企業(yè)成長與激勵機(jī)制第五講企業(yè)如何設(shè)計和操作績效評估上

1、 一、企業(yè)為什么要開展績效評估一、企業(yè)為什么要開展績效評估企業(yè)績效評估企業(yè)績效評估設(shè)計原理設(shè)計原理 二、企業(yè)如何設(shè)計績效評估二、企業(yè)如何設(shè)計績效評估 esp方法方法 三、企業(yè)績效管理設(shè)計三、企業(yè)績效管理設(shè)計（1）食之無味，棄之不得食之無味，棄之不得 2002年調(diào)查表明：年調(diào)查表明：“如何建立有效的績效評估系統(tǒng)如何建立有效的績效評估系統(tǒng)”被被列為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。列為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。（2）中國政府部門或企事單位中的常見評估模式中國政府部門或企事單位中的常見評估模式 1）“中國版的中國版的360度度”評估方法及效果評估方法及效果 “ 三個一評三個一評”或或“四個一評四

2、個一評” 2）年末總結(jié)）年末總結(jié)事業(yè)單位中的常見評估模式事業(yè)單位中的常見評估模式 3）年終考評）年終考評企業(yè)中的常見評估模式企業(yè)中的常見評估模式（3）企業(yè)績效評估中的困境企業(yè)績效評估中的困境 1）如何確立評估指標(biāo)？）如何確立評估指標(biāo)？ 定性？定性？ 定量定量？ 2）如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量？）如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量？ 多？多？ 少？少？究竟設(shè)置多少究竟設(shè)置多少指標(biāo)才算合理？指標(biāo)才算合理？ 3）如何進(jìn)行績效評估結(jié)果的溝通？）如何進(jìn)行績效評估結(jié)果的溝通？ 講什么？講多少講什么？講多少？ 4）如何避免走過場？無論是認(rèn)認(rèn)真真，還是馬馬虎虎走）如何避免走過場？無論是認(rèn)認(rèn)真真，還是馬馬虎虎走過場？過場？討論

3、？討論？ 鑒定？或者：只問結(jié)果，不問過程。鑒定？或者：只問結(jié)果，不問過程。 5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進(jìn)評估效果：積累什）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進(jìn)評估效果：積累什么經(jīng)驗？哪些是值得改進(jìn)的內(nèi)容和技巧？么經(jīng)驗？哪些是值得改進(jìn)的內(nèi)容和技巧？ 6）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度，掛鉤多少？勵制度，掛鉤多少？問題：拉不下面子，標(biāo)準(zhǔn)不一問題：拉不下面子，標(biāo)準(zhǔn)不一。（4）主要缺陷主要缺陷 。 首先首先，缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念，不少企業(yè)將績效，缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念，不少企業(yè)將績效評估看成是一項單純的工作成績考核活動，或

4、者，將績效評評估看成是一項單純的工作成績考核活動，或者，將績效評估看成是一項單純的人力資源管理行為，是人力資源部門的估看成是一項單純的人力資源管理行為，是人力資源部門的事情，與管理或業(yè)務(wù)部門無關(guān)。事情，與管理或業(yè)務(wù)部門無關(guān)。 其次其次，績效評估結(jié)果往往不溝通，評估完以后就被人力，績效評估結(jié)果往往不溝通，評估完以后就被人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)束之高閣，或者溝通力度過大，將所有資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)束之高閣，或者溝通力度過大，將所有的績效評估結(jié)果在企業(yè)內(nèi)張榜公布。此外，在績效管理上也的績效評估結(jié)果在企業(yè)內(nèi)張榜公布。此外，在績效管理上也缺乏持續(xù)的績效溝通理念和管理技術(shù)。缺乏持續(xù)的績效溝通理念和管理技術(shù)。

5、再次再次，績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤，評估完后放置一邊，績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤，評估完后放置一邊或束之高閣，或者，評估結(jié)果與職員總體報酬之間的關(guān)系不或束之高閣，或者，評估結(jié)果與職員總體報酬之間的關(guān)系不大，幾乎不會對被評估者的最終收入或職位的升遷有什么影大，幾乎不會對被評估者的最終收入或職位的升遷有什么影響。響。 第四第四，由于缺乏明確的理念、績效評估結(jié)果不溝通，不，由于缺乏明確的理念、績效評估結(jié)果不溝通，不與獎懲掛鉤，導(dǎo)致績效評估走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，最終的與獎懲掛鉤，導(dǎo)致績效評估走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，最終的結(jié)果多數(shù)情況下是領(lǐng)導(dǎo)說了算。結(jié)果多數(shù)情況下是領(lǐng)導(dǎo)說了算。 最后最后，企業(yè)在設(shè)計和操作績

6、效評估制度時缺乏對中層管，企業(yè)在設(shè)計和操作績效評估制度時缺乏對中層管理者的績效評估，我們將這種現(xiàn)象稱為企業(yè)績效評估的中層理者的績效評估，我們將這種現(xiàn)象稱為企業(yè)績效評估的中層管理者缺位，由此難以建立起企業(yè)內(nèi)部績效評估體系或整套管理者缺位，由此難以建立起企業(yè)內(nèi)部績效評估體系或整套有效的操作管理模式。有效的操作管理模式。 2個基本假設(shè)條件：個基本假設(shè)條件： 1）每個成員都不愿意被企業(yè)）每個成員都不愿意被企業(yè)“出局出局”； 2）凡是倒數(shù)）凡是倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強(qiáng)行名以內(nèi)的成員都被強(qiáng)行“出局出局”。 采用中國式采用中國式360度的績效評估方法，且評分比例分配如度的績效評估方法，且評分比例分配如下：

7、成員自評占下：成員自評占30%；相互之間互評占；相互之間互評占65%；領(lǐng)導(dǎo)評占；領(lǐng)導(dǎo)評占5%。每項評分的分值都在每項評分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。分之間，最后按比例算出總分。：如果你是其中一員，請問最優(yōu)對策是什么？：如果你是其中一員，請問最優(yōu)對策是什么？ 2則小例子則小例子 例例1：印度米市上摻沙子的商人：印度米市上摻沙子的商人 例例2：在陳酒中勾對井水的商人：在陳酒中勾對井水的商人 舊汽車市場上的選擇舊汽車市場上的選擇 假設(shè)存在這樣一個二手貨市場，有假設(shè)存在這樣一個二手貨市場，有100人希望出售他們?nèi)讼Ｍ鍪鬯麄兊呐f汽車，同時又有的舊汽車，同時又有100人想買舊汽車，買

