人力資源管理師二級重點(diǎn)小抄

1、組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。大組織理論是指組織理論；小組織理論是指組織設(shè)計(jì)理論。組織設(shè)計(jì)的基本原則：1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則新型組織結(jié)構(gòu)模式：多維立體組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、子公司與母公司、集團(tuán)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)：是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)結(jié)合，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式，又叫超事業(yè)部制。產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本

2、中心、地區(qū)利潤中心模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。分公司與總公司：較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性，分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，不是獨(dú)立的法人企業(yè)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。子公司與母公司：子公司是

3、受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)，不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，有自己的名字和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。企業(yè)集團(tuán)：以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)：依托型組織職能機(jī)構(gòu)、獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)、智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、非常設(shè)機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的相對獨(dú)立的部門3、為各

4、個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇的原則：1、以工作和任務(wù)為中心選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)，具有明確性和高度穩(wěn)定性，用于企業(yè)規(guī)模小或外部環(huán)境變化不大；2、以成果為中心選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制，具有高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)適應(yīng)性，缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)多費(fèi)用高，適用于企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或分布區(qū)域很廣；3、以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)結(jié)果為契約制，缺乏明確性和穩(wěn)定性，用于特大企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、

5、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織結(jié)構(gòu)診斷、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價。組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容與程序：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）、組織結(jié)構(gòu)分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。組織決策分析的因素有：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力、決策的性質(zhì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑、組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露、員工士氣低落、不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的礦工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的

6、方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊了他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去了工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。保證變革順利進(jìn)行的措施：1、讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；3、大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬訂目標(biāo)階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段。狹義的人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有：人員配備計(jì)劃、人

7、員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有：上述三種、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、員工薪酬激勵計(jì)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工績效管理計(jì)劃、其他計(jì)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供求關(guān)系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：確保人力資源需求的原則、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)

8、的原則、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則、保持適度流動性的原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1、調(diào)查、收集和整理設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施5、人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)各類人員計(jì)劃：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃、人力

9、資源政策調(diào)整計(jì)劃、對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。人力資源需求預(yù)測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。人力資源供給預(yù)測：企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：1、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益；3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。人員規(guī)劃：企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實(shí)現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一

10、套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測的作用：在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：對組織方面的貢獻(xiàn)（滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織的競爭力）；對人力資源管理的貢獻(xiàn)（人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性）。人力資源預(yù)測的局限性：環(huán)境的不確定性、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預(yù)測的代價高昂、知識水平的限制。影響人力

11、資源需求預(yù)測的一般因素：顧客需求的變化、生產(chǎn)需求、勞動力成本趨勢、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓(xùn)的需求、每個工種員工的移動情況、礦工趨向、政府方針政策的影響、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。人力資源需求預(yù)測程序：準(zhǔn)備階段（構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析、崗位分類、資料采集與初步處理）、預(yù)測階段（根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的

12、增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)劃，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測）、編制人員需求計(jì)劃。swot分析法：常見的環(huán)境分析方法，s代表優(yōu)勢，w代表劣勢，o代表機(jī)會，t代表威脅。是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。競爭五要素分析法：美國人邁克爾波特提出。在這個模型中，企業(yè)要進(jìn)行五項(xiàng)分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。崗位分類：企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類、企

13、業(yè)經(jīng)營管理人員的分類等。人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似形原理。對象指標(biāo)：人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。依據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測的變量因素，是對預(yù)測進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素。人力資源需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法、德爾菲法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司的人員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀焙汀白陨隙隆眱煞N方式。描述法：人力資源計(jì)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。不適用于長期預(yù)測。德爾菲法：又叫專家評估法，

14、一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用于預(yù)測部門人力資源需求。適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測。德爾菲法的工作步驟：第一輪提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見；第二輪簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理；第三輪修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；第四輪進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。人力資源需求預(yù)測的定量方法：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模

15、型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計(jì)算機(jī)模擬法。轉(zhuǎn)換比率法：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計(jì)組織所需要的一組生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來評估秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員的等輔助人員的數(shù)量。目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，適合于短期需求預(yù)測。人員比率法：首先計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。趨勢外推法：根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的?；貧w分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企

