建立企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)與認(rèn)證體系

1、建立企業(yè)工程經(jīng)理分級(jí)與認(rèn)證體系、企業(yè)工程經(jīng)理的管理困境某公司案例：研發(fā)部經(jīng)理老張覺得部門內(nèi)工程經(jīng)理越來越不好管了。李嘉來公司4年了，這兩年成了研發(fā)的中堅(jiān)力量，今年承當(dāng)了三個(gè)重點(diǎn)的工程。但他的工程岀了幾次“狀況了：工程進(jìn)度一再延誤，被客戶投訴了幾次；他本人不愿意加班了，更不用說帶動(dòng)其他人 了；對(duì)于應(yīng)提供配合的其他部門沒有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不問。老張跟他談過兩次也 沒有什么大的改觀。王悅來公司兩年多了，以前一直很積極、很好學(xué)，剛來公司時(shí)的什么都不會(huì)，現(xiàn)在成長(zhǎng)為新生力 量了，是公司新一代的工程經(jīng)理了。但今年不知道為什么也“衰變了，讓他去負(fù)責(zé)一個(gè)需要學(xué)習(xí)新技 術(shù)的工程表現(xiàn)得不太情愿，還

2、跟老張講條件。他的熱情用完了？5年前研發(fā)部只有幾個(gè)人，是老張帶著大家開發(fā)岀了第一代產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)幾個(gè)人工作熱情都很高， 公司業(yè)務(wù)迅速開展，研發(fā)部已經(jīng)擴(kuò)大到50多人了。但研發(fā)人員多了，工程效率卻明顯下降了。公司在兩年前建立新的研發(fā)工程流程，推行得非常艱難：大局部工程經(jīng)理只想著趕技術(shù)工作，該作的工程方案 不作或僅僅敷衍了事、該寫的技術(shù)文檔不寫或事后迫不得已才補(bǔ)寫。這樣一來這套研發(fā)流程的意義就不大了，公司管理層本來期望通過新研發(fā)流程來提升研發(fā)工程的標(biāo)準(zhǔn)性、質(zhì)量和效率，開始知識(shí)積累，而 現(xiàn)在結(jié)果真是很不理想。老張覺得這不是標(biāo)準(zhǔn)的問題，是人的問題。問題岀在哪呢？這不是個(gè)別企業(yè)的問題，我們總結(jié)一下，許多公司都

3、存在類似的問題。不光是研發(fā)部門，在工程實(shí)施、效勞、營(yíng)銷等各種組織中，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，但岀現(xiàn)的問題都有共性：入職兩、三年后的工程經(jīng)理積極性減弱。工程經(jīng)理只對(duì)技術(shù)感興趣，不注重管理；只關(guān)心把東西“做岀來，不關(guān)心本錢、客戶滿意 度，或者在進(jìn)度、質(zhì)量方面把握不好。管理標(biāo)準(zhǔn)難以推行，所以工程管理在水平較低、開展緩慢。整個(gè)工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)沒有積極向上的集體氣氛，把工程、新知識(shí)、客戶的新要求、緊張的進(jìn)度 等挑戰(zhàn)當(dāng)作人人想推卸的負(fù)擔(dān)。以上種種現(xiàn)象最終可能導(dǎo)致一種情形：當(dāng)外界岀現(xiàn)某些時(shí)機(jī)的誘惑時(shí)，工程經(jīng)理就像看到了 新的興奮點(diǎn)一樣心態(tài)不穩(wěn)。這就是目前在諸多企業(yè)中普遍岀現(xiàn)的、讓人無奈的困境。、原因分析：心理與需求

4、讓我們來聽聽李嘉和王悅的心聲吧:李嘉覺得：我現(xiàn)在都已經(jīng)是三十二、三的人了，以前也為公司拼過，也完成過幾個(gè)重要的工程， 苦勞、功績(jī)都有吧，怎么現(xiàn)在我還是個(gè)工程師？我進(jìn)公司都五年了，年紀(jì)也比他們大四、五歲，我跟他 們一樣也都是工程師嗎？在現(xiàn)在的社會(huì)上，不管是面對(duì)客戶還是面對(duì)同學(xué)，揣著張“工程師的名片都 羞于拿出來：都三十好幾了還是個(gè)工程師？況且，想想未來的五年、十年，我的生涯將會(huì)這樣在“工程 師的定性中渡過嗎？如果要論掌握現(xiàn)在新的技術(shù)我是比不上他們這些年輕人了，但我怎么也比他們經(jīng)驗(yàn)多吧？我這樣的人在公司的眼里還值錢嗎？反正現(xiàn)在的薪酬也不透明，誰知道我的工作會(huì)不會(huì)比那些王悅他們那些少壯派多幾塊錢呢？

