人力資源管理專業(yè)淺析中小企業(yè)員工績效考核管理中的問題研究

1、淺析中小企業(yè)員工績效考核管理中的問題研究摘要：本文運(yùn)用平衡記分卡理論、目標(biāo)管理理論、人力資源管理理論、管理激勵(lì)理論等理論，采取定性分析與定量分析相結(jié)合、規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合、比較分析等方法，對績效管理問題進(jìn)行了深入地探討，提出在建立適合中國中小型企業(yè)的績效管理模式，具體有以下幾方面的創(chuàng)新與特點(diǎn)：第一，系統(tǒng)地分析了目前中小型企業(yè)的特征以及知識型員工的特征。第二，在分析中國目前的中小型企業(yè)的的現(xiàn)狀，目前績效管理中存在的各種問題，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對績效管理模式以及激勵(lì)模式注入了新的內(nèi)容，明確了小型企業(yè)應(yīng)該采用的績效管理模式。第三，以公司實(shí)踐的具體案例做支撐，特別是采用層次分析法確定目標(biāo)權(quán)重，使績效

2、考核管理體系更加科學(xué)、合理、實(shí)用和有效。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制;平衡記分卡;績效考核；中小企業(yè)AbstractThis thesis uses Balanced Score Card，BSC theory, goal management theory, Human resources management theory, the Management theories, motivational theory and etc, adopts qualitative analysis Combining with quantitative analysis, standardizes analysi

3、s, comparative analysis and etc. with the real example, sets up one kind of performance management modes suiting China medium and small-sized, especially IT enterprise. There are some innovation and characteristic aspects as follows: First, the characteristics of the small and medium enterprise and

4、characteristic of knowledge type staff at present are analyzed systematically. Second, the current situation of Chinas small and medium enterprise, various kinds of questions existing in performance management at present are identified, Using advanced experience for reference, this text thesis propo

5、ses a new look at content pouring into to the management mode of the performance, and incentiveclearlly exposition the performance management mode which small and medium enterprises should adopt. The third, supporting supported by with companys practice and using quantitative analysis method combine

6、d together, especially adopting Analytic Hierarchy Process to determine the weight of the goals. The Make performance examine management system is made further scientifice，rational, practical and effective. The administrator of the enterprise can find the answer of to solving the practical problems.

7、Key Words：Incentive mechanism; Balanced Score Card；Performance；small and medium-Sized enterprises目 錄一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述4一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述4（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點(diǎn)4（二）員工績效考核的理論基礎(chǔ)41、目標(biāo)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀42、目標(biāo)管理在績效評價(jià)中的改進(jìn)與完善目標(biāo)管理5二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀6（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀：6（二）我國中小企業(yè)企業(yè)在績效管理中存在的問題：61.績效管理目的不夠明確72.績效管理操作不夠規(guī)范73.績效考評不夠客觀、透明74

8、.團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)8（三）績效考核管理的實(shí)證分析：8三、中小企業(yè)績效考核的實(shí)施的方法10（一）目標(biāo)管理法(MBO)10（二）360度反饋評價(jià)法11（三）平衡記分卡(BSC)12四、結(jié)論13參考文獻(xiàn)14 一、中小企業(yè)績效考核管理理論綜述（一）中小企業(yè)績效考核管理的特點(diǎn)中小型企業(yè)相對于大型企業(yè)，有一些特點(diǎn)：首先，中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，中小型企業(yè)人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。其次，中小型企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受到市場環(huán)境的影響。第三，中小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。第四，中小

9、企業(yè)為了生存和發(fā)展，也因?yàn)楣芾沓杀镜仍?，公司重點(diǎn)可能并不是人力資源管理、績效考核、質(zhì)量目標(biāo)這些東西，而是如何利用有限人力資源去攻打市場。中小型企業(yè)的上述四大特點(diǎn)，決定了中小型企業(yè)中的績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性。由于中小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，中小型企業(yè)員工對于公司的整體目標(biāo)的理解相對較強(qiáng)?？冃Э己说淖饔迷谟诎褑T工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外一方面，由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。中小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，中小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則績