8、主和賣主都了解人想買舊汽車，買主和賣主都了解這些舊汽車中高質(zhì)量與低質(zhì)量的汽車各占這些舊汽車中高質(zhì)量與低質(zhì)量的汽車各占50%。并且，擁有。并且，擁有高質(zhì)量和低質(zhì)量舊汽車的賣主的預(yù)期售價分別為高質(zhì)量和低質(zhì)量舊汽車的賣主的預(yù)期售價分別為2000和和1000美元，而高質(zhì)量和低質(zhì)量舊汽車的潛在買主的預(yù)期支付價格美元，而高質(zhì)量和低質(zhì)量舊汽車的潛在買主的預(yù)期支付價格則分別為則分別為2400和和1200美元。美元。 如果信息對稱且充分，買主如果信息對稱且充分，買主不難確定舊汽車質(zhì)量，該市場不存在什么問題。低質(zhì)量舊汽不難確定舊汽車質(zhì)量，該市場不存在什么問題。低質(zhì)量舊汽車按車按10001200美元之間的某個價格出

9、售，高質(zhì)量舊汽車按美元之間的某個價格出售，高質(zhì)量舊汽車按20002400美元之間的某個價格交易。典型的買主將以預(yù)期美元之間的某個價格交易。典型的買主將以預(yù)期值購買這輛舊汽車，即愿意支付值購買這輛舊汽車，即愿意支付 1/212001/22400 1800 美元購買舊汽車。美元購買舊汽車。 假定最高質(zhì)量的舊汽車被撤出市場后，舊汽車市場上假定最高質(zhì)量的舊汽車被撤出市場后，舊汽車市場上高質(zhì)量與低質(zhì)量舊汽車比例變?yōu)楦哔|(zhì)量與低質(zhì)量舊汽車比例變?yōu)?:3。買主也會感覺到舊汽。買主也會感覺到舊汽車市場質(zhì)量分布的變化，他們將不會再以車市場質(zhì)量分布的變化，他們將不會再以1800美元作為預(yù)美元作為預(yù)期價格，而是以期價

10、格，而是以3/512002/52400=1680美元。美元。結(jié)果，又會有部分次高質(zhì)量的舊汽車撤出市場。結(jié)果，又會有部分次高質(zhì)量的舊汽車撤出市場。 企業(yè)績效評估中的逆向選擇企業(yè)績效評估中的逆向選擇 企業(yè)績效評估中企業(yè)績效評估中“劣幣驅(qū)逐良幣劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象分析現(xiàn)象分析 企業(yè)績效評估中企業(yè)績效評估中“搭便車搭便車”現(xiàn)象分析現(xiàn)象分析簽訂委托簽訂委托-代理代理 簽訂委托代理合同簽訂委托代理合同 簽訂委托簽訂委托-代理代理合同前的行為模式合同前的行為模式 合同后的行為模式合同后的行為模式道德風(fēng)險模式道德風(fēng)險模式 在簽訂委托代理合同后，代理人利用自身擁有而不被委在簽訂委托代理合同后，代理人利用自身擁有而

11、不被委托人觀察到的私人信息，改變簽訂合同前的行為模式，從中托人觀察到的私人信息，改變簽訂合同前的行為模式，從中獲取更大的預(yù)期收益，而這一過程同時損害委托人的利益。獲取更大的預(yù)期收益，而這一過程同時損害委托人的利益。 逆向選擇多發(fā)生在簽定委托逆向選擇多發(fā)生在簽定委托代理合同前，道德風(fēng)險多代理合同前，道德風(fēng)險多發(fā)生在簽定委托發(fā)生在簽定委托代理合同后。代理合同后。生活中的道德風(fēng)險：火災(zāi)保險；從奴隸到將軍的歷程。生活中的道德風(fēng)險：火災(zāi)保險；從奴隸到將軍的歷程。道德風(fēng)險的道德風(fēng)險的2則現(xiàn)實例子：則現(xiàn)實例子： 例例1：上海仟村百貨中的：上海仟村百貨中的“兒童樂園兒童樂園” 例例2： 自行車保險市場上的道德

12、風(fēng)險自行車保險市場上的道德風(fēng)險企業(yè)績效評估中的道德風(fēng)險企業(yè)績效評估中的道德風(fēng)險 個人行為個人行為1：“賣大包賣大包”、做好人等；、做好人等； 個人行為個人行為2：成本最小化：成本最小化嫌麻煩、走過場；嫌麻煩、走過場； 個人行為個人行為3：偏見、嫉妒、報復(fù)；：偏見、嫉妒、報復(fù)； 個人行為個人行為4：“黨員鑒定黨員鑒定”，或，或“干部鑒定干部鑒定”。 評估者評估者 被評估者被評估者評估方法評估方法 市場信號市場信號 道德風(fēng)險道德風(fēng)險道德風(fēng)險道德風(fēng)險逆向逆向選擇選擇 企業(yè)績效企業(yè)績效 平衡計分卡平衡計分卡/kpi 部門績效部門績效 平衡計分卡平衡計分卡/kpt 績績 效效 組織績效組織績效 項目績效

13、評估項目績效評估 kpi/績效合約績效合約 團(tuán)隊績效團(tuán)隊績效 kpi/績效排名績效排名 任務(wù)績效任務(wù)績效kpi/目標(biāo)管理目標(biāo)管理 關(guān)系績效關(guān)系績效360度度/績效合約績效合約 過程績效過程績效360度度/績效合約績效合約 個人績效個人績效（1 1）企業(yè)個人績效評估概念）企業(yè)個人績效評估概念 個人績效評估，是指企業(yè)對職員工作成績和效果進(jìn)個人績效評估，是指企業(yè)對職員工作成績和效果進(jìn)行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評價的方法。行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評價的方法。 1）績效：工作成績、工作效果；）績效：工作成績、工作效果； 2）評估：定量或定性評價、估算。）評估：定量或定性評價、估算。 績效評估是

14、指識別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的績效評估是指識別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的績效的過程?？冃У倪^程。 結(jié)果結(jié)果：某個個體或組織：某個個體或組織在某個時間范圍以某種方式在某個時間范圍以某種方式實現(xiàn)的某種結(jié)果。實現(xiàn)的某種結(jié)果。 時間時間 方式方式（2 2）個人績效評估基本內(nèi)容）個人績效評估基本內(nèi)容 1） 工作數(shù)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成的實際工作量；工作數(shù)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成的實際工作量； 2） 工作質(zhì)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成工作的效果；工作質(zhì)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成工作的效果； 3） 教育、指導(dǎo)：對下屬進(jìn)行現(xiàn)場教育、指導(dǎo)的效果以教育、指導(dǎo)：對下屬進(jìn)行現(xiàn)場教育、指導(dǎo)的效果以及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識的效果

