2012系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理系統(tǒng)工程師整理筆記(10頁(yè))

1、1 .項(xiàng)目啟動(dòng)1）制定項(xiàng)目章程輸入：合同 工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程2）選擇項(xiàng)目經(jīng)理2. 制定初步范圍說明書輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書3. 項(xiàng)目計(jì)劃管理1）項(xiàng)目計(jì)劃制定輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃2）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4. 整體變更控制5. 項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對(duì)于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對(duì)外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束， 轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)1 .范圍規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總

2、結(jié)。確認(rèn)控制輸入：項(xiàng)目章程 范圍說明書（初步）項(xiàng)目管理計(jì)劃 組織過程資產(chǎn) 輸出：范圍管理計(jì)劃2. 范圍定義輸入： 項(xiàng)目章程 初步范圍說明書 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃輸出： 詳細(xì)的范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）工具：專家判斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范 圍說明書包括：1）項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保2）項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書3）項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定4）項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件5）項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求6）項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定3. 工作分解結(jié)構(gòu) 以可交付成果為分解對(duì)象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法 輸入： 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出：WBS和

3、WBS司典工具： 使用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途1）明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向；2）工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界，它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作 和不需要做的工作；3）確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4）確定工作內(nèi)容和工作順序5）估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6）工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延4. 項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可交付物（已經(jīng)完全或部分完成的項(xiàng)目）項(xiàng)目范圍說明書 WBS和WBS司典輸出： 確認(rèn)后的范圍 WBS和WBS司典（更新）5. 項(xiàng)目范圍控制工具：偏差分析重新制定

4、計(jì)劃變更控制和變更控制委員會(huì)變更管理系統(tǒng)輸出： 變更請(qǐng)求 建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）1活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動(dòng)，對(duì)這些活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔 的過程叫做活動(dòng)定義。工具：分解模板流動(dòng)式規(guī)劃 專家判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單 是項(xiàng)目活動(dòng)的主要輸出，它列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動(dòng)。 項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。2 .活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，形成文檔 工具：PDM前導(dǎo)圖，單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）ADM箭線圖，雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）.網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一.

5、節(jié)點(diǎn)順序沿箭頭方向增大.流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動(dòng)，虛活動(dòng)不消耗時(shí)間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作 用是更好的識(shí)別活動(dòng)。輸入:項(xiàng)目活動(dòng)清單 活動(dòng)屬性 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 更新的活動(dòng)清單 更新的活動(dòng)屬性3. 活動(dòng)資源估算工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件 輸入:組織過程資產(chǎn) 活動(dòng)清單 資源可用性輸出：活動(dòng)資源需求活動(dòng)清單（更新）4. 活動(dòng)歷時(shí)估算工具：專家判斷類比估算：以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ)，通過類比來推測(cè)估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間參數(shù)估算三點(diǎn)估算：（樂觀+ 4個(gè)正常+悲觀）十65 制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)

6、劃不變是相對(duì)的，而變化是絕對(duì)的工具：1）CPM（關(guān)鍵路線法）關(guān)鍵路徑是能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng)，它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)路徑，具有最少的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差活動(dòng)歷時(shí)最早開始時(shí)間 ES 一_最早完成時(shí)間 EF最遲開始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF活動(dòng)總時(shí)差：活動(dòng)最遲開始時(shí)間LS 活動(dòng)最早開始時(shí)間 ES活動(dòng)自由時(shí)差：min緊后活動(dòng)的ES最早完成時(shí)間EF2）PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）活動(dòng)時(shí)間期望值=（樂觀+ 4個(gè)正常+悲觀）十6活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差 =（悲觀一樂觀）十63）持續(xù)時(shí)間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)方法：趕工（費(fèi)用交換）,快速跟進(jìn)（并行處理）6. 項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制的主要內(nèi)容1）確定項(xiàng)目進(jìn)度