5、王悅也會(huì)這樣思考：以前剛進(jìn)公司時(shí)確實(shí)挺興奮的，看著李嘉他們當(dāng)工程經(jīng)理管理著大工程、開發(fā)出新產(chǎn)品也很羨慕，當(dāng)時(shí)努力學(xué)習(xí)、拼命表現(xiàn)是為了盡快當(dāng)上工程經(jīng)理?，F(xiàn)在工程經(jīng)理算是當(dāng)上了，以后沒有什么開展了吧？還能指望當(dāng)上部門經(jīng)理嗎？現(xiàn)在看起來遙不可及，以后能力再?gòu)?qiáng)也不太可能有什么指望了。先混過這幾年再看看吧。技術(shù)還是我們工程師的立足根本，將來面試時(shí)人家一問就知道你 有沒有掌握某項(xiàng)技術(shù)、高手還是混混。管理嘛，看不見摸不著，以后沒方法靠它吃飯。所以，所謂“做 工程，在技術(shù)上把它做岀來最重要，其他的方案、需求、文檔、例會(huì)、報(bào)告都是些虛的，浪費(fèi)我做項(xiàng) 目的時(shí)間，現(xiàn)在這么多“虛的負(fù)擔(dān)，很累。和李嘉、王悅一樣，企業(yè)中

6、的員工很自然地會(huì)在某幾年里頻繁地思考他們的未來的開展，在事業(yè)中希望從肯定中得到開展、在開展中得到成就感。這是人正常欲望的一局部。從二十八、九歲到三十五、 六歲的工程經(jīng)理是典型人群。如果肯定和開展的時(shí)機(jī)過小，難免會(huì)有不安定的想法。在我原來曾管理過 的一個(gè)大型企業(yè)的軟件中心中，反映這類人群心態(tài)的私下里的談話經(jīng)常是：“唉，我這把年紀(jì)，技術(shù)學(xué)不動(dòng)了，轉(zhuǎn)做銷售算了。“別看XX公司小，聽說人家待遇不差，怪不得老張去了。而且老張去了還帶了個(gè)大工程，手底下有20幾個(gè)人呢。“現(xiàn)在技術(shù)移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上個(gè)月剛走。他說手續(xù)不復(fù)雜！“去加拿大還不如在國(guó)內(nèi)直接去外企，因?yàn)?“我沒你們那么本領(lǐng)，我還是老

7、老實(shí)實(shí)在這呆著吧。在類似這些心態(tài)的支配下， 工程經(jīng)理們就會(huì)逐漸失去上進(jìn)的積極性，對(duì)工程的績(jī)效越來越不敏感，對(duì)工程管理沒興趣。當(dāng)他們心目中有新的追求樹立起來時(shí)，他們會(huì)重新興奮起來、積極起來，而其他創(chuàng) 業(yè)的誘惑可能往往就是岀現(xiàn)在他們面前的新追求。所以這一層次的人員容易流失，損失也比擬大。而在另一方面，一般而言企業(yè)也不可能因?yàn)橐痪植咳丝赡芰魇Ь桶颜w薪酬提到明顯高于同行的 標(biāo)準(zhǔn)。很多中層經(jīng)理也會(huì)為 “老油條現(xiàn)象發(fā)愁，因此企業(yè)也只能有選擇地對(duì)骨干力量進(jìn)行肯定和獎(jiǎng)勵(lì)， 而這種小范圍的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)必然會(huì)缺乏透明，且無法保障其公正性，因此難以到達(dá)系統(tǒng)化、科學(xué)化鼓勵(lì) 的效果。、解決方案：建立企業(yè)工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證