15、；及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識的效果； 4） 改進(jìn)、創(chuàng)造：改進(jìn)和完善本職崗位工作流程或工內(nèi)改進(jìn)、創(chuàng)造：改進(jìn)和完善本職崗位工作流程或工內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。：指任務(wù)的完成情況，包括產(chǎn)品和服務(wù)兩類。：指任務(wù)的完成情況，包括產(chǎn)品和服務(wù)兩類。：指在社會和動機(jī)關(guān)系中完成組織工作的人際和意：指在社會和動機(jī)關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱志行為。包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱情完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個人提高成本也遵守規(guī)情完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個人提高成本也遵守規(guī)則完成任

16、務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動。則完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動。：指完成任務(wù)、關(guān)系協(xié)作過程中的控制與質(zhì)量情況。：指完成任務(wù)、關(guān)系協(xié)作過程中的控制與質(zhì)量情況。 任務(wù)績效主要解決個體績效問題。關(guān)系績效主要解決團(tuán)隊、任務(wù)績效主要解決個體績效問題。關(guān)系績效主要解決團(tuán)隊、項目、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績效問題。項目、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績效問題。以某企業(yè)以某企業(yè)生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理績效為例績效為例 訂單訂單 采購采購/物料供應(yīng)物料供應(yīng) 研究開發(fā)研究開發(fā) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 工程工程/設(shè)備設(shè)備 品質(zhì)管理品質(zhì)管理 庫存管理庫存管理 銷售銷售 某企業(yè)主生產(chǎn)流程簡圖某企業(yè)主生產(chǎn)流程簡圖生

17、產(chǎn)管理生產(chǎn)管理（計劃、調(diào)度）（計劃、調(diào)度）人力資源管理人力資源管理（招聘、培訓(xùn)）（招聘、培訓(xùn)） ： 1）原材料品質(zhì)（采購部）；）原材料品質(zhì)（采購部）；2）生產(chǎn)制造過程（生產(chǎn)）生產(chǎn)制造過程（生產(chǎn)部）；部）；3）配方（研發(fā)部）；）配方（研發(fā)部）；4）生產(chǎn)工藝（研發(fā)部）；）生產(chǎn)工藝（研發(fā)部）；5）生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)管理部）；生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)管理部）；6）品質(zhì)監(jiān)控（品管部）；）品質(zhì)監(jiān)控（品管部）；7）品）品質(zhì)維護(hù)（儲運部質(zhì)維護(hù)（儲運部/生產(chǎn)管理部）；生產(chǎn)管理部）；8）物流維護(hù)（儲運部）；）物流維護(hù)（儲運部）；9）系統(tǒng)擾動（生產(chǎn)管理部）。系統(tǒng)擾動（生產(chǎn)管理部）。 ： （1）激勵、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向。）激勵、

18、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向。 （2）輔以巡視檢查、監(jiān)督執(zhí)行等手段。）輔以巡視檢查、監(jiān)督執(zhí)行等手段。 （3）借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)督信息的采集和分析水平。）借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)督信息的采集和分析水平。 （4）動態(tài)調(diào)整和改進(jìn)。）動態(tài)調(diào)整和改進(jìn)。 ： （1）任務(wù)績效：對完成）任務(wù)績效：對完成kpi的比例進(jìn)行調(diào)整。的比例進(jìn)行調(diào)整。 （2）關(guān)系績效：整體成本）關(guān)系績效：整體成本kpi（如在每月預(yù)算約束下進(jìn)（如在每月預(yù)算約束下進(jìn)行成本分享）；整體品質(zhì)行成本分享）；整體品質(zhì)kpi（如（如6管理目標(biāo)獎）。管理目標(biāo)獎）。 某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè) 質(zhì)檢部質(zhì)檢部 供貨商供貨商 采采 購購

19、物物 流流 倉儲倉儲 調(diào)調(diào) 撥撥 營營 銷銷 批發(fā)批發(fā)/分銷分銷 門市直銷門市直銷 顧顧 客客 市場部市場部 人力資源部人力資源部 財務(wù)部財務(wù)部 某消費電子品貿(mào)易公司流程簡圖某消費電子品貿(mào)易公司流程簡圖問題：如何處理利潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心問題：如何處理利潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心部門（人力資源部、財務(wù)部等）之間的關(guān)系績效問題？部門（人力資源部、財務(wù)部等）之間的關(guān)系績效問題？ 崗位崗位/職位說明書的編寫與編制；職位說明書的編寫與編制； 崗位標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的編寫與編制；崗位標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的編寫與編制； 崗位編制的確定、組織架構(gòu)與組織變革；崗位編制的確定、組織架構(gòu)與組織變革；

20、崗位工資總額的確定與分解；崗位工資總額的確定與分解； 崗位測評；海氏測評、韋氏測評、聯(lián)合基數(shù)測評。崗位測評；海氏測評、韋氏測評、聯(lián)合基數(shù)測評。 績效指標(biāo)的提取、篩選、確定?？冃е笜?biāo)的提取、篩選、確定。 崗位績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營管理目崗位績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、企業(yè)質(zhì)量管理目標(biāo)、企業(yè)成本與預(yù)算管理目標(biāo)等經(jīng)營、標(biāo)、企業(yè)質(zhì)量管理目標(biāo)、企業(yè)成本與預(yù)算管理目標(biāo)等經(jīng)營、生產(chǎn)、管理活動相聯(lián)系。生產(chǎn)、管理活動相聯(lián)系。 崗位績效指標(biāo)的調(diào)整與更新：績效指標(biāo)庫的更新。崗位績效指標(biāo)的調(diào)整與更新：績效指標(biāo)庫的更新。 1）評估制度透明原則）評估制度透明原則 2）評估標(biāo)準(zhǔn)公開原則）評估

21、標(biāo)準(zhǔn)公開原則 3）評估流程公平、公正原則）評估流程公平、公正原則 考評標(biāo)準(zhǔn)、原則、操作考評標(biāo)準(zhǔn)、原則、操作程序具有客觀、公開和公信特征，按照游戲規(guī)則行事。程序具有客觀、公開和公信特征，按照游戲規(guī)則行事。 4）單向垂直評估原則）單向垂直評估原則 頂頭上司考下級職員。頂頭上司考下級職員。 5）評估結(jié)果單向溝通原則）評估結(jié)果單向溝通原則 評估結(jié)果單向傳遞，個人評估結(jié)果單向傳遞，個人擁有?？冃гu估的目的是改進(jìn)績效而非懲罰職員。擁有?？冃гu估的目的是改進(jìn)績效而非懲罰職員。 6）獎勵結(jié)果差別和半公開原則）獎勵結(jié)果差別和半公開原則 獎勵等級有明顯差別。獎勵等級有明顯差別。 獎勵結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月（季度或年）薪金