16、業(yè)人力資源的預(yù)測。經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法：先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求?；疑A(yù)測模型法：本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，但能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型。生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，主要根據(jù)是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)。馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。定員定額分析法：工作定

17、額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法。計(jì)算機(jī)模擬法：是最復(fù)雜的一種方法，是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種。企業(yè)人員供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種。影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、嚴(yán)格的戶籍制度。企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員和流動人員、其他組織在職人員。企業(yè)人員供給預(yù)測的

18、步驟：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測的方法：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。人力資源信息庫：計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理才能清單兩

19、大類。能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，使企業(yè)更加合理、更加有效地使用人力資源。馬爾可夫模型：分析組織人員流動的典型矩陣模型，基本思想是通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。人力資源供大于求的結(jié)果：導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地低下；人力資源供小于求的結(jié)果：企業(yè)設(shè)備閑置，固定資源利用率低。解決人力資源供不應(yīng)求的方法：1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部招聘計(jì)劃3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延

20、長工時適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局5、制定聘用非全日制臨時用工計(jì)劃6、制定聘用全日制臨時用工計(jì)劃。解決人力資源過剩的方法：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3、鼓勵提前退休或內(nèi)退4、提高員工整體素質(zhì)5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7、采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資。員工素質(zhì)測評的基本原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗

21、匹配原理人崗匹配：按照人事其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報(bào)酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配，工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)相匹配，員工與員工之間相匹配，崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評選拔性測評：以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點(diǎn)是：1、強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能2、測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)3、測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性4、測評指標(biāo)具有靈活性5、結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測試，可以為人力資源開發(fā)提供依

22、據(jù)。診斷性測評：以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。特點(diǎn)是：1、測評內(nèi)容或者十分精細(xì)，或者全面廣泛2、結(jié)果不公開3、有較強(qiáng)的系統(tǒng)性考核性測評：以鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)是否具備以及總結(jié)性的測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評中。特點(diǎn)是：1、概括性2、結(jié)果要求有較高的信度與效度。員工素質(zhì)測評的主要原則：客觀測評與主觀測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化、等距量化與比例量化、當(dāng)量量化一次量化：對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行直接的定量刻畫，一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系二次量化：對素

23、質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式類別量化：把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。測評對象一般是界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。模糊量化：要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值當(dāng)量量化：先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)：將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項(xiàng)目。是基礎(chǔ)，注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨(dú)立性?？v向

24、結(jié)構(gòu)：將每一項(xiàng)素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。注重測評要素的針對性、表達(dá)簡練性和可操作性。包括測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)。員工素質(zhì)測評要素體系的基本模式：結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素結(jié)構(gòu)性要素：從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構(gòu)成，包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)行為環(huán)境要素：從動態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實(shí)際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件工作績效要素：工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素測評內(nèi)容、測評目標(biāo)與測評指標(biāo)是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次，內(nèi)容是指測

25、評所指向的具體對象與范圍，目標(biāo)是對內(nèi)容的明確規(guī)定，指標(biāo)則是對目標(biāo)的具體分解測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型：效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系、常摸參照性指標(biāo)體系品德測評法：frc品德測評法、問卷法、投射技術(shù)。投射技術(shù)的特點(diǎn)：測評目的的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應(yīng)的自由性知識測評的六個層次：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價我國知識測評的三個層次：記憶、理解、應(yīng)用能力測評：一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學(xué)習(xí)能力測評企業(yè)員工素質(zhì)測評的實(shí)施過程：準(zhǔn)備階段（收集必要的資料、組織強(qiáng)有力的測評小組、測評方案的制定）、實(shí)施階段（測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序）、測評結(jié)果調(diào)整、綜合分析測評結(jié)果測評方案

26、制定的方法：確定被測評對象范圍和測評目的、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)、選擇合理的測評方法。測評操作程序：報(bào)告測評指導(dǎo)語、具體操作、回收測評數(shù)據(jù)引起測評結(jié)果誤差的原因：1、測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確2、暈輪效應(yīng)3、近因誤差4、感情效應(yīng)5、參評人員訓(xùn)練不足測評結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析測評結(jié)果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法面試：在特定的時間和地點(diǎn)，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程。主要用于員工的終選階段。面試的特點(diǎn)：以談話和觀察為主要