8、制度對(duì)于以上的困境，企業(yè)需要綜合的解決方案，從職業(yè)開展時(shí)機(jī)、考核、鼓勵(lì)、文化建設(shè)、工程經(jīng) 理培養(yǎng)機(jī)制、基層部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等多管齊下。建立企業(yè)內(nèi)的工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體制是解決以上問題的一個(gè)非常有效的解決方案。而從企業(yè)實(shí)踐來看，我們也能看到很多管理優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在幾年前建立起這種體制并投入有效運(yùn)行了，象國(guó)際商業(yè)機(jī)器IBM公司、微軟Microsoft IBM公司、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、平安保險(xiǎn)等都有很清晰的工程 經(jīng)理培養(yǎng)方案和工程經(jīng)理職業(yè)開展通道?；萜招诓亢臀④浶诓慷挤謩e與PMI 工程管理協(xié)會(huì)合作,建立了工程經(jīng)理職業(yè)開展規(guī)劃。包括微軟在內(nèi)的許多知名公司還將工程管理專業(yè)人士PMP認(rèn)證做為工程經(jīng)理職業(yè)開

9、展規(guī)劃的要求之一。如在IBM的咨詢效勞部中，為技術(shù)人員提供了咨詢師、工程經(jīng)理、IT系統(tǒng)架構(gòu)師和IT信息技術(shù)專家四個(gè)技術(shù)職業(yè)開展路徑。同時(shí)，在體系制度方面建立了IBM專家鑒定和認(rèn)證、個(gè)人開展方案和導(dǎo)師制等制度為職業(yè)開展路徑提供操作標(biāo)準(zhǔn)。在微軟公司建立了工程管理人員的評(píng)估和認(rèn)證體系PMAC:TheProject Man ageme nt Assess-me ntand CredentialingProgram 對(duì)其中國(guó)企業(yè)效勞部的工程經(jīng)理進(jìn)行認(rèn)證評(píng)審，分別定義在4個(gè)級(jí)別里。在神州數(shù)碼規(guī)定一級(jí)工程經(jīng)理可管理小于500萬元以下的工程， 二級(jí)工程經(jīng)理可管理 500萬元到2000萬元的工程，三級(jí)工程管理可

10、管理 1000萬元到5000萬元的工程，四級(jí)工程經(jīng)理可管理 5000萬元 以上的工程。企業(yè)工程經(jīng)理的分級(jí)認(rèn)證體制的作用非常有針對(duì)性，簡(jiǎn)言之為“變被動(dòng)為主動(dòng)，即把工程經(jīng)理的被動(dòng)服從轉(zhuǎn)化為主動(dòng)執(zhí)行、把被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)提高、把被動(dòng)遵章守法轉(zhuǎn)化為目標(biāo)導(dǎo)向地主動(dòng)抓管理。該體制的具體效果包括以下的幾方面：為工程管理類人員建立了企業(yè)內(nèi)的職業(yè)開展通道。有奉獻(xiàn)的骨干工程經(jīng)理得到了明確的肯定。不管是資深工程經(jīng)理還是新進(jìn)工程管理人員都有了個(gè)人努力的目標(biāo)。企業(yè)管理者清楚地知道了哪些工程經(jīng)理應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)，也可以根據(jù)認(rèn)證評(píng)價(jià)結(jié)果清楚地告訴消極和落后的工程經(jīng)理他們有哪些應(yīng)改良之處。這種機(jī)制也為資源的規(guī)劃者提供了很大的便利，

11、如“我們公司明年需要完成8千萬的工程，所以大概會(huì)有 X個(gè)大型工程、X個(gè)中小型工程，因此明年我們需要有X位具有X能力的工程經(jīng)理以及具備X能力的工程經(jīng)理 ，但我們現(xiàn)在只有 1位4級(jí)工程經(jīng)理、4位3級(jí)工程經(jīng)理、12位2級(jí)工程經(jīng)理，因此我們需要招聘或者培養(yǎng)伴隨著工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證制度而生的往往是工程經(jīng)理培訓(xùn)課程體系或者工程經(jīng)理培養(yǎng)制度。工程經(jīng)理的培養(yǎng)工作從此也更加系統(tǒng)，而不再是零散的了。許多管理者正是看到了這是一舉多得的管理改良措施才堅(jiān)決地去實(shí)施。一旦在李嘉所在的公司中實(shí)施工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證制度，李嘉馬上就會(huì)想：“我在公司都5年了， 些條件，對(duì)工程績(jī)效、管理能力、知識(shí)都有要求，我看看從現(xiàn)在到評(píng)審開始的時(shí)間