22、上，職員獎勵結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月（季度或年）薪金上，職員之間薪金相互封閉。之間薪金相互封閉。 企業(yè)績效評估設(shè)計的第一層控制點有三個，一是企業(yè)績效評估設(shè)計的第一層控制點有三個，一是（entity）設(shè)計，二是）設(shè)計，二是（sequence）設(shè)計，三是）設(shè)計，三是（performance management）設(shè)計，我們將這種設(shè)計模）設(shè)計，我們將這種設(shè)計模式稱為績效評估設(shè)計的式稱為績效評估設(shè)計的esp方法。方法。 在第二層控制中，實體設(shè)計、程序設(shè)計和績效管理設(shè)計在第二層控制中，實體設(shè)計、程序設(shè)計和績效管理設(shè)計均由均由4個環(huán)節(jié)組成。個環(huán)節(jié)組成。 實體設(shè)計實體設(shè)計的主要控制點有目標(biāo)、框架（如崗位職位說明的主要

23、控制點有目標(biāo)、框架（如崗位職位說明書、職責(zé)書、職責(zé)/崗位分析與測評等）、指標(biāo)（崗位分析與測評等）、指標(biāo)（kpi、合約等）和、合約等）和模式。模式。程序設(shè)計程序設(shè)計的主要控制點有操作理念、操作流程、操作的主要控制點有操作理念、操作流程、操作管理細(xì)則和爭端解決機(jī)制。管理細(xì)則和爭端解決機(jī)制?？冃Ч芾碓O(shè)計績效管理設(shè)計的主要控制點有溝的主要控制點有溝通、獎懲、操作和對績效評估的評估。通、獎懲、操作和對績效評估的評估。 一是如何知道他人不偷懶，一是如何知道他人不偷懶， 或如何評估他人不偷懶了；或如何評估他人不偷懶了； 二是如何知道他人說真話，二是如何知道他人說真話， 或如何評價他人說了真話?；蛉绾卧u價他人

24、說了真話。 ： 1）了解他人）了解他人“不偷懶不偷懶”和和“說真話說真話”的水平，了解他人的水平，了解他人“不偷懶不偷懶”和和“說真話說真話”的效果。的效果。 2）示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到）示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到“不偷懶不偷懶”和和“說真話說真話”。 3）向他人提供提高）向他人提供提高“不偷懶不偷懶”和和“說真話說真話”的技巧等建的技巧等建議，并給予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。議，并給予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。 企業(yè)設(shè)計績效評估制度失敗的原因：目標(biāo)錯位。企業(yè)設(shè)計績效評估制度失敗的原因：目標(biāo)錯位。 ，指企業(yè)管理者（委托人）與被，指企業(yè)管理者（委托人）與被管理者（代理人）對于績效評估目標(biāo)在理解上

25、或執(zhí)行過程中管理者（代理人）對于績效評估目標(biāo)在理解上或執(zhí)行過程中發(fā)生錯位。發(fā)生錯位。 績效評估設(shè)計目標(biāo)錯位，可能導(dǎo)致績效評估者與被評估績效評估設(shè)計目標(biāo)錯位，可能導(dǎo)致績效評估者與被評估者在隨后出現(xiàn)的績效評估指標(biāo)、操作流程和績效管理中出現(xiàn)者在隨后出現(xiàn)的績效評估指標(biāo)、操作流程和績效管理中出現(xiàn)一系列的感情矛盾。一系列的感情矛盾。 大企業(yè)病的根源大企業(yè)病的根源 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 競爭策略競爭策略 動態(tài)控制動態(tài)控制 人才選拔人才選拔 財務(wù)狀況財務(wù)狀況 企業(yè)文化企業(yè)文化 評估結(jié)果的離散度評估結(jié)果的離散度 矛矛 盾盾 調(diào)調(diào) 整整 趨同（形成企業(yè)文化）趨同（形成企業(yè)文化） 平均績效水平平均績效水平 評估

26、標(biāo)準(zhǔn)的一致性評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性 1999年，美國新聞媒體對全美年，美國新聞媒體對全美1000家大中型公司的近家大中型公司的近3萬萬名員工進(jìn)行的調(diào)查表明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括：名員工進(jìn)行的調(diào)查表明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括： 第一，股票期權(quán)。（擁有對剩余利益的索取權(quán)）第一，股票期權(quán)。（擁有對剩余利益的索取權(quán)） 企業(yè)借助股票期權(quán)等長期激勵手段，輔以短期激勵手段，企業(yè)借助股票期權(quán)等長期激勵手段，輔以短期激勵手段，或職位、榮譽等顯性職業(yè)性激勵手段，期望能夠留住急需的或職位、榮譽等顯性職業(yè)性激勵手段，期望能夠留住急需的專業(yè)和管理人才。專業(yè)和管理人才。 典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部丟失一臺電腦與流失一個人才之

27、間典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部丟失一臺電腦與流失一個人才之間的差異。的差異。 留住核心員工：留住核心員工：2/8規(guī)律或規(guī)律或20%-80%法則。法則。 ：股票期權(quán)與安然事件，微軟率先取消期權(quán)計劃。：股票期權(quán)與安然事件，微軟率先取消期權(quán)計劃。圖1 ： 除金錢報酬外經(jīng)理人期待的福利圖1 ： 除金錢報酬外經(jīng)理人期待的福利培訓(xùn)及提升個人能力培訓(xùn)及提升個人能力機(jī)會機(jī)會71%71%股票期權(quán)股票期權(quán)6%6%工作成就感工作成就感9%9%良好的企業(yè)氛圍良好的企業(yè)氛圍10%10%員工福利員工福利2%2%更多的假期更多的假期2%2%企業(yè)企業(yè)“以人為本以人為本”的的精髓是制度設(shè)計中包含機(jī)會精髓是制度設(shè)計中包含機(jī)會的選擇與創(chuàng)新。

28、的選擇與創(chuàng)新。第二，廣泛的培訓(xùn)和提供提升專業(yè)技能的機(jī)會。第二，廣泛的培訓(xùn)和提供提升專業(yè)技能的機(jī)會。第三，人道的待遇及信任：績效評估給了您贊美的機(jī)會。第三，人道的待遇及信任：績效評估給了您贊美的機(jī)會。 屬于企業(yè)激勵機(jī)制整體解決方案中的非職業(yè)性激勵中的屬于企業(yè)激勵機(jī)制整體解決方案中的非職業(yè)性激勵中的人文關(guān)懷激勵，包括尊重人文關(guān)懷激勵，包括尊重/自由，滿足自由，滿足/追求，贊美追求，贊美/表揚，和表揚，和諧諧/平衡。平衡。 ：中國引擎專家與前麥道飛機(jī)制造公司。：中國引擎專家與前麥道飛機(jī)制造公司。 ：某公司女職員與副總裁。：某公司女職員與副總裁。提問：您每天是否為您的員工獻(xiàn)出十個表揚或贊美？提問：您每