10、效考核不能起到良好的激勵(lì)作用，只會(huì)打擊員工的積極性。中小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要體現(xiàn)靈活性。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。（二）員工績效考核的理論基礎(chǔ)員工績效評價(jià)的實(shí)施對組織的發(fā)展是必要的但在實(shí)施過程中存在許多觀念上、手段上、執(zhí)行上的障礙如何克服這些障礙是魚待解決的問題。目標(biāo)管理的有效實(shí)施正是進(jìn)行員工績效評價(jià)的前提與理論基礎(chǔ)。

11、1、目標(biāo)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀目標(biāo)管理是組織中各級管理人員和員工共同制定組織目標(biāo)并具體化展開至組織各部門、各層次.各成員確定彼此的成果責(zé)任并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則的一種系統(tǒng)管理方式。目前國內(nèi)許多組織開展目標(biāo)管理但真正運(yùn)用到位.呈良性發(fā)展態(tài)勢的并不多，主要問題體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一、目標(biāo)管理的形式化沒有真正意義上的上下溝通、反饋環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理帶有自我管理的特性，目標(biāo)的制定不是一墩而就，而是有一個(gè)自上而下逐層展開，自下而上不斷修訂。并經(jīng)多次反復(fù)才能成型的過程。這正是目標(biāo)管理制定的目標(biāo)具有可接受性、挑戰(zhàn)性、可考核性的關(guān)鍵所在也為員工績效評價(jià)的有效實(shí)施提供了可靠保證。然而在組織實(shí)際制定目

12、標(biāo)的過程中常常簡化程序。目標(biāo)完全由上層制定，具體部門和人員只能服從只是對完成目標(biāo)的手段有提出相關(guān)建議的權(quán)利與目標(biāo)管理提出的各級管理人員和員工共同制定組織目標(biāo)的要求相差甚遠(yuǎn)，表面化。形式化嚴(yán)重并不是真正意義上的目標(biāo)管理口。第二、目標(biāo)管理的執(zhí)行過程機(jī)械化，內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜。目標(biāo)管理的具體實(shí)施不是簡單的按部就班應(yīng)根據(jù)組織所處環(huán)境不同、機(jī)構(gòu)設(shè)置不同以及結(jié)合各部門的特點(diǎn)實(shí)施有組織特色的目標(biāo)管理，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理的內(nèi)容.進(jìn)行效果評估。有的組織目標(biāo)管理體系還比較完善但目標(biāo)管理工作沒有精細(xì)化.內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜沒有根據(jù)部門特色制定目標(biāo)呈現(xiàn)出為了目標(biāo)而目標(biāo)的不良態(tài)勢使員工和管理者都疲于目標(biāo)管理卡的

13、填寫和制作執(zhí)行過程機(jī)械化這就使原本能為員工績效評價(jià)提供保障的目標(biāo)管理失去本來面目無法正常發(fā)揮功效。2、目標(biāo)管理在績效評價(jià)中的改進(jìn)與完善目標(biāo)管理作為績效評價(jià)的理論基礎(chǔ)在實(shí)際運(yùn)作中還有許多不完善的地方如何進(jìn)一步將其改進(jìn)，如何完善績效評價(jià)體系.大致可以從三方面入手。第一、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理的指標(biāo)強(qiáng)調(diào)客觀性和量化可考核性，這正是員工績效評價(jià)體系確立的根本然而目標(biāo)管理實(shí)施效果不佳的原因多也在于此。企業(yè)設(shè)定目標(biāo)時(shí)過分追求量化卻忽視了人性因素的作用不考慮員工的個(gè)人需求和愿望，組織目標(biāo)就不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力量。第二、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合。實(shí)施目標(biāo)管理一般要求目標(biāo)易分解、見效快，多數(shù)目標(biāo)是短

14、期目標(biāo)，如年度目標(biāo).季度目標(biāo)、月目標(biāo)。大部分員工只被告知當(dāng)年要完成的任務(wù)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施他們似乎從不關(guān)心組織的中期發(fā)展規(guī)劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)為那只是管理者的事情.而管理者也認(rèn)為對此溝通沒有必要久而久之，員工只關(guān)心短期目標(biāo)，管理者也趨于側(cè)重短期行為。一個(gè)組織的健康發(fā)展單靠短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是不足以維持的，它必須以明確的長期發(fā)展目標(biāo)為依托.長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合.才有可能避免為追求短期效益而忽略長期效益的短視行為，才能使績效評價(jià)更具說服力和可信性。第三、部門間、員工間利益的相互協(xié)調(diào)。目標(biāo)如何設(shè)定才能讓員工感到公平績效怎樣測評才能體現(xiàn)公正是績效評價(jià)體系真正深入人心的關(guān)鍵所在。依據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公