7、是否發(fā)生變化，找出發(fā)生變化的原因，采取有效的措施糾正偏差2）對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素進(jìn)行控制，從而確保這些變化朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展1 成本估算自上而下估算法自下而上估算法參數(shù)模型估算法 輸入:項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理章程 WBS和WBS司典風(fēng)險(xiǎn)事件輸出：成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)節(jié)更新的成本管理計(jì)劃成本估算步驟1）識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；2）3） 工具：根據(jù)已識(shí)別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系類比估算法（專家判斷）優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)小缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性差有點(diǎn)：準(zhǔn)確性高缺點(diǎn)：耗時(shí)，成本高2 成本預(yù)算 成本預(yù)

8、算的作用：1）按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源2）一種控制機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整3）為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺，可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況輸入：項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu) WBS詞典 活動(dòng)成本估算 成本管理計(jì)劃輸出：成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請(qǐng)求的變更 更新的成本管理計(jì)劃3 成本控制成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展成本控制的內(nèi)容：1）監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差2）確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄3）避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生4）對(duì)發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理，有針對(duì)性采取糾正措施5）防止因成本控制

9、引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準(zhǔn)績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求和成本管理計(jì)劃輸出：修正的成本估算預(yù)算更新糾正措施變更需求經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工具：1）成本變更控制系統(tǒng)（申請(qǐng)成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）2）績(jī)效預(yù)測(cè)四個(gè)關(guān)鍵值PV（計(jì)劃值）：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用AC（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV -已完成的EV最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV ACCV>0成本節(jié)約 CV<0成本超支SV （進(jìn)度偏差）：SV=EVPV SV>0進(jìn)度超前 SV<0進(jìn)度滯后CPI （成本績(jī)效指數(shù)）：CPI =

10、 EV/ACCPI>1 成本結(jié)余 CPI<1成本超支SPI （進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）：SPI = EV/PVSPI>1進(jìn)度超前 SPI<1 成本滯后 注：以上各項(xiàng)都是拿 EV和其他項(xiàng)在比,EV是關(guān)鍵,EV掙值，已完成工作的預(yù)算，各項(xiàng)值大的方向是有利 于項(xiàng)目進(jìn)展的方向3）項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估 偏差分析，趨勢(shì)分析，掙值分析4）計(jì)算機(jī)輔助 輸出：1）項(xiàng)目管理計(jì)劃更新2）建議的糾正措施3）完工估算（EAC ）公式1 : EAC = AC+ETC（實(shí)際支出+剩余工作的新估算）適用情況：*過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí)*條件變化，原來的估算不合適公式2：EAC = AC + BAC EV

11、（實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本一已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化4）變更請(qǐng)求5）組織過程資產(chǎn)動(dòng)態(tài)投資回收期：+ （1-上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1） 金流量折現(xiàn)值）投資收益率 =1/動(dòng)態(tài)回收期X100%成本失控的原因：1）成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；2）許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可 行；3）思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。1. 質(zhì)量計(jì)劃編制工具:成本績(jī)效分析法 質(zhì)量基準(zhǔn)分析 流程圖法（因果分析圖） 實(shí)驗(yàn)設(shè)

12、計(jì)法 質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本，評(píng)估成本，缺陷成本輸入:項(xiàng)目章程 項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測(cè)試指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)表2. 執(zhí)行質(zhì)量保證3. 執(zhí)行質(zhì)量控制工具：測(cè)試 檢查 控制圖 因果圖（石川圖）帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖趨勢(shì)分析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：1性能2.可靠性（包括容錯(cuò)性和健壯性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可維護(hù)性，可擴(kuò)展性, 結(jié)構(gòu)重組，可以執(zhí)行）6.功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境

13、1編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。工具:1）組織結(jié)構(gòu)圖2）OBS（組織結(jié)構(gòu)分解）3）RAM （責(zé)任分配矩陣）4）人力資源模板項(xiàng)目管理計(jì)劃 人員配備管理計(jì)劃5）非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動(dòng)資源估計(jì)環(huán)境和組織因素輸出：角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)1）提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力。2）提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高