12、段內(nèi)我能不能爭(zhēng)取達(dá)奉獻(xiàn)也不少，怎么也應(yīng)該屬于“資深的那一類吧?哦，資深級(jí)工程經(jīng)理還需要評(píng)，還得符合這到那些要求吧。如果評(píng)上了薪酬還多少能漲點(diǎn)兒，這還有點(diǎn)意思。而王悅會(huì)想：“今年的這屆認(rèn)證估計(jì)只能評(píng)上二級(jí)了，我看了一下標(biāo)準(zhǔn)，兩年之內(nèi)到達(dá)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)該還是有希望的。我缺的主要是X方面的知識(shí)和能力，今年下半年好好學(xué)一學(xué)吧。另外，二級(jí)工程經(jīng)理的要求工程進(jìn)度的偏差不能超過20%？我上一個(gè)工程就延期得很厲害，絕對(duì)超過了，下一個(gè)工程得好好控制進(jìn)度。這就是工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證制度帶來的對(duì)工程經(jīng)理心態(tài)的積極影響。那么，如何建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的工程管理人員分級(jí)認(rèn)證體系制度呢？建設(shè)企業(yè)分級(jí)認(rèn)證制度主要包括以下三大工作：建立工

13、程經(jīng)理級(jí)別及其標(biāo)準(zhǔn)選擇認(rèn)證評(píng)價(jià)的方法、手段制定該制度的運(yùn)作流程和資格維護(hù)制度除了上述的建設(shè)工作之外就是具體的認(rèn)證評(píng)審的執(zhí)行過程了。在上述的體系建設(shè)的工作當(dāng)中，最關(guān)鍵、最核心、難度最大、也最容易引起工程經(jīng)理爭(zhēng)議的就是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法。以下舉例說明這兩個(gè)核心問題。三、建設(shè)工程經(jīng)理分級(jí)認(rèn)證體系的核心問題：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法完整的分級(jí)認(rèn)證體系的建設(shè)工作有大的環(huán)節(jié)，也有不少工作細(xì)節(jié)。 本文針對(duì)其中的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)舉出一些實(shí)例。A.認(rèn)證評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1常見不良做法只用工作年限、工程數(shù)量和規(guī)模作為級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。只有主觀標(biāo)準(zhǔn)，沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。只有能力和知識(shí)要求，沒有績(jī)效要求。照搬其他企業(yè)做法，沒有分析本企業(yè)自身需要。只列

14、岀要考核的要素，沒有具體、詳細(xì)的對(duì)行為、結(jié)果、知識(shí)、表現(xiàn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)b.績(jī)效c.個(gè)人素質(zhì)這里面既有個(gè)人特性方面的內(nèi)容，也有結(jié)果表現(xiàn)方面的內(nèi)容。把工程經(jīng)理保證工程成功所需要的知識(shí)、能力、表現(xiàn)、素質(zhì)按其重要性定岀權(quán)重，對(duì)工程經(jīng)理提出要求并進(jìn)行考核。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般要分解到 4個(gè)層次左右，即評(píng)價(jià)類別、評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)子項(xiàng)、行為標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)然，根據(jù)工程經(jīng)理工作特點(diǎn)和要求的不同，層次可能會(huì)有變化。3例如某國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)為工程經(jīng)理定了四個(gè)級(jí)別，每類別一：專業(yè)勝任能力E級(jí)別分別從以下方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：工程管理知識(shí)方案統(tǒng)籌能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力經(jīng)營(yíng)能力效勞標(biāo)準(zhǔn)類別二：核心能力獲取客戶能力創(chuàng)新能力根底平臺(tái)執(zhí)行能力某I

15、T效勞供給商企業(yè)的同樣定了四級(jí)，評(píng)測(cè)要素是:類別一：核心能力要素：行業(yè)咨詢IT技術(shù)客戶關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理 業(yè)務(wù)運(yùn)作類別二：專業(yè)能力要素:方案進(jìn)度團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)營(yíng)工程以上每一個(gè)評(píng)測(cè)項(xiàng)均有具體的各級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，如其中三級(jí)工程經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面的能力標(biāo)準(zhǔn)為：結(jié)合工程組成員個(gè)人的特長(zhǎng)和開展需求來分解工程目標(biāo)和任務(wù)，有針對(duì)性地指導(dǎo)組員更新知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)及時(shí)反應(yīng)、溝通各方意見，并提出改良建議以提高工程組成員的工作效率和質(zhì)量通過各種方式倡導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)分享并鼓勵(lì)組員提出建設(shè)性意見，共同促進(jìn)工程的進(jìn)程和質(zhì)量妥善處理模棱兩可的問題和職責(zé)的灰色區(qū)域，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承當(dāng)必要的責(zé)任與客戶方團(tuán)隊(duì)協(xié)作岀現(xiàn)問題時(shí)，能為工程組及其成員承