15、平理論，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。是否公平更多依賴于員工的主觀判斷，如何協(xié)調(diào)好部門間、員工間的利益分配，做到既突出成績、表彰先進(jìn)又能穩(wěn)住民心不失公平，成為績效評價(jià)順利實(shí)施的堅(jiān)強(qiáng)后盾。二、中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀（一）中小企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀：績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、部門及個(gè)人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯?/p>

16、作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效考核工作大概有3類情況：第一種情況是一部分企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，績效考核在管理中的作用充分發(fā)揮。第二種情況是企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。第三種情況是企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。以國內(nèi)企業(yè)的年底考核為例，可以說在各個(gè)環(huán)節(jié)都存在問題：高層管

17、理人員對績效考核不夠重視；業(yè)務(wù)部門的管理人對績效考核也不夠重視，并且缺乏績效考核方面的能力，也不能對員工的業(yè)績進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果拉不開差距；人力資源部對績效考核雖然很重視，但是績效考核系統(tǒng)的內(nèi)容、方法與流程都存在很多不合理的地方，考核的結(jié)果也沒有什么實(shí)際性的用處。因此，可以說國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)在年底實(shí)施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實(shí)踐過程中不斷去完善。（二）我國中小企業(yè)企業(yè)在績效管理中存在的問題：自上世紀(jì)90年代初以來，績效管理在西方先進(jìn)企業(yè)得到完善和發(fā)展，至今仍方興未艾，而我國的企業(yè)只是在最近幾年才開始學(xué)習(xí)和研究這種管理方法，起步比較晚。

18、在實(shí)踐中，我國多數(shù)企業(yè)的績效管理雖取得了一定的成效，但是還存在著大量的問題。例如我實(shí)習(xí)的這個(gè)企業(yè)來說，我們是一家由一個(gè)家族成員創(chuàng)辦的商標(biāo)事務(wù)所?，F(xiàn)在的規(guī)模大概由12員工以及6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。其中六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人也就是他們家庭的成員組成，我們不難從上面的數(shù)據(jù)可以看出，在這個(gè)企業(yè)里，基本就是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理兩個(gè)員工。我們不難看出其中存在著很大的問題。一個(gè)是員工從進(jìn)去企業(yè)的那一刻開始就很明確的知道，自己再怎么努力，也是不可能升值自己的個(gè)人價(jià)值，也就是說我們就是有很好的個(gè)人業(yè)績，也是不可能做到中高層領(lǐng)導(dǎo)的職位。二是管理人員過于龐大，基本每個(gè)人都只要管理二個(gè)人，那么未免在管理上過于束縛員工的思想，不能發(fā)揮員工的潛力

19、。所以他們在雇傭員工的要求上也是比較馬虎的。作為一個(gè)商標(biāo)事務(wù)所，他們在挑選員工的素質(zhì)上要求并不是很嚴(yán)格，要求很低，就是要員工完全聽從于他們意見，萬事都要詢問過他們的意見才能夠確定下來，這樣就大大降低了工作的效率。并且他們在個(gè)人業(yè)績上也是沒有任何的要求以及對比，個(gè)人業(yè)績和個(gè)人的得失是不掛鉤的，這樣單位中就存在著你來盯了我就工作，一不注意就各自忙自己的事情，這種工作模式是很不健康的。并且他們在考勤方面沒有做到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只是在口頭上說幾點(diǎn)上班以及幾點(diǎn)下班，沒有一個(gè)過硬的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且也不在這個(gè)方面上給予員工制定一個(gè)獎(jiǎng)懲的制度，員工態(tài)度也是比較散漫。這樣對于一個(gè)企業(yè)來說，可能現(xiàn)在因?yàn)橐?guī)模的還小，市場發(fā)