27、工具、是一個雙向溝通的過程、具有明確的目的性、按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行、考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的面試的類型：按標(biāo)準(zhǔn)化程度分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試；按面試實(shí)施的方式分為單獨(dú)面試、小組面試；按面試的進(jìn)程分為一次性面試與分階段面試；根據(jù)面試題目的內(nèi)容分為情境性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。面試的發(fā)展趨勢：形式豐富多樣、結(jié)構(gòu)化面試成為主流、提問的彈性化、測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展、考官的專業(yè)化、理論和方法不斷發(fā)展面試的程序：準(zhǔn)備階段（制定面試指南、準(zhǔn)備面試問題、評估方式確定、培訓(xùn)面試考官）、實(shí)施階段（關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段、結(jié)束階段）、總結(jié)階段（綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋、面試結(jié)果

28、的存檔）、評價階段面試指南：促使面試順利進(jìn)行的指導(dǎo)方針，一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括：面試團(tuán)隊(duì)的組建、面試準(zhǔn)備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法面試的常見問題：面試目的不明確、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計(jì)不合理、面試考官的偏見（首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）面試的實(shí)施技巧：充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段性總結(jié)、排除各種干擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通員工招聘時應(yīng)注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應(yīng)聘者更多得了解組織、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會、注意不忠誠和欠缺誠意

29、的應(yīng)聘者、關(guān)注特殊員工、慎重做決定、考官要注意自身的形象結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：背景性、知識性、思維性、經(jīng)驗(yàn)性、情境性、壓力性、行為性行為描述面試：bd面試，是特殊的結(jié)構(gòu)化面試，區(qū)別在于采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題行為描述面試的實(shí)質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為、識別關(guān)鍵性的工作要求、探測行為樣本行為描述面試的假設(shè)前提：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為、說和做是截然不同兩碼事行為描述面試的要素：情境、目的、行動、結(jié)果結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)：測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)、結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計(jì)、評分標(biāo)準(zhǔn)的確定群體決策法：在招聘活動中，組建決策團(tuán)隊(duì)，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，

30、最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法群體決策法的特點(diǎn)：1、決策人員來源廣泛，使企業(yè)能夠從不同的角度對應(yīng)聘者進(jìn)行評估2、決策人員不唯一，提高了招聘決策的客觀性3、群體決策法運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性群體決策法的步驟：1、建立招聘團(tuán)隊(duì)（由企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成）2、實(shí)施招聘測試3、作出聘用決策評價中心：從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。評價中心的作用：選拔員工、培訓(xùn)診斷、員工技能發(fā)展評價中心技術(shù)包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、案例分析、管理游戲等無領(lǐng)導(dǎo)小

31、組討論：lgd是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：根據(jù)討論的主題有無情境性分為無情境性討論和情境性討論，根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分為不定角色討論和指定角色討論。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點(diǎn)：具有生動的人際互動效應(yīng)、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實(shí)，易于客觀評價、被評者難以掩飾自己的特點(diǎn)、 測評效率高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點(diǎn)：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、被評者的行為仍然有偽裝的可能性無

32、領(lǐng)導(dǎo)小組討論的過程：前期準(zhǔn)備（編制討論題目、設(shè)計(jì)評分表、編制計(jì)時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、確定討論小組）、具體實(shí)施階段（宣讀指導(dǎo)語、討論階段）、評價與總結(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機(jī)、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型：開放式、兩難式、排序選擇型、資源爭奪型、實(shí)際操作型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論設(shè)計(jì)題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性題目設(shè)計(jì)的流程：選擇題目類型、編寫初稿、調(diào)查可用性、向

33、專家咨詢、試測、反饋修改完善員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計(jì)劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化、有效性（可靠、針對、相關(guān)、高效）、普遍性培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象和內(nèi)容、培訓(xùn)范圍、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)教師、計(jì)劃的實(shí)施直接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和間接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之外企業(yè)所支付