29、天是否為您的員工獻(xiàn)出十個表揚或贊美？ 您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度經(jīng)常贊美他人？您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度經(jīng)常贊美他人？第四，友誼和忠誠：績效評估給了您表達(dá)友誼的機(jī)會。第四，友誼和忠誠：績效評估給了您表達(dá)友誼的機(jī)會。 沃爾瑪公司沃爾瑪公司ceo李李斯科特斯科特2000年接任，員工們稱年接任，員工們稱他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。在一起，似乎他是一名店員。 。 ：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。 企業(yè)家的第一個身份：支付薪酬的老板。企業(yè)家的第一個身份：支付薪酬的老板。 企業(yè)

30、家的第二個身份：精神的老板企業(yè)家的第二個身份：精神的老板 企業(yè)教父。企業(yè)教父。：企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？ 企業(yè)績效評估給企業(yè)家提供了一個展示人格魅力企業(yè)績效評估給企業(yè)家提供了一個展示人格魅力和企業(yè)宗教價值的機(jī)會。和企業(yè)宗教價值的機(jī)會。 企業(yè)績效評估給基層、中層管理者提供了一個展企業(yè)績效評估給基層、中層管理者提供了一個展示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、尊重和協(xié)助員工提升個人業(yè)績的機(jī)會。示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、尊重和協(xié)助員工提升個人業(yè)績的機(jī)會。 企業(yè)績效評估是形成企業(yè)相互贊揚文化的過程。企業(yè)績效評估是形成企業(yè)相互贊揚文化的過程。 企業(yè)績效評估的激勵相容的兩個方向企業(yè)績效評估的激勵相

31、容的兩個方向 企業(yè)獲得更高的企業(yè)獲得更高的 職員個人提高了職員個人提高了 勞動生產(chǎn)率的職員勞動生產(chǎn)率的職員 素質(zhì)和技能素質(zhì)和技能 企業(yè)提高管理效率企業(yè)提高管理效率 職員個人在企業(yè)內(nèi)部職員個人在企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)降低運營成本企業(yè)降低運營成本 獲得更高的報酬獲得更高的報酬 企業(yè)依靠員工效率企業(yè)依靠員工效率 職員個人獲得更高的職員個人獲得更高的 改善企業(yè)形象改善企業(yè)形象 社會價格社會價格 激勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格激勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格：中外企業(yè)績效評估邏輯思路異同中外企業(yè)績效評估邏輯思路異同 “雞蛋雞蛋”與與“雞的素質(zhì)雞的素質(zhì)”的關(guān)系：素質(zhì)與績效的關(guān)系：素質(zhì)與績效職員素質(zhì)：

32、基本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。職員素質(zhì)：基本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。第一，與激勵制度相互配套，相互銜接；與獎懲掛鉤。第一，與激勵制度相互配套，相互銜接；與獎懲掛鉤。第二，績效結(jié)果需要溝通，績效需要輔導(dǎo)和支持。第二，績效結(jié)果需要溝通，績效需要輔導(dǎo)和支持。 企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀 人力資源管理目標(biāo)人力資源管理目標(biāo) 生產(chǎn)生產(chǎn)/業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 職能管理部門職能管理部門 后勤輔助部門后勤輔助部門 績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo) 評估操作流程評估操作流程 研研 制制 操作管理細(xì)則操作管理細(xì)則 培培 訓(xùn)訓(xùn) 爭端解決程序爭端解決程序 評評 估估 配套管理制度配套管

33、理制度 操作實施操作實施 優(yōu)點：全面，具體。優(yōu)點：全面，具體。 不足：不確定性高。不足：不確定性高。 基礎(chǔ)：文化不同而不同?；A(chǔ)：文化不同而不同。 假設(shè)條件：每個局中人都愿意說真話。假設(shè)條件：每個局中人都愿意說真話。：英國路透集團(tuán)（中國）有限公司：英國路透集團(tuán)（中國）有限公司績效評估模式績效評估模式360度評估的變形模式度評估的變形模式 直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo) 合作者 供應(yīng)商 同 事 自 我 客戶、群眾（服務(wù)對象）360度評估方法之一：中心點偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)度評估方法之一：中心點偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)360度評估法度評估法 領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個角度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個角度進(jìn)行評分，乘以相

34、應(yīng)的權(quán)數(shù)，如評分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如20%、30%、30%和和20%等。等。 同業(yè)務(wù)線上級部門經(jīng)理同業(yè)務(wù)線上級部門經(jīng)理 個人績效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記個人績效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)對雇員和公司均有益。應(yīng)對雇員和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。符合委托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。個人績效合約表個人績效合約表主要績主要績效范圍效范圍需求需求重要性重要性權(quán)重權(quán)重潛在潛在障礙障礙預(yù)期預(yù)期目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)行動行動計劃計劃 進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)：進(jìn)一

35、步閱讀文獻(xiàn)：roger fritz個人績效合約 ；個人績效合約 ；tong moglia績效伙伴 ，績效伙伴 ， 中山大學(xué)出版社中山大學(xué)出版社2001年版。年版?？冃Щ锇榕c績效合約的理念績效伙伴與績效合約的理念 績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處理未來一段時期內(nèi)最重要的改進(jìn)工作，并將這項工作集中理未來一段時期內(nèi)最重要的改進(jìn)工作，并將這項工作集中精力來完成。此外，雙方為未來開展的績效評估確立了共精力來完成。此外，雙方為未來開展的績效評估確立了共同而明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，避免雙方對評估標(biāo)準(zhǔn)或目同而明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，避免雙方對評估標(biāo)準(zhǔn)

36、或目標(biāo)在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會。標(biāo)在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會。 這種模式的缺點是評估結(jié)果與績效獎勵掛鉤需要制定這種模式的缺點是評估結(jié)果與績效獎勵掛鉤需要制定進(jìn)一步的操作細(xì)則，以及需要對績效的質(zhì)量或檔次進(jìn)行獨進(jìn)一步的操作細(xì)則，以及需要對績效的質(zhì)量或檔次進(jìn)行獨立的橫向比較。立的橫向比較。 企業(yè)內(nèi)部建立績效伙伴與績效合約關(guān)系的主要意義在企業(yè)內(nèi)部建立績效伙伴與績效合約關(guān)系的主要意義在于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、手段和預(yù)期結(jié)果。估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、手段和預(yù)期結(jié)果。 美國麥克森公司的美國麥克森公司的6000名職員在每年年初都