20、展也是比較又利，問題上還不能暴露出來。但是一旦企業(yè)發(fā)展了，我們到哪個(gè)時(shí)候出了問題才改革的話，那么損失可能就是我們的企業(yè)滅亡。而且家族企業(yè)有一個(gè)很一個(gè)普遍的問題就是不容易放手讓他人去管理自己的企業(yè)，而是寧愿把企業(yè)交給自己相信的家族人員，但是往往那些人又不懂得管理，只知道發(fā)送命令不聽取員工的正確領(lǐng)導(dǎo)。所以我國的中小企業(yè)可列取以下幾個(gè)問題：1.績效管理目的不夠明確強(qiáng)大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認(rèn)識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績

21、結(jié)果目標(biāo)的評價(jià)上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。2.績效管理操作不夠規(guī)范首先是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績效考核的科學(xué)性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核

22、結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。3.績效考評不夠客觀、透明有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數(shù)

23、企業(yè)對考核的程序不夠不明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)力評價(jià)他們。其四，考核責(zé)任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極，怠惰。4.團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效脫節(jié)績效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績效進(jìn)行管理，而且要對員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績效時(shí)只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分完全沒有考慮整個(gè)部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。有的企業(yè)雖然注意到要將團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來，卻沒將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤造成小范圍內(nèi)的平均主義這最終都會(huì)影

24、響部門績效的改善。（三）績效考核管理的實(shí)證分析：筆者調(diào)查了一家生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的民營企業(yè)，員工人數(shù)在200人左右。在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)?？焖倥蛎?，并沒有建立一套規(guī)范的管理體系，存在著職責(zé)不清、目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)懲沒有依據(jù)等不合理現(xiàn)象。在企業(yè)規(guī)?？焖侔l(fā)展期由于管理不科學(xué)，導(dǎo)致中期發(fā)展受到了阻礙，企業(yè)要突破“瓶頸”，建立績效考核制度必不可少。在此之前，該企業(yè)并沒有真正意義上的人力資源管理部門，總經(jīng)理曾根據(jù)管理咨詢的培訓(xùn)內(nèi)容，嘗試建立一套考核體系，但由于考核的過程過于繁雜，最終也不能真實(shí)的體現(xiàn)各部門的績效，在付出了大量的人力和物力后宣告失敗。該企業(yè)的績效考核制度存在以下問題：1.在以前的績效考核過程中，企

25、業(yè)由于采用了煩瑣的模式，各部門要填寫大量的表格和數(shù)據(jù)，占用了不少正常工作時(shí)間。各部門都以應(yīng)付的態(tài)度對待考核，并認(rèn)為考核對正常的工作開展有害無益，使考核流于形式，為了考核而考核，沒有發(fā)揮實(shí)際的效用。2.績效考核的難點(diǎn)之一就是考核的結(jié)果如何與獎(jiǎng)懲掛鉤。懲罰是比較容易的，但要做到公正、合理就困難了。而且牽扯到員工的切身利益，執(zhí)行起來更困難，控制不好就會(huì)造成混亂該企業(yè)把考核當(dāng)成一種調(diào)節(jié)工資的工具，獎(jiǎng)懲也沒有依據(jù)，通常是靠總經(jīng)理的個(gè)人印象來執(zhí)行。因此不僅激勵(lì)的效果沒有達(dá)到，還挫傷了員工的工作積極性。3.在績效考核中存在“人情分”和“大鍋飯”現(xiàn)象。筆者在調(diào)研中根據(jù)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的偏誤現(xiàn)

26、象，員工分?jǐn)?shù)集中在80分以上，考核出現(xiàn)了一邊倒的狀況，并不能體現(xiàn)各部門績效的真實(shí)情況。4.績效考核目標(biāo)常常由總經(jīng)理或部門經(jīng)理臨時(shí)提出，沒有判定目標(biāo)是否完成的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在總結(jié)時(shí)無法判定目標(biāo)的完成程度，導(dǎo)致各部門對考核成績不服，扯皮的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。5.在對績效考核過程的監(jiān)管和考核后的績效改進(jìn)上處于空白，常常在月末總結(jié)的時(shí)候，考核才被大家想起來，既沒有發(fā)揮考核的過程管理功能也沒有對導(dǎo)致績效不好的問題提出解決辦法。問題分析及解決方案：1.選擇簡單可行的考核方法。該企業(yè)由于人數(shù)不多，組織結(jié)構(gòu)較簡單，沒有專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和核算。在日常工作中，相互之間比較了解，總經(jīng)理也對每個(gè)員工有清楚的認(rèn)識。對此應(yīng)選擇