34、的一切費(fèi)用總和制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：培訓(xùn)需求分析、工作崗位說明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、描述培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法、設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)、試驗(yàn)驗(yàn)證制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：1、制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)（依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)需求分析）2、確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)3、分配培訓(xùn)資源4、進(jìn)行綜合平衡教學(xué)計(jì)劃的內(nèi)容：教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時間安排教學(xué)計(jì)劃的設(shè)計(jì)原則：適應(yīng)性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則教學(xué)計(jì)劃設(shè)計(jì)程序：確定教學(xué)目的、闡明教學(xué)目標(biāo)、分析教學(xué)對象的特征、選擇教學(xué)策略、選擇教學(xué)方法及媒體、實(shí)施具體的教學(xué)計(jì)劃、評價學(xué)院的學(xué)習(xí)

35、情況，及時進(jìn)行反饋修正培訓(xùn)課程的要素：課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)策略、課程評價、教學(xué)組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學(xué)員培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本原則：1、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合企業(yè)和學(xué)員的需求2、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律3、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進(jìn)行人力資源開發(fā)課程設(shè)計(jì)文件的格式：封面、導(dǎo)言、內(nèi)容大綱、開發(fā)要求、交付要求、產(chǎn)出要求培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序：培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃（企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃、課程系列計(jì)劃、培訓(xùn)課程計(jì)劃）、培訓(xùn)課程分析（課程目標(biāo)分析、培訓(xùn)環(huán)境分析）、信息和資料的收集、課程模塊設(shè)計(jì)、課程內(nèi)容的確定、課程演練與試驗(yàn)、信息反饋與課程修訂課程內(nèi)容選擇的基本

36、要求：相關(guān)性、有效性、價值性創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力發(fā)展期企業(yè)應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力成熟期企業(yè)應(yīng)集中力量建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感培訓(xùn)中的印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗(yàn)試卷外部聘請師資的優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大、可帶來許多全新的理念、對學(xué)員具有較大的吸引力、可提高培訓(xùn)檔次、容易營造氣氛外部聘請師資的缺點(diǎn)：企業(yè)與其之間缺乏了解加大了培訓(xùn)風(fēng)險、外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解可能使培訓(xùn)適用性降低、學(xué)校教師可能會由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致培訓(xùn)只是

37、紙上談兵、外部聘請教師成本較高內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)點(diǎn)：對各方面比較了解使培訓(xùn)更具有針對性、與學(xué)員相互熟識能保證培訓(xùn)中交流順暢、培訓(xùn)相對易于控制、成本低內(nèi)部培訓(xùn)師的缺點(diǎn)：不易于在學(xué)員中樹立威望、內(nèi)部選擇范圍較小不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍、內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定不易上升到新的高度設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)手段：課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、學(xué)員的差異性、學(xué)員的興趣與動力、評估手段的可行性開發(fā)培訓(xùn)教材的方法：1、培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實(shí)際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料2、資料包的使用3、利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教材書體系5、設(shè)計(jì)視聽材料企業(yè)

38、管理人員的一般培訓(xùn)應(yīng)包括：知識補(bǔ)充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧管理技能開發(fā)的基本模式：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職計(jì)劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責(zé)；短期學(xué)習(xí)是開展各種短期的學(xué)習(xí)班對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)；輪流任職計(jì)劃是讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式；決策模擬訓(xùn)練是指通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，目的是提高決策的有效性；決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧；敏感性訓(xùn)練是

39、直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)的是訓(xùn)練的過程和感情上的訓(xùn)練；跨文化管理訓(xùn)練的目的是了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。員工培訓(xùn)評估：企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程。員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的業(yè)是極為重要的一個階段，是通過建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，培訓(xùn)計(jì)劃是否有效的實(shí)施等進(jìn)行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計(jì)劃，以及進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。培訓(xùn)前評估的作用：保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性、確保培訓(xùn)計(jì)

40、劃與實(shí)際需求的合理銜接、幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置、保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性培訓(xùn)中評估的作用：保證培訓(xùn)活動按照計(jì)劃進(jìn)行、培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整、可以找出培訓(xùn)的補(bǔ)足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。培訓(xùn)效果評估的作用：可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；可以為管

