成長型企業(yè)戰(zhàn)略(DOC47頁)

1、成長型企業(yè)戰(zhàn)略前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年短則幾年就可實現(xiàn)。 以海爾為例,它成立后的年均發(fā)展速度高達(dá)82.8%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負(fù)債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起之秀

2、,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè); (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程

3、呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的工商時報曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動力。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。先是實施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀(jì)進(jìn)入世界500強?！?(3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。 一. 研究動機 隨著我

4、國經(jīng)濟(jì)由計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體活躍在市場經(jīng)濟(jì)的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現(xiàn)呢? 對此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略標(biāo)桿戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極

5、強的研究成果。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。強在先,在局部,在關(guān)鍵資源核心能力和競爭力上;大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的

6、戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨特之處。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大;從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)發(fā)展。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、

7、實證舉例為輔的方式來進(jìn)行研究。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長的獨特之處。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形

8、態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進(jìn)化。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短;再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。因此企業(yè)進(jìn)化可以說是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額資產(chǎn)規(guī)模股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的

9、集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。 三. 活動的集合按波特(M.PORTER)的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值

10、活動以及保障價值活動和諧運轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個完整的價值鏈。(1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動。而輔助活動則包括技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等;2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等;3) 財務(wù)資源,如資金、債券等;4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊伍以及訓(xùn)練有素的員工等。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有

11、素的員工存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。這樣在審視一個公司的資源構(gòu)成時我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。比如對一個時裝公司主要看其設(shè)計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通常可以在要素市場上獲得,而

12、有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。他認(rèn)為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關(guān)。 (2) 潘羅斯(PENROSE,E.T.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種

13、難題的一種特殊的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個能力的集合體;其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。如日本是一個物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力;最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工科技開發(fā)大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)卻有大小之分。企業(yè)有必要有重點地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力整體能力和競爭力。

14、1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 (4)其要點是學(xué)識/技能協(xié)調(diào)和有機結(jié)合。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非常基礎(chǔ)的專業(yè)知識。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點,如機械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)

15、方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請專業(yè)管理公司。 當(dāng)然。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g(shù)實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進(jìn)一步的行動。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入-加工-輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。因此本文又嘗

16、試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構(gòu)成方式。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獲取資源的能力,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。它基本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和

17、創(chuàng)新能力。而每種能力又都是多項基本能力的集合,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。比如,某一個細(xì)分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果;也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機。 圖1-1 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源

18、:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強的復(fù)制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強還是銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強大的前向能力。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大

19、量組織生產(chǎn)并推向市場。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時成為競爭的關(guān)鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年;惠普公司77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強弱上,這應(yīng)是最有價值的評判指標(biāo)。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。從這個意

20、義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。比如,當(dāng)提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時,我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本; 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足;當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領(lǐng)先地位等等。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。 從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項能力均很突

21、出才行。這應(yīng)與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強競爭力。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè),當(dāng)然差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距極

22、小時可以認(rèn)為兩個企業(yè)實力相當(dāng),基本處于對等位置。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。所以這里存在至少兩個實體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。也存在一個關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時間較晚, 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán),就是典型的后進(jìn)企業(yè)。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術(shù)和母公司的強大財力,但在市場份額上在價值鏈某些環(huán)節(jié)上在必要的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài)

23、,即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍融合不同文化與制度適應(yīng)新的競爭環(huán)境等多種難題。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。 二. 后進(jìn)企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽等?？偭可系膬?yōu)勢使先進(jìn)企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。2. 關(guān)鍵資

24、源的擁有量不及對手 比如對高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。因此,強大的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)實力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關(guān)重要。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高?？照{(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時,售后服務(wù)與安裝維修力量的強弱對企

25、業(yè)的競爭力就十分重要了。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊伍。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。尤其對后進(jìn)企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。但99年河北省的一項調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,優(yōu)秀的只占3.4%。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。例如有形資產(chǎn)財務(wù)資源和人力資源通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比