27、目標(biāo)明確、考核程序較簡單、考核結(jié)果較容易判定的考核方法。假如選擇了復(fù)雜的考核方法，會(huì)妨礙各部門正常的工作，也會(huì)讓各部門對考核產(chǎn)生畏難情緒或做表面文章，不能夠?qū)嵤虑笫堑脑u價(jià)工作績效。2.考核體系與獎(jiǎng)懲直接掛鉤。在考核中，要做到獎(jiǎng)的公正合理、罰的心服口服，是比較困難的。原因主要是考核體系并不能滿足所有員工的需求。首先，不能讓考核后的獎(jiǎng)懲變成扣工資的工具，要做到獎(jiǎng)多罰少。也就是說，“獎(jiǎng)”是為了激勵(lì)而存在，“罰”是對績效低的員工一種反向激勵(lì)。在具體操作中，因?yàn)檐囬g員工在同工種之間存在著較大的相似性，只要比較勞動(dòng)的速度和質(zhì)量，就可以大致判斷員工的工作績效。所以，根據(jù)每月的生產(chǎn)計(jì)劃安排，設(shè)定獎(jiǎng)罰幅度，然后

28、根據(jù)考核的成績，進(jìn)行員工績效考核。在平均分?jǐn)?shù)線以下的員工，按分?jǐn)?shù)的多少扣除部分考核獎(jiǎng)金，然后由企業(yè)出資以扣去獎(jiǎng)金的兩倍發(fā)給考核平均分?jǐn)?shù)以上的員工。在此種模式實(shí)行以后，機(jī)械車間的生產(chǎn)效率得到了大幅度的提高，在員工少量增加的情況下，車間從一個(gè)月生產(chǎn)5臺單色機(jī)上升至生產(chǎn)8臺，而且杜絕了廢料、廢品的出現(xiàn)，降低了生產(chǎn)成本。在部門主管層面，設(shè)定了一套獎(jiǎng)懲的方法公式，并試用了三個(gè)月（此期間不與獎(jiǎng)懲掛鉤）。在此期間，將公式代入實(shí)際的數(shù)據(jù)，并根據(jù)計(jì)算出的獎(jiǎng)懲幅度的合理性進(jìn)行不斷的修正，直到獎(jiǎng)懲的幅度比較合理時(shí)，才將公式確定，并用于實(shí)際獎(jiǎng)懲之中。3.避免在考核中出現(xiàn)“人情分”和“大鍋飯”。企業(yè)部門主管給本部門打分

29、時(shí)，總會(huì)產(chǎn)生一定的“人情分”。在本部門中間，還可判斷不同員工的工作績效，但在全公司的比較中，就會(huì)出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。因此，應(yīng)將個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)與部門的考核目標(biāo)掛鉤，并在打分者的選擇上，引入內(nèi)部顧客鏈的概念。也就是說，本人如果要得高分，必須是個(gè)人的分?jǐn)?shù)和部門的分?jǐn)?shù)都是高分，才能體現(xiàn)為績效優(yōu)秀。這樣不但可使員工的分?jǐn)?shù)在企業(yè)的大環(huán)境中存在可比性，也有助于在各部門之間和部門內(nèi)部培育團(tuán)隊(duì)的合作精神。4.設(shè)定各部門的考核目標(biāo)。各部門制定具體的考核目標(biāo)要將企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)當(dāng)月的實(shí)際情況，分解到各部門。具體的操作過程是，在每月的月底由人力資源部將下月的考核項(xiàng)目下發(fā)到各部門，由各部門上交具體的量化數(shù)字，

30、然后由總經(jīng)理、人力資源部和各部門的主管人員對數(shù)字的合理性進(jìn)行判定，根據(jù)實(shí)際情況（如市場淡旺季、生產(chǎn)能力），選擇一個(gè)合理、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，并套用相應(yīng)的考核依據(jù)和方法來執(zhí)行設(shè)定的目標(biāo)。5.考核過程的監(jiān)管以及考核后的績效改進(jìn)。該企業(yè)在以往的考核中，只注重考核的結(jié)果，而忽略了對考核過程的監(jiān)管和考核結(jié)束后的績效改進(jìn)，使得考核只具備了反映情況的功能，而不具備提高績效的功能。因此，在實(shí)際的考核過程中要加強(qiáng)過程的管理。首先，在每月的月初將各部門的目標(biāo)懸掛在會(huì)議室的墻上，并標(biāo)明計(jì)劃完成情況；其次，在每月的周末，在例會(huì)中安排各部門匯報(bào)目標(biāo)完成情況，并說明進(jìn)一步的工作安排和需要其他部門提供的支持。而人力資源部也會(huì)在月中