41、理者決策提供所需的信息。培訓(xùn)效果評估的形式：非正式評估和正式評估、建設(shè)性評估和總結(jié)性評估培訓(xùn)效果評估的步驟：作出培訓(xùn)評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）、制定培訓(xùn)評估的計(jì)劃（選擇培訓(xùn)的評估人員、選擇培訓(xùn)的評估對象、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓(xùn)評估的形式、選擇培訓(xùn)評估的方法、確定方案及測試工具）、收集整理和分析數(shù)據(jù)、培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析、撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告、及時反饋評估結(jié)果培訓(xùn)成果的層級體系：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意程度學(xué)習(xí)評估：著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，往往在培訓(xùn)之

42、中或之后進(jìn)行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實(shí)施行為評估：主要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法，往往在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾個月之后實(shí)施結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求：相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性相關(guān)度：衡量培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習(xí)的目標(biāo)之間的相關(guān)性（標(biāo)準(zhǔn)干擾、標(biāo)準(zhǔn)缺陷）信度：對培訓(xùn)項(xiàng)目所取得的成效進(jìn)行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。區(qū)分度：受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別可行性：

43、在對培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度培訓(xùn)成果：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報(bào)率認(rèn)知成果是學(xué)習(xí)評估的主要對象和內(nèi)容，一般可以采用筆試或口試的方法來評判技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進(jìn)行評判，是學(xué)習(xí)評估和行為評估的對象情感成果通常在課程結(jié)束之后，運(yùn)用調(diào)查問卷法采集，是反應(yīng)評估的對象績效成果包括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善。投資匯報(bào)率：等于培訓(xùn)項(xiàng)目收益/培訓(xùn)項(xiàng)目成本；投資凈回報(bào)率等于（培訓(xùn)項(xiàng)目收益-培訓(xùn)項(xiàng)目成本）/培訓(xùn)項(xiàng)目成本。培訓(xùn)效果評估：定性評估方法、定量評估方法定性評估方法：問卷調(diào)查、訪談、觀察

44、、座談問卷調(diào)查法：用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。問卷調(diào)查法的步驟：1、明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息2、設(shè)計(jì)問卷（問卷的順序、問卷的表達(dá)方式、問卷的實(shí)際內(nèi)容、問題的形式）3、測試問卷4、正式開展調(diào)查5、進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報(bào)告訪談法的步驟：1、明確要采集的信息2、設(shè)計(jì)訪談方案3、測試訪談方案4、全面實(shí)施5、進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報(bào)告內(nèi)省法的步驟：1、準(zhǔn)備工作2、全面實(shí)施階段3、排序計(jì)分階段筆試法的步驟：1、確定培訓(xùn)目標(biāo)2、起草測試題目3、選擇、排列測試題目4、為學(xué)員準(zhǔn)備考試說明5、準(zhǔn)備記分卡6、進(jìn)行測驗(yàn)7、分析測驗(yàn)結(jié)果評估報(bào)告的撰寫要求：1、調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注

45、意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題2、盡量實(shí)事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果3、必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全4、必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性5、當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報(bào)告6、要注意報(bào)告的文字表述與修飾撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告的步驟：1、導(dǎo)言2、概述評估實(shí)施的過程3、闡明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5、附錄6、報(bào)告提要績效考評的效標(biāo)：評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。效標(biāo)的類別：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)

46、行為導(dǎo)向型的考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法）；客觀考評方法（關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法。合成考評法：將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進(jìn)行考評合成考評法的特點(diǎn)：1、所考評的是一個團(tuán)隊(duì)而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團(tuán)隊(duì)合作精神的培育2、考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù)，又注重對團(tuán)隊(duì)員工個

47、人潛能的分析與開發(fā)3、表格現(xiàn)實(shí)簡單便于填寫說明4、考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實(shí)際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”日清日結(jié)法：oec法，全方位地對每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。日清日結(jié)法的基本原則：閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則日清日結(jié)法的步驟：1、設(shè)定目標(biāo)2、控制3、考評與激勵評價中心的方法技術(shù)：1、實(shí)務(wù)作業(yè)2、自主式小組討論3、個人測驗(yàn)4、面談評價5、管理游戲6、個人報(bào)告績效考評方法的偏誤：1、分布誤差（寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間傾向）2、暈輪誤差3、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應(yīng)5、自我中心效應(yīng)6、后