14、工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成t震蕩t正規(guī)t表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論影響和能力 提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：1,人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；2,人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議：1 ）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；2 ）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期有效的結(jié)果；4）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；6）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；7）盡 早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命

15、周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4）問題日志工具和技術(shù)：1）觀察和談話；2）項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估；3）沖突管理 知識(shí)型員工的特點(diǎn)及管理方法：1）具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；2）忠誠(chéng)度低，流動(dòng)性強(qiáng)；3）工作過程難以監(jiān)控；4）具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望；5）個(gè)性突出6）管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作1）管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；2）激活個(gè)體的主管能動(dòng)性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；3）要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理， 滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力；4）在職業(yè)

16、教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。1 溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得? 溝通計(jì)劃編制常常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對(duì)項(xiàng)目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目管理計(jì)劃 工具和技術(shù)：1）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求2）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n （n-1）/23）溝通技術(shù)項(xiàng)目范圍說明書幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略2 .信息分發(fā)項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，包括：項(xiàng)目會(huì)議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3.績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績(jī)效信

17、息的動(dòng)態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測(cè)。 工具和技術(shù)：信息演示工具績(jī)效信息收集和匯總狀態(tài)審查會(huì)議工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)4項(xiàng)目干系管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。1 制定配置管理計(jì)劃在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計(jì)劃完成之后， 配置管理的活動(dòng)就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無法及時(shí)有序地進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂， 并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火的行為。由此可見，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證

18、。配置管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評(píng)審配置管理計(jì)劃。2配置識(shí)別與建立基線 3 建立配置管理系統(tǒng)4版本管理5 配置狀態(tài)報(bào)告6.配置審核變更管理的工作程序依次為:變更申請(qǐng)f變更評(píng)估f變更決策f變更實(shí)施f變更驗(yàn)證f溝通存檔CCB :配置控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對(duì)待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化， 就會(huì)直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量3個(gè)要 素發(fā)生變化。風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對(duì)性，可變性，階段性1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制工

19、具：風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表風(fēng)險(xiǎn)管理表格 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括：1 .識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)）2 .識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)）3 .識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：1）文件審查2）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的正確性和效率） 訪談法3）檢查表：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡(jiǎn)單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者可

20、能會(huì)被表中的條目局限。4）假設(shè)分析5）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法列表風(fēng)險(xiǎn)根本原因更新的風(fēng)險(xiǎn)分類項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）3 .定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)的快速有風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對(duì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序, 效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：1）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估2）概率和影響矩陣3）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估4）風(fēng)險(xiǎn)分類5）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估4定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需

21、求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。 定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬 以及決策樹分析 等技術(shù)。5 .風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)記錄工具和技術(shù)：1）規(guī)避 2）轉(zhuǎn)移 3）減輕1）開拓 2）分享 3）提高1 .負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)，或威脅）的應(yīng)對(duì)策略2 .正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)，或機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)策略6 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：1）識(shí)別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。2）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。3）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果。4）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。1）編制采購(gòu)計(jì)劃對(duì)采購(gòu)作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購(gòu)產(chǎn)品、服務(wù)

22、或成果。編制采購(gòu)計(jì)劃需要 解決的問題是：是否需要采購(gòu)、如何采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)。用于采購(gòu)計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購(gòu)決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項(xiàng)目對(duì)所要提供的產(chǎn)品、 成果或服務(wù)的描述。 sow與范圍說明書的區(qū)別 在于：工作說明書是對(duì)項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之

23、間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。2）編制詢價(jià)計(jì)劃3）詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。4）招標(biāo)按照中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請(qǐng)招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他 媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方 式。邀請(qǐng)招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績(jī)，選擇一定數(shù)目的法人或 其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書，邀請(qǐng)他們參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。開標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)

24、間的同一時(shí)間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請(qǐng)所有投標(biāo)人參加。評(píng)標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)2 / 3。濟(jì)等方面的專家組成， 成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個(gè)法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對(duì)在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。5）合同及合同收尾1 計(jì)算