KPI指標狀指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進對應(yīng)改進KPI指標指標公司績公司績效指標效指標部門績部門績效指標效指標員工績員工績效指標效指標KPI指標指標管理要項管理要項KPI

12、指標指標管理要項管理要項KPI指標指標行為指標行為指標KPI指標體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標設(shè)置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標如下：指標如下：KPI指標目標值

13、財務(wù)指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指標體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標設(shè)置與分解KPI指標目標值財務(wù)指標經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度8

14、0分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI指標體系應(yīng)用案例：指標監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度2 2成本費用利潤率成本費用利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度3 3成本利潤率成本利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財務(wù)財務(wù)

15、成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3232采暖爐用戶增長率采暖爐用戶增長率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合

16、辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場、合同管理市場、合同管理年度年度7070員工流動率員工流動率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達標率員工任職資格達標率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計統(tǒng)、綜合辦計統(tǒng)、綜合辦年度年度

17、對應(yīng)部門對應(yīng)部門統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達成情況達成情況編號編號指標類別指標類別指標名稱指標名稱KPI指標體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：年第一季度經(jīng)營狀況如下表：單位單位一季度計劃一季度計劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營收入經(jīng)營收入萬元萬元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬元萬元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬元萬元351.1250.2514.3%熱水器配套費收入熱水器配套費收入萬元萬元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬元萬元0工福戶配套費收入工福戶配套費收入萬元萬元

18、21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬元萬元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬元萬元0其他收入其他收入萬元萬元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬元萬元1084.6467.4543.1%氣費回款氣費回款萬元萬元529.4289.8854.8%配套費回款配套費回款萬元萬元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬元萬元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬元萬元0其他回款其他回款萬元萬元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收萬元萬元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶250072

19、0.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺臺08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺臺2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣量方方500192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺臺08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺臺04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬方萬方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬方萬方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬方萬方153106.5069.6%液化氣銷售液化氣銷售萬噸萬噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺臺8

20、0064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺臺0熱水器銷售熱水器銷售臺臺0可控費用可控費用萬元萬元199.59192.7896.6%利潤總額利潤總額萬元萬元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬元萬元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬元萬元43%指標名稱指標名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務(wù)務(wù)指指標標工程施工進度工程施工進度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時率預(yù)算及時率工程設(shè)計工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責任性設(shè)計變更量、

21、重大技術(shù)方案失誤量責任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場調(diào)研市場開發(fā)市場開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標：重要客戶達新指標：重要客戶達成率？成率？KPI指標體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討單單位位 一一季季度度計計劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營營收收入入萬萬元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷銷售售收收入入 萬萬元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收

22、入入 萬萬元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費費收收入入 萬萬元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬萬元元0工工福福戶戶配配套套費費收收入入 萬萬元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬萬元元0其其他他收收入入 萬萬元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬萬元元1084.6467.4543.1%氣氣費費回回款款 萬萬元元529.4289.8854.8%配配套套費費回回款款 萬萬元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬萬

23、元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬萬元元0其其他他回回款款 萬萬元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 萬萬元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺臺08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺臺2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺臺08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺臺04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬萬方方222.94193.6486.9

24、%民民用用戶戶 萬萬方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬萬方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬萬噸噸0燃燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺臺80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺臺0熱熱水水器器銷銷售售臺臺0可可控控費費用用萬萬元元199.59192.7896.6%利利潤潤總總額額萬萬元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬萬元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬萬元元43%指指標標名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務(wù)務(wù)指指標標改進改進KPI指標指標篩選

25、篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費費 用用 利利 潤潤 率率 3 3成成 本本 利利 潤潤 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長長 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61

26、 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動動 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達達 標標 率率 7 74 4勞勞 動動 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達達 成成 情情 況況編編 號號指指 標標 名名 稱稱 KPI指標體系指標體系經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討員工改進員工改進KPI行為指標行為指標姓姓名名 單單位位 職職務(wù)務(wù) 考考評評層層次次 考考評評期期 半半年年 經(jīng)經(jīng)營營重重點點和和 KPI 指指標標

27、（80%） No 經(jīng)經(jīng)營營重重點點 策策略略執(zhí)執(zhí)行行方方式式 行行動動方方案案 負負責責人人 規(guī)規(guī)劃劃完完成成日日期期 方方案案完完成成日日期期 經(jīng)經(jīng)營營重重點點和和 KPI 指指標標（80%） No KPI 指指標標 指指標標值值 權(quán)權(quán)重重 達達成成情情況況 自自評評 得得分分 考考評評者者評評價價 打打分分 信信息息反反饋饋： 行行為為能能力力改改進進和和工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新（20） 自自我我總總結(jié)結(jié) 考考評評者者評評語語及及下下期期工工作作期期望望 評評語語： 行行為為能能力力改改進進 10 期期望望： 評評語語： 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新 10 期期望望： 考考評評得得分分 合合計計 等等級級 考

