從技術(shù)走向管理(學(xué)員版)

1、 All Rights Reserved1 從技術(shù)走向管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營從技術(shù)走向管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營-張永杰張永杰本次課程電子版本次課程電子版PPT下載：下載：郵箱用戶名：郵箱用戶名：ttm20080801郵郵 箱箱 密碼：密碼：ttm20080801研發(fā)管理系列課程研發(fā)管理系列課程2課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)

2、從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路3研發(fā)人員有哪些特點(diǎn)？研發(fā)人員有哪些特點(diǎn)？l邏輯思維能力強(qiáng)邏輯思維能力強(qiáng)l獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多l(xiāng)技術(shù)導(dǎo)向性明顯技術(shù)導(dǎo)向性明顯l流動(dòng)意向明顯流動(dòng)意向明顯l工作過程難以衡量工作過程難以衡量l績效差距巨大績效差距巨大l不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法l研發(fā)文化很平等研發(fā)文化很平等4研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道QA高級(jí)QAQA高級(jí)QA技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)

3、發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、5研發(fā)人員的研發(fā)人員的18種素質(zhì)的定義種素質(zhì)的定義l成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向l主動(dòng)性主動(dòng)性l歸納思維歸納思維l服務(wù)精神服務(wù)精神l培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才l堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性l靈活性靈活性l影響能力影響能力l學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力l演繹思維演繹思維l誠實(shí)正直誠實(shí)正直l人際理解能力人際理解能力l組織意識(shí)組織意識(shí)l獻(xiàn)身精神獻(xiàn)身精神l關(guān)系建立關(guān)系建立l自信自信l領(lǐng)導(dǎo)

4、能力領(lǐng)導(dǎo)能力l合作精神合作精神每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級(jí)）每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級(jí)）6舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類）舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類）考核要點(diǎn)考核要點(diǎn)問題問題求職動(dòng)機(jī)求職動(dòng)機(jī)為什么會(huì)選擇就業(yè)而不是繼續(xù)深造如果我們錄用你，你還會(huì)繼續(xù)準(zhǔn)備考研嗎？為什么？你當(dāng)初為什么選擇這個(gè)專業(yè)？如果可以重新選擇，你自己會(huì)選擇學(xué)習(xí)什么專業(yè)？為什么？如果同時(shí)有幾家公司同時(shí)錄用你，你會(huì)從哪些方面進(jìn)行對比，從而做出最后的決定？思維能力思維能力你認(rèn)為成功的關(guān)鍵是什么？你都具備哪些？你怎么看待應(yīng)屆本科生待業(yè)率高于?？粕@個(gè)問題？請幫忙估算一下“汶川地震”給中國帶來的損失。學(xué)習(xí)

5、能力學(xué)習(xí)能力請談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進(jìn)你學(xué)習(xí)？談?wù)効茨隳壳跋肴W(xué)習(xí)或彌補(bǔ)的知識(shí)，你的計(jì)劃是怎樣的？開始實(shí)施了嗎？在校其間你成績最好的是哪門課？學(xué)習(xí)方法是什么？主動(dòng)性主動(dòng)性描述一次你堅(jiān)持計(jì)劃直到達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)歷。你的計(jì)劃是怎樣制定的？講講具體的實(shí)施過程，實(shí)施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？上司交給你一個(gè)很重要又很艱難的工作，你怎么處理？請舉一個(gè)你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性請舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請列舉一個(gè)你頂住各方面壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)任務(wù)的例子。請談?wù)勀阌∠笞钌?/p>

6、的一次來自其他人的批評，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？7舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類）舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類）考核要點(diǎn)考核要點(diǎn)問題問題個(gè)人展示個(gè)人展示請用一分鐘的時(shí)間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng)請用一分鐘展示你最擅長的才藝。求職動(dòng)機(jī)求職動(dòng)機(jī)為什么要選擇做銷售？如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會(huì)選擇嗎？你認(rèn)為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢？并舉例說明。成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向請舉一個(gè)你為推銷一個(gè)方案/計(jì)劃所做出努力的案例。請列舉一個(gè)你完成的在別人看來根本不可能完成的任務(wù)，你是怎么做到的？列舉一個(gè)你為了提高某一課程成績而付出努力的例子。請講講你在學(xué)習(xí)/工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的

7、？對處理結(jié)果滿意嗎？為什么？堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性請舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請列舉一個(gè)你頂住各方面