37、需要根據(jù)自名職員在每年年初都需要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定己的工作內(nèi)容，制定6-10個工作目標(biāo)。主管與職員討論這些個工作目標(biāo)。主管與職員討論這些目標(biāo)后，共同選擇目標(biāo)后，共同選擇3-4個最重要的年度目標(biāo)。個最重要的年度目標(biāo)。 此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在并且提供必要的協(xié)助。在6-7個月時（年中）會有一次簡要個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標(biāo)的具體進(jìn)展?fàn)顩r。年末，主管將的討論，以督促和檢查目標(biāo)的具體進(jìn)展?fàn)顩r。年末，主管將以目標(biāo)完成情況作為職員績效評估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。以目標(biāo)完成情況作為職員績效評

38、估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。 主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關(guān)鍵成功因素。效合約計劃的關(guān)鍵成功因素。 強(qiáng)制分布法：按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不強(qiáng)制分布法：按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強(qiáng)制將項目、部門、團(tuán)隊，乃至全稱職等形式的等級制度，強(qiáng)制將項目、部門、團(tuán)隊，乃至全體員工進(jìn)行績效拉差，并強(qiáng)制規(guī)定相應(yīng)的比例。體員工進(jìn)行績效拉差，并強(qiáng)制規(guī)定相應(yīng)的比例。 例如，部門內(nèi)部必須強(qiáng)制出現(xiàn)例如，部門內(nèi)部必

39、須強(qiáng)制出現(xiàn)5%的不稱職或差的績效的不稱職或差的績效評估結(jié)果。評估結(jié)果。：企業(yè)內(nèi)部不是所有的部門都適合采用這種績效評：企業(yè)內(nèi)部不是所有的部門都適合采用這種績效評估模式。估模式。 以某企業(yè)內(nèi)部實行強(qiáng)制分布法為例。以某企業(yè)內(nèi)部實行強(qiáng)制分布法為例。 ：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合采用強(qiáng)制分布法，哪些部：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合采用強(qiáng)制分布法，哪些部門不適合采用強(qiáng)制分布法？門不適合采用強(qiáng)制分布法？ 美國通用電氣公司（美國通用電氣公司（ge）ceo杰克杰克韋爾奇以采用員工韋爾奇以采用員工績效排名嚴(yán)格而成為全球企業(yè)績效評估治理的鐵碗人物。績績效排名嚴(yán)格而成為全球企業(yè)績效評估治理的鐵碗人物。績效排名后效排名后10%的員工

40、如果工作表現(xiàn)無法進(jìn)步則面臨被解雇的的員工如果工作表現(xiàn)無法進(jìn)步則面臨被解雇的風(fēng)險。該模式在風(fēng)險。該模式在ge效果好而被其他公司模仿。效果好而被其他公司模仿。 美國美國財富財富500強(qiáng)企業(yè)中有近強(qiáng)企業(yè)中有近1/5采用績效排名。采用績效排名。：贊成者：職員排名簡單且公平，是衡量職員：贊成者：職員排名簡單且公平，是衡量職員績效的良好工具。日?？梢远酱倩蛱蕴憩F(xiàn)不佳的職員，在績效的良好工具。日?？梢远酱倩蛱蕴憩F(xiàn)不佳的職員，在公司需要裁員時更可以幫助公司準(zhǔn)確定位需要裁減的員工，公司需要裁員時更可以幫助公司準(zhǔn)確定位需要裁減的員工，激勵職員努力工作。激勵職員努力工作。 反對者：公司應(yīng)創(chuàng)造團(tuán)隊合作，排名造成職

41、員之間的競反對者：公司應(yīng)創(chuàng)造團(tuán)隊合作，排名造成職員之間的競爭，績效排名需人性化。主管被迫比較職員的能力，可能的爭，績效排名需人性化。主管被迫比較職員的能力，可能的不公平將打擊他們的士氣。不公平將打擊他們的士氣。 美國洛克希德美國洛克希德-馬丁公司在馬丁公司在ge公司制度基礎(chǔ)上，通過執(zhí)公司制度基礎(chǔ)上，通過執(zhí)行改良后的職員績效排名計劃，也取得好的實施效果。將職行改良后的職員績效排名計劃，也取得好的實施效果。將職員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)貢獻(xiàn)、高度貢獻(xiàn)、成功貢獻(xiàn)、基本貢獻(xiàn)、員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)貢獻(xiàn)、高度貢獻(xiàn)、成功貢獻(xiàn)、基本貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)不足等貢獻(xiàn)不足等5個等級。主管根據(jù)職員的表現(xiàn)分類后，不對職個等級。主管根據(jù)職員

42、的表現(xiàn)分類后，不對職員打分?jǐn)?shù)或評比，而是給予具體的評論和建議。對于各個表員打分?jǐn)?shù)或評比，而是給予具體的評論和建議。對于各個表現(xiàn)類別，馬丁公司給予嚴(yán)格定義，主管在評估職員時必須根現(xiàn)類別，馬丁公司給予嚴(yán)格定義，主管在評估職員時必須根據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)正確評估職員的責(zé)任。只有不到據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)正確評估職員的責(zé)任。只有不到1%的職員被評估為的職員被評估為“貢獻(xiàn)不足貢獻(xiàn)不足”，公司會為他們提供績效改進(jìn)，公司會為他們提供績效改進(jìn)計劃，使之提高為計劃，使之提高為“基本貢獻(xiàn)基本貢獻(xiàn)”乃至乃至“成功貢獻(xiàn)成功貢獻(xiàn)”。 ：職員績效排名制度是否能夠取得成功，主管的素：職員績效排名制度是否能夠取得成功，主管的素

43、質(zhì)、觀察能力和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司質(zhì)、觀察能力和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司的成功，在于為主管提供正式而系統(tǒng)的有關(guān)績效評估的培訓(xùn)的成功，在于為主管提供正式而系統(tǒng)的有關(guān)績效評估的培訓(xùn)和模擬演練，以保障主管具備績效評估的素養(yǎng)和能力。和模擬演練，以保障主管具備績效評估的素養(yǎng)和能力。 1）生產(chǎn)記錄法）生產(chǎn)記錄法 崗位實時記錄。該模式適合于生產(chǎn)崗位實時記錄。該模式適合于生產(chǎn)流程型企業(yè)采用。流程型企業(yè)采用。 2）排序法）排序法按照完成績效向上排名。該模式適合于按照完成績效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)采用。制造型企業(yè)采用。 3）減分法）減分法按照預(yù)定目標(biāo)向下減分。該模式適合于