28、考評評者者簽簽名名 被被考考評評者者簽簽名名 KPI 完完成成： 分分 行行為為能能力力改改進進： 分分 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新： 分分 A A：優(yōu)優(yōu)秀秀 B B：良良好好 C C、合合格格 D D：需需要要改改進進 E E、不不合合格格 KPI指標體系應(yīng)用案例：績效考評表管理者述職表：管理者述職表：戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標分解標分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?組織與個人的績效考評組織與個人的績效考評 組織績效考評：分企業(yè)與部門兩部分組織績效考評：分企業(yè)與部門兩部

29、分 特點：特點：三級考評，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負三級考評，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負責單位，董事長最終裁決。責單位，董事長最終裁決。 目標責任書與考評依據(jù)目標責任書與考評依據(jù) 根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標、權(quán)重和指標值，形成目標責根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標、權(quán)重和指標值，形成目標責任書。任書。 KPIKPI指標的考評依據(jù)是指標的考評依據(jù)是KPIKPI指標監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)指標監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告。果報告。 管理要項的考評依據(jù)是上級績效管理部門和管理要項相關(guān)歸口管管理要項的考評依據(jù)是上級績效管理部門和管理要項相關(guān)歸口管理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)

30、據(jù)、資料和考評評分。理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評評分。組織與個人的績效考評組織與個人的績效考評組織的考評周期組織的考評周期( (征求意見征求意見) ) 專業(yè)集團和成員企業(yè)的考評為年度考評；專業(yè)集團和成員企業(yè)的考評為年度考評； 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評為季度考評和集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評為季度考評和年度考評。年度考評。 考評在每季度和年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成考評在每季度和年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。 集團公司、各專業(yè)集團、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標與計集團公司、各專業(yè)集團、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標與計劃工作會議也應(yīng)安排在績效考評的

31、同一周劃工作會議也應(yīng)安排在績效考評的同一周. .組織與個人的績效考評組織與個人的績效考評考評方式考評方式 各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設(shè)立，由委員會中的評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設(shè)立，由委員會中的直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5 57 7名?？偛谩⒏笨偯??？偛?、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務(wù)或列席人員。裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務(wù)或列席人員。 各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班

32、子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團常務(wù)或列席人員仿上。職評價小組述職。專業(yè)集團常務(wù)或列席人員仿上。 集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責人分別向相應(yīng)的述職評價小組述職。別向相應(yīng)的述職評價小組述職。組織與個人的績效考評組織與個人的績效考評考評程序考評程序 每考評期末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析每考評期末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，

33、依據(jù)上一級組織（集團、專業(yè)集團、成員企業(yè)）的經(jīng)和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級組織（集團、專業(yè)集團、成員企業(yè)）的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點以及營策略和經(jīng)營計劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點以及關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級主管單位提出下一考評期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級主管單位提出下一考評期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPIKPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理改進指標和指指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理改進指標和指標值（或指標達成狀況描述）標值（或指標達成狀況描述） 。 被考評單位同上級績效管理部

34、門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評者將確認的內(nèi)容填入定。達成共識后，由被考評者將確認的內(nèi)容填入經(jīng)營班子績效述職考評表經(jīng)營班子績效述職考評表或或職能部門績效述職考評表職能部門績效述職考評表中經(jīng)營管理重點（中經(jīng)營管理重點（CSFCSF）和）和KPIKPI指標欄和管指標欄和管理改進指標欄內(nèi)。理改進指標欄內(nèi)。 考評周期內(nèi)，如被考評者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以考評周期內(nèi)，如被考評者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級主管部門專申請對原訂的績效目

35、標進行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級主管部門專案評估后，記入述職考評表中案評估后，記入述職考評表中“計劃調(diào)整計劃調(diào)整”欄。欄。組織與個人的績效考評組織與個人的績效考評考評程序考評程序( (續(xù)續(xù)) ) 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入經(jīng)營班子績效經(jīng)營班子績效述職考評表述職考評表 或或職能部門績效述職考評表職能部門績效述職考評表“達成情況達成情況”欄欄中的被考評者評價。中的被考評者評價。 被考評者進行述職報告被考評者進行述職報告, ,對績效完成情況進行說明。由考評者（對績效完成情況進行說明。由考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標達成情

36、況和述職評議述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評者做出評價、核計得分，并確定等級。情況對被考評者做出評價、核計得分，并確定等級。 最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。如果被考評者不最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。如果被考評者不同意考評結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。同意考評結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。為什么要進行績效管理?什么是績效管理?績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡某集團KPI指標體系KPI指標體系的應(yīng)用如何進行組織績效考評?如何進行個人績效考評?類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負責人 專業(yè)技術(shù)類 專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管季度作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度 1. 1. 員工分類：員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類