31、和月末向各部門的主管進(jìn)行提示，提醒他們距離目標(biāo)的完成還有多遠(yuǎn)，并詢問是否需要提供幫助的地方。在考核結(jié)束的過程中，針對未完成的工作目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，分析目標(biāo)未能達(dá)到的原因。具體步驟是：首先由未完成目標(biāo)的部門，提交未完成的原因，并逐一對這些原因進(jìn)行分析，如果是客觀上存在困難，應(yīng)提出解決辦法，以防止此類問題再次發(fā)生；其次，針對主管或員工的技能不高，應(yīng)安排相關(guān)的培訓(xùn)，使主管或員工的技能水平提高，從而達(dá)到績效的提高。三、中小企業(yè)績效考核的實(shí)施的方法員工配置、績效管理、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保障企業(yè)人力資源管理有效性的四個(gè)必需的關(guān)鍵系統(tǒng),其中績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ),而績效考核是績效管理中的核

32、心環(huán)節(jié),績效考核方法的選擇與設(shè)計(jì)又是績效考核的關(guān)鍵步驟。如何做好績效考核方法的選擇與設(shè)計(jì)工作,是每個(gè)企業(yè)的人力資源工作者非常關(guān)心的問題。從不同的分析角度來看,績效考核方法能列出50余種。但是比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法大致有四種:目標(biāo)管理、360度反饋管理和平衡記分卡(BSC)。這三種績效考核方法較之傳統(tǒng)的考核方法有以下共同特點(diǎn):第一,關(guān)注并考核顧客滿意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程指標(biāo);第二,對公司績效考核工作歸口人力資源部進(jìn)行管理,落實(shí)考核管理責(zé)任;第三,建立嚴(yán)格的企業(yè)分級績效考核組織體系與流程,部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績緊密掛鉤;第四,考核結(jié)果與部門、分公司、員工的薪酬

33、福利待遇分配緊密結(jié)合;第五,關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展,注重全面提升企業(yè)核心競爭力指標(biāo)。雖然,三種考核方法有著相同之處,但是它們也各有側(cè)重、各有特點(diǎn)。本文通過對上述各種績效考核體系進(jìn)行全面、系統(tǒng)的對比和分析,指出各種績效考核體系各自優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍,從而幫助企業(yè)在績效管理實(shí)踐中有效地借助四種考核體系實(shí)現(xiàn)人力資源管理效用最大化。（一）目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理(Management by Objective)是管理大師彼得杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)優(yōu)秀的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要,制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo),然后層層落實(shí),要求下屬各部門

34、主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施,形成一個(gè)目標(biāo)體系,并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想,先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo),然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo),并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下,積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗,從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。目標(biāo)管理的實(shí)施步驟及過程包括以下幾個(gè)方面:首先,設(shè)定績效目標(biāo),為每位被評估者設(shè)立所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法;其次,制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架,通過對時(shí)間的有效約束,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);第三,將實(shí)際績效水平與設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行比較,查找工作實(shí)

35、施過程中的優(yōu)缺點(diǎn),有助于決定對于培訓(xùn)的需求以及確定下一績效評估周期的各級績效指標(biāo);最后,制定新的績效目標(biāo)。目標(biāo)管理實(shí)施步驟如圖1所示:持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績效提升圖1目標(biāo)管理實(shí)施步驟圖目標(biāo)管理考評體系是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng),同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。在理論上,只有每位成員成功,才可能有主管人員的成功、各個(gè)部門的成功和整個(gè)組織或企業(yè)的成功。經(jīng)研究表明,這一方法有助于改進(jìn)工作效率,而且還能夠使公司的管理者根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理考評體系也有一些不足之處:目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理,容易導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視;單純追求利潤目標(biāo),靠賬面數(shù)字管理企業(yè);制定高額利潤或績效