26、較。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字?jǐn)?shù)量及價格表現(xiàn)出來。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價值。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實際上會反映一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個

27、企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量范圍種類方向速度和效率。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān);技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設(shè)備技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力

28、優(yōu)勢的原因;另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯路子等等。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不

29、說與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長空間越來越小。 但幸運的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時具備這些條件。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的

30、發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展個人電腦的普及數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進(jìn)企業(yè)在商場上失敗,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機會。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測錯誤而自身沒有成長能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤的機會通常不會大于后進(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。 2. 通常先進(jìn)

31、企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會形成極具風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)。但通信技術(shù)和運輸手段的不斷進(jìn)步市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。這就為后進(jìn)企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個資源體系。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財務(wù)實力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進(jìn)

32、企業(yè)的生存空間。但實際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個市場。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。況且顧客的需求變化產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機會還很多。(10) 因此,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備

33、快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤, 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤水平。但追隨者往往是難以掌握未來命運的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機會。 如果是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無力過早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化

34、,有些企業(yè)被動地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人

35、問題技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因為企業(yè)沒有正確地更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。 如對外界變化不再敏感;偏信于自己的技術(shù)或感覺,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量;某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢;關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了

36、客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動,其實質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持;財務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險性大大超過正常范圍;使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。此時,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大

37、宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。所以,近年來大宇深入波蘭印度烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。但事實證明他的評估太過樂觀。市場形勢與經(jīng)濟(jì)情勢的消長遠(yuǎn)非他能掌控”。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結(jié)果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。管理大師彼得 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾說: “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。當(dāng)時他的這種觀點

38、被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略

39、運作水平問題。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的華為人報上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過

40、上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品-電纜,廠房還是那個廠房-作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝?！?14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。反過來說成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有動力企業(yè)不求成長;沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長;沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺

41、乏其中任何一個或幾個因素。尤其對后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進(jìn)步成長。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。比如一個超市把趕超

42、家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長的最終追求。但財務(wù)指標(biāo)的增減有時會來源于許多偶然因素。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。所以財務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。

43、2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。但盲目擴(kuò)張的后果也會導(dǎo)致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量經(jīng)常贊助公益事業(yè)常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標(biāo)志。同時品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因

44、此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護(hù)一個品牌。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長能力大打折扣。 對照

45、波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨特性進(jìn)一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致

46、了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。2) 前向能力部分。3) 后向能力部分。4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。7. 競爭力 結(jié)合上述分析,綜合審視

47、企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。常見的形式有前向或后向一體化水平多樣化同心多樣化和綜合多樣化等。當(dāng)然不論怎樣跨越,實質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企

48、業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣;狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細(xì)分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局

49、限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場 強大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場,以彩電為例,長虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細(xì)分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)

50、之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計算機產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。集成電路數(shù)字技術(shù)顯示技術(shù)大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機進(jìn)入相鄰地區(qū)市場全國市場甚至世界市場。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營出口的企業(yè)

51、,產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式落差式攀高式見縫插針式等。但不論形式怎樣,實質(zhì)都是通過分解延伸擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。

52、除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費,生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。企業(yè)實際處在尋找市場-擴(kuò)大生產(chǎn)能力-再尋找更大市場-再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個營銷網(wǎng)點。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年上半年又在成都重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,同比增長37.5%,戰(zhàn)略效果非常明顯。(16) 四. 成長的審視1. 成長

53、的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務(wù)指標(biāo),價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn).而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的;第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進(jìn)一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財務(wù)指標(biāo)的變化。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途

54、徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。 圖1-2 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長。但通常成長應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑1-2代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑A-B則代表了企業(yè)首先追求外在成長。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決

55、策的時點上,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。但對于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于1-2途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件;通過分析企業(yè)的成長狀

56、態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實現(xiàn)趕超的進(jìn)程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。這表現(xiàn)在兩個方面,一是強烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。二是主動追求成長的速度。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進(jìn)步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進(jìn)企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競爭地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強大競爭對手的可能反擊,維持成長