48、繼效應(yīng)7、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響寬厚誤差的原因：1、評價標(biāo)準(zhǔn)過低2、主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價3、采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法4、在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通5、“護(hù)短”心理6、對已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇7、認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工8、盡量避免產(chǎn)生長久的消極的影響9、對一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干予以保護(hù)苛嚴(yán)誤差的原因：1、評定標(biāo)準(zhǔn)過高2、懲罰那些難以對付不服管理的人3、迫使某些有問題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說服力的證據(jù)4、壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例5、自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)績效考評指

49、標(biāo)體系設(shè)計(jì)的分類：1、從績效考評的對象和范圍上分為組織績效考評指標(biāo)體系和個人績效考評指標(biāo)體系2、從績效考評指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上分為品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系、行為過程型的績效考評指標(biāo)體系、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對性、科學(xué)性、明確性績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：1、工作分析2、理論驗(yàn)證3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4、進(jìn)行必要的修改和調(diào)整績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則：定量準(zhǔn)確原則、先進(jìn)合理原則、突出特點(diǎn)原則、簡潔扼要原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：綜合等級標(biāo)準(zhǔn)、分解提問標(biāo)準(zhǔn)

50、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)分方法：單一要素和多種要素綜合計(jì)分法績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的kpi體系具有以下意義：1、使kpi體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用2、通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使kpi體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3、徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念戰(zhàn)略導(dǎo)向的kpi體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：1、從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2、從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上

51、而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生3、從考評指標(biāo)的構(gòu)成來看，前者通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，后者以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：1、從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效2、對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要3、對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評者-無論是團(tuán)隊(duì)還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)

52、地位選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。確定工作產(chǎn)出的基本原則：增值產(chǎn)品的原則、客戶導(dǎo)向的原則、結(jié)果優(yōu)先的原則、設(shè)定權(quán)重原則平衡計(jì)分卡：根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。從四個不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的基本概念：1、是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2、是一種先進(jìn)的績效衡量的工具3、是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式4、是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)

53、法目標(biāo)分解法：采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控（確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）關(guān)鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控標(biāo)桿基準(zhǔn)法：企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序步驟和方法提取關(guān)鍵績效

54、指標(biāo)的程序和步驟：1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)品2、提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)360度考評方法：主要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對員工進(jìn)行考評，它既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多哥角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評估，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)：1、具有全方位、多角度的特點(diǎn)2、考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還

55、考慮深層次的勝任特征3、有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系4、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性5、充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性6、加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性7、促進(jìn)員工個人發(fā)展360度考評方法的缺點(diǎn)：1、側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大2、信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的3、收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4、如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象

56、360度考評的實(shí)施程序：1、評價項(xiàng)目設(shè)計(jì)2、培訓(xùn)考評者3、實(shí)施360度考評4、反饋面談5、效果評價薪酬調(diào)查：企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。薪酬調(diào)查的種類：1、從調(diào)查方式上看分為正式薪酬調(diào)查（商業(yè)性、專業(yè)性、政府）和非正式薪酬調(diào)查2、從主持薪酬調(diào)查的主體看分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查、公司企業(yè)自己組織的調(diào)查3、從具體內(nèi)容和對象看分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬調(diào)查的作用：1、為企業(yè)調(diào)查員工的薪酬水平提供依據(jù)2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3、有助于掌握薪

57、酬管理的新變化與新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力薪酬市場調(diào)查的過程：確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)、確定調(diào)查的崗位、確定需要調(diào)查的薪酬信息、確定調(diào)查的時間段）、選擇調(diào)查方式、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析、提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容：1、與員工基本工資相關(guān)的信息2、與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息3、股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵計(jì)劃4、與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息5、與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息薪酬調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、采集社會公開信息、調(diào)查問卷薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、

58、中位數(shù)法）、離散分析（百分位法、四分位法）、回歸分析法、圖表分析法薪酬滿意度調(diào)查的程序：確定調(diào)查對象、確定調(diào)查方式、確定調(diào)查內(nèi)容職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列職組：是由工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群職門：是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合崗級：在同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合崗等：是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等。工作崗位橫向分類的原則：1、崗位分類的層次宜少不宜多；2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定，而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分；3、應(yīng)以實(shí)用為第一原則，不宜將類別劃分得過細(xì)工作崗