36、標(biāo),僅靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè),容易導(dǎo)致企業(yè)管理走向極端。在目標(biāo)管理實(shí)施過程中需要對全體人員進(jìn)行現(xiàn)代管理科學(xué)和目標(biāo)管理思想的教育,加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作,打好信息基礎(chǔ),加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作,實(shí)施以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標(biāo)管理體系。當(dāng)市場環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定后發(fā)生改變時(shí),應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo),確保既定目標(biāo)的合理、有效。（二）360度反饋評價(jià)法360度反饋也稱全視角考核或多個(gè)考評者考核。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是從所有可能的渠道收集信息。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息,從多個(gè)視角對員工進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法,或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等信息資源的收集信息、評估績效并提供反饋的方法。3

37、60度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性,從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性,框架如圖2。圖2360度反饋評價(jià)法框架圖360度反饋評價(jià)體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息,支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效,以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。這種評價(jià)模式較單一評價(jià)來源的評價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時(shí),通過這種評價(jià)方式,受測者可以客觀正確地評價(jià)自我,了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢與不足,可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)揮自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì);幫助管理者改進(jìn)管理工作行為,提高管理效果,發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。

38、而企業(yè)或組織則通過評價(jià)加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流,提高組織成員的參與性,創(chuàng)造良好的組織氛圍,激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性和工作動(dòng)機(jī),幫助企業(yè)或組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上,做出正確的評價(jià)與決策。360度反饋?zhàn)鳛橐环N人力資源開發(fā)與管理的方式確實(shí)有很多優(yōu)點(diǎn),但也存在著明顯的不足,主要有:由于評價(jià)參照標(biāo)準(zhǔn)的不確定性,使得評價(jià)只關(guān)注一般特質(zhì),而不是特定工作行為;評價(jià)是以個(gè)體記憶為基礎(chǔ),不能真實(shí)反映被評者過去的工作行為;評價(jià)者不能觀察到被評者的全部工作行為,易以偏蓋全;在實(shí)施360度反饋過程中,如果培訓(xùn)和運(yùn)作不當(dāng),可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛,影響組織成員的工作士氣。而且實(shí)施360度時(shí)很

39、容易遇到的一些陷阱,如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等?；谝陨戏治?企業(yè)或組織在實(shí)施360度進(jìn)行績效考核時(shí),首先,要取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與配合,在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化,讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。其次,應(yīng)加強(qiáng)宣傳和溝通,對評價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn),向員工講清其意義何在,了解評價(jià)目的,消除評價(jià)中的人為因素。第三,要結(jié)合本企業(yè)或組織的實(shí)際,根據(jù)最近相關(guān)原則、有機(jī)結(jié)合原則和經(jīng)濟(jì)可行原則合理選擇考評主體,力爭以最小的成本達(dá)到對考評客體客觀公正的評價(jià)。第四,充分考慮文化差異的影響,結(jié)合中國實(shí)際設(shè)計(jì)本土化的考核指標(biāo),使360度考核方法既能較好地適應(yīng)中

40、國文化,在測評中又不受中國傳統(tǒng)文化的影響。在考核完畢后,企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工,指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處,從而提高考核的效率,這才是績效考核（三）平衡記分卡(BSC)平衡記分卡(Balanced Score Card)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。平衡記分卡包括以下六種要素:維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù),并且把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分:財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長,如圖3所示。圖3平衡記分卡評價(jià)示意圖平衡記分卡

41、反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善,利于組織長期發(fā)展。BSC的缺點(diǎn):首先, BSC的實(shí)施難度大,要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次, BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。第三, BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益,沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言,要求績效考核易于理解,易于操作,易

42、于管理。而BSC并不具備這些特點(diǎn),平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式,它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié),但是它不可能解決現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。因此,在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)自身情況,設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的平衡記分卡,并堅(jiān)持做到全員參與和反復(fù)溝通,根據(jù)新情況、新問題及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整。四、結(jié)論績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工作，它涉及到了諸多的管理觀念、方法和技巧，需要經(jīng)理認(rèn)真研究，認(rèn)真實(shí)踐。為了使績效管理得到更好的實(shí)踐，在績效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在目標(biāo)實(shí)施過程中要確保召開業(yè)績評價(jià)會(huì)議進(jìn)行業(yè)績考核。給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；用于決定提升、漲薪