44、制按照預(yù)定目標(biāo)向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)采用。造型企業(yè)采用。 4）打分法）打分法制定不同的指標(biāo)給予評分。制定不同的指標(biāo)給予評分。 5）自我考評法）自我考評法自我評分或評估。自我評分或評估。 6） a、b生產(chǎn)線競賽對照；生產(chǎn)線競賽對照；abc銷售團(tuán)隊業(yè)銷售團(tuán)隊業(yè)績對照；績對照；a、b項目績效對照等。項目績效對照等。 7） 統(tǒng)籌平衡法統(tǒng)籌平衡法中國版中國版360度評估法。度評估法。 20世紀(jì)世紀(jì)90年代初中期，美國哈佛商學(xué)院羅伯特年代初中期，美國哈佛商學(xué)院羅伯特卡普卡普蘭和大衛(wèi)蘭和大衛(wèi)諾頓對諾頓對12家在績效評估方面處于領(lǐng)先地位的公家在績效評估方面處于領(lǐng)先地位的公司的調(diào)查后總結(jié)出來的一種公司

45、績效評估方法。司的調(diào)查后總結(jié)出來的一種公司績效評估方法。 他們將平衡計分評估看作是飛機(jī)坐艙中的標(biāo)度盤和指他們將平衡計分評估看作是飛機(jī)坐艙中的標(biāo)度盤和指示器，示意企業(yè)成長中需要兼顧不同指標(biāo)的總體平衡。示器，示意企業(yè)成長中需要兼顧不同指標(biāo)的總體平衡。 平衡計分卡模式的主要目標(biāo)，是力圖將工業(yè)時代過分平衡計分卡模式的主要目標(biāo)，是力圖將工業(yè)時代過分注重財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效評估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財務(wù)指標(biāo)與非財注重財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效評估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡發(fā)展的績效評估導(dǎo)向。務(wù)指標(biāo)之間的平衡發(fā)展的績效評估導(dǎo)向。n 與當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境不符與當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境不符n 當(dāng)今企業(yè)價值的創(chuàng)造并不僅限于企業(yè)有形、固

46、定資產(chǎn)。當(dāng)今企業(yè)價值的創(chuàng)造并不僅限于企業(yè)有形、固定資產(chǎn)。n 看著后視鏡開車看著后視鏡開車n 財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)過去績效的總結(jié)。財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)過去績效的總結(jié)。n 傾向于強(qiáng)調(diào)職能部門傾向于強(qiáng)調(diào)職能部門n 財務(wù)報表通常是按照職能部門編制的，然后匯總編成財務(wù)報表通常是按照職能部門編制的，然后匯總編成企業(yè)組織的總表。企業(yè)組織的總表。n 缺乏長遠(yuǎn)的思考缺乏長遠(yuǎn)的思考n 許多計劃的改變是以大幅度降低成本這個措施為特征許多計劃的改變是以大幅度降低成本這個措施為特征的。的。n 財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)組織的各個層次不相關(guān)財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)組織的各個層次不相關(guān)n 財務(wù)報告通常是抽象的。財務(wù)報告通常是抽象的。 70的首席執(zhí)行官不

47、是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。略實施而失敗。財富財富只有只有10的組織的組織實施他們的戰(zhàn)略實施他們的戰(zhàn)略人員障礙人員障礙只有只有25的管理的管理人員享有與戰(zhàn)略人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵相關(guān)的激勵遠(yuǎn)景障礙遠(yuǎn)景障礙只有只有5的工人的工人理解戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略管理障礙管理障礙83的管理團(tuán)隊的管理團(tuán)隊每月討論戰(zhàn)略的每月討論戰(zhàn)略的時間不足時間不足1小時小時資源障礙資源障礙60的組織沒有的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來系起來實施戰(zhàn)略的障礙實施戰(zhàn)略的障礙 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 我們怎樣滿足我們怎樣滿足顧客怎樣看我們顧客怎樣看我們 ？ 目標(biāo)目標(biāo) 評

48、估指標(biāo)評估指標(biāo) 股東？股東？ 顧客角度顧客角度 內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù) 我們必須我們必須 目標(biāo)目標(biāo) 評估指標(biāo)評估指標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo) 評估指標(biāo)評估指標(biāo) 擅長什么？擅長什么？ 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo)目標(biāo) 評估指標(biāo)評估指標(biāo) 我們能否繼續(xù)提高我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價值？并創(chuàng)造價值？ 進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)：彼得進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)：彼得德魯克等德魯克等公司績效測評公司績效測評，中國人民大學(xué)出版社，中國人民大學(xué)出版社1999年版。年版。圖圖表表4-11：美美國國電電子子線線路路公公司司績績效效評評估估二二級級指指標(biāo)標(biāo)財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)客客戶戶指指標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)二二級級評評估估指指標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)二二級級評評估估指指標(biāo)

49、標(biāo)生生 存存現(xiàn)現(xiàn)金金流流新新產(chǎn)產(chǎn)品品新新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售所所占占百百分分比比成成 功功季季度度銷銷售售增增長長率率和和經(jīng)經(jīng)營營收收入入供供貨貨反反應(yīng)應(yīng)靈靈敏敏按按時時交交貨貨率率（由由客客戶戶評評定定）繁繁 榮榮市市場場份份額額增增加加額額和和權(quán)權(quán)益益報報酬酬優(yōu)優(yōu)先先供供貨貨商商重重要要賬賬戶戶的的購購買買份份額額客客戶戶伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系合合作作性性工工程程活活動動的的數(shù)數(shù)量量內(nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)創(chuàng)創(chuàng)新新與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)指指標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)二二級級評評估估指指標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)二二級級評評估估指指標(biāo)標(biāo)技技術(shù)術(shù)能能力力相相對對于于競競爭爭性性的的生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)律律技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先性性開開發(fā)發(fā)新新一一代代

50、產(chǎn)產(chǎn)品品所所需需要要的的時時間間卓卓越越的的制制造造水水平平循循環(huán)環(huán)周周期期單單位位成成本本報報酬酬率率制制造造過過程程中中的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)產(chǎn)產(chǎn)品品成成熟熟過過程程所所需需要要的的時時間間設(shè)設(shè)計計能能力力硅硅片片效效率率工工程程效效率率產(chǎn)產(chǎn)品品重重心心占占銷銷售售額額8%的的產(chǎn)產(chǎn)品品所所占占的的比比重重投投入入新新產(chǎn)產(chǎn)品品相相對對于于計計劃劃的的實實際際投投入入進(jìn)進(jìn)度度產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市時時間間相相對對于于競競爭爭性性的的新新產(chǎn)產(chǎn)品品投投入入 資資料料來來源源：彼彼得得德德魯魯克克等等公公司司績績效效測測評評 ，第第123-124頁頁。 管理會計師協(xié)會調(diào)查表明：管理會計師協(xié)會調(diào)查表明：90以上的被調(diào)