16、當(dāng)責(zé)任預(yù)見性地管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突在質(zhì)量管理方面的標(biāo)準(zhǔn)為：及時(shí)解決岀現(xiàn)的質(zhì)量問題。在工程開始實(shí)施前詳細(xì)地分析工程易岀質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)。對(duì)于企業(yè)及部門未有明確質(zhì)量要求的工作，與各方協(xié)商制定岀明確的質(zhì)量要求，并向工作責(zé)任方落實(shí)。采取專門的質(zhì)量控制措施以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、糾正工作結(jié)果中的問題。在常規(guī)工程中對(duì)質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)胸有成竹，有充分的積累。采取專門的質(zhì)量保證措施以保障工程過程的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，措施有效實(shí)用，保障全面而充分。如果工程中存在子工程，那么能夠制定岀整體工程的質(zhì)量管理機(jī)制，并指導(dǎo)和要求各子工程執(zhí)行。如果沒有上述這些針對(duì)表現(xiàn)、行為的具體標(biāo)準(zhǔn)，那么評(píng)價(jià)人員如上級(jí)、PMO或HR人員只能憑大致的感覺評(píng)分了

17、，這樣勢(shì)必會(huì)引起爭(zhēng)議，甚至起到反效果。B.認(rèn)證評(píng)價(jià)方法1常見不良做法用考試代替考核。用領(lǐng)導(dǎo)打分代替全面綜合的評(píng)價(jià)。2建議做法認(rèn)證評(píng)價(jià)的方法應(yīng)為以下方法的綜合：工程管理知識(shí)考試及工作專業(yè)知識(shí)考試工程經(jīng)理根本信息和工作歷史信息的收集和評(píng)分面試辯論工程績(jī)效考核對(duì)工程經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的評(píng)分以上評(píng)價(jià)效果按重要性和影響度分別應(yīng)對(duì)不同的權(quán)值。除了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以外，如果某些崗位與工程經(jīng)理的工作密切相關(guān)，也可請(qǐng)他們參與評(píng)價(jià)。四、其他問題和風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)槊芮杏绊懙焦こ坦芾砣藛T的切身利益，所以本體系制度中的很多細(xì)節(jié)對(duì)他們來說都是大事， 設(shè)計(jì)和操作不當(dāng)容易引起這些中堅(jiān)力量的反感、抵觸，所以除了以上兩個(gè)核心問題以外，以下問題和 風(fēng)險(xiǎn)

18、也應(yīng)進(jìn)行重視和保障：考核評(píng)審操作過程的嚴(yán)謹(jǐn)性、周密性、公正性。對(duì)工程經(jīng)理和中層管理人員溝通、宣傳的充分性。務(wù)求他們的正確理解、積極響應(yīng)。 考慮變革管理的措施。認(rèn)證后上下級(jí)溝通的充分性。充分溝通才能保證受評(píng)對(duì)象的理解，也才能保證他們改進(jìn)提高的積極性。本體系制度與其他專業(yè)級(jí)別和職業(yè)通道的銜接和配合，與薪酬制度的關(guān)系。對(duì)評(píng)價(jià)客觀性的保證措施。對(duì)全體人員評(píng)分分布的合理把控。過于分化或拉不開差距都有問題。工程經(jīng)理的后續(xù)培養(yǎng)、改良提高的推動(dòng)。這應(yīng)是系統(tǒng)化的工作，在不少優(yōu)秀公司中針 對(duì)各個(gè)級(jí)別的工程經(jīng)理有一整套系統(tǒng)的課程體系?？傊w系制度建立和首次認(rèn)證評(píng)審時(shí)須大處著眼、小處著手，方向和框架確定好之后往往就是細(xì)節(jié)決定成敗了。 所以上述問題和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)引起我們的重視，