51、查對象認(rèn)為以上的被調(diào)查對象認(rèn)為平衡計分卡值得在他們的企業(yè)中實施。平衡計分卡值得在他們的企業(yè)中實施。3071公開和公正的信息共享公開和公正的信息共享860戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通3793戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致文化文化5597持續(xù)變革努力的成效持續(xù)變革努力的成效5283財務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名財務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名4474過去三年行業(yè)的領(lǐng)先者過去三年行業(yè)的領(lǐng)先者績效績效未實施未實施平衡計分卡平衡計分卡實施實施平衡計分卡平衡計分卡成功的指標(biāo)成功的指標(biāo)內(nèi)容內(nèi)容 動態(tài)績效評估是指基于較為全面的評估指標(biāo)基礎(chǔ)上，動態(tài)績效評估是指基于較為全面的評估指標(biāo)基礎(chǔ)上，通過與雇員或經(jīng)理層職員多輪地討論業(yè)績，隨著被評估者

52、通過與雇員或經(jīng)理層職員多輪地討論業(yè)績，隨著被評估者能力的提高而提高績效評估指標(biāo)難度或全面性的績效測評能力的提高而提高績效評估指標(biāo)難度或全面性的績效測評方法。這是一種融合上述兩種績效評估方法精髓的一種企方法。這是一種融合上述兩種績效評估方法精髓的一種企業(yè)績效評估管理思想。業(yè)績效評估管理思想。企業(yè)績效評估指標(biāo)企業(yè)績效評估指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 市場指標(biāo)市場指標(biāo) 個人個人/團(tuán)隊團(tuán)隊 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 貢貢 獻(xiàn)獻(xiàn) 管管 理理反映當(dāng)前反映當(dāng)前 反映市場反映市場 反映內(nèi)部反映內(nèi)部 反映外部反映外部 反映未來反映未來股東利益股東利益 競爭力競爭力 競爭力競爭力 競爭力競爭力 股東利益股東利

53、益 動態(tài)績效評估法的基本理念是動態(tài)績效評估法的基本理念是“沒有最好，只有更好沒有最好，只有更好”。在績效指標(biāo)選擇和設(shè)置上，力圖體現(xiàn)對企業(yè)管理水平與創(chuàng)在績效指標(biāo)選擇和設(shè)置上，力圖體現(xiàn)對企業(yè)管理水平與創(chuàng)造的永無止境的追求。具體地說，動態(tài)績效評估法的造的永無止境的追求。具體地說，動態(tài)績效評估法的“動動態(tài)態(tài)”有四個基本含義：有四個基本含義： 一是評估指標(biāo)可以每年微微調(diào)整，二是評估指標(biāo)的權(quán)一是評估指標(biāo)可以每年微微調(diào)整，二是評估指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略管理目標(biāo)調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績效評重根據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略管理目標(biāo)調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績效評估體系處于不斷的改進(jìn)與完善過程中，四是通過績效評估估體系處于不斷的改進(jìn)與

54、完善過程中，四是通過績效評估融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)價值觀（企業(yè)文化的核心內(nèi)涵）融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)價值觀（企業(yè)文化的核心內(nèi)涵）不斷處于創(chuàng)新和動態(tài)發(fā)展中。不斷處于創(chuàng)新和動態(tài)發(fā)展中。 企業(yè)通過每年調(diào)整績效評估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、企業(yè)通過每年調(diào)整績效評估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套管理制度，借助績效評估不斷提操作流程，及相應(yīng)的配套管理制度，借助績效評估不斷提升企業(yè)管理水平和融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)保持靈活適應(yīng)升企業(yè)管理水平和融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)保持靈活適應(yīng)能力，是動態(tài)績效評估法的最基本的思想。能力，是動態(tài)績效評估法的最基本的思想。 如何避免績效評估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的如何避免績

55、效評估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真走過場認(rèn)真真走過場”的重要游戲。的重要游戲。 第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三階段 第四階段第四階段 。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對研究與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對研究與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)上升時期，市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其在企業(yè)持續(xù)上升時期，市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要，這在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對市場指標(biāo)、個人重要，這在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對市場指標(biāo)、個人/團(tuán)團(tuán)隊對績效的貢獻(xiàn)指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)

56、重。隊對績效的貢獻(xiàn)指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)發(fā)展到一定規(guī)模后進(jìn)入投資回報期，企業(yè)財在企業(yè)持續(xù)發(fā)展到一定規(guī)模后進(jìn)入投資回報期，企業(yè)財務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要，這時，反映在動態(tài)績務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要，這時，反映在動態(tài)績效評估中財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重被加強(qiáng)了。效評估中財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重被加強(qiáng)了。 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定的低成本擴(kuò)張時期，特別是進(jìn)入大企業(yè)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定的低成本擴(kuò)張時期，特別是進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)的權(quán)重往往集團(tuán)經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)的權(quán)重往往被加強(qiáng)。被加強(qiáng)。企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展不不同同階階段段對對績績效效評評估估指指標(biāo)

57、標(biāo)的的需需求求對對不不同同指指標(biāo)標(biāo)的的需需求求程程度度企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階段段主主 要要 特特 征征財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)市市場場指指標(biāo)標(biāo)客客戶戶指指標(biāo)標(biāo)個個人人/團(tuán)團(tuán)隊隊貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)指指標(biāo)標(biāo)研研究究與與開開發(fā)發(fā)指指標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理指指標(biāo)標(biāo)企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)初初期期產(chǎn)產(chǎn)品品及及服服務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)思思，對對技技術(shù)術(shù)或或技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新的的需需求求高高較較強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱很很弱弱很很強(qiáng)強(qiáng)很很弱弱企企業(yè)業(yè)持持續(xù)續(xù)上上升升時時期期基基礎(chǔ)礎(chǔ)建建設(shè)設(shè)，職職員員培培訓(xùn)訓(xùn)、財財務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃。市市場場營營銷銷在在企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展壯壯大大中中尤尤其其重重要要強(qiáng)強(qiáng)很很強(qiáng)強(qiáng)較較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱企企業(yè)業(yè)投投資資回回報報時時期期收收入入增增長長，成成本本控控制制，員員工工成成長長。企企業(yè)業(yè)財財務(wù)務(wù)管管理理、客客戶戶資資源源管管理理變變得得尤尤其其重重要要很很強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很很強(qiáng)強(qiáng)較較強(qiáng)強(qiáng)弱弱較較強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)低低成成本本擴(kuò)擴(kuò)張張時時期期進(jìn)進(jìn)入入大大企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)經(jīng)經(jīng)營營或或跨跨國國經(jīng)經(jīng)營營階階段段后后，企企業(yè)業(yè)制制度度建建設(shè)設(shè)尤尤其其重重要要強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很很強(qiáng)強(qiáng) 注注釋釋：不不同同企企業(yè)業(yè)有有不不同同的的需需求求，這這里里僅僅提提供供一一般般需需求求的的模模式式，不不能能直直接接運運用用于于企企業(yè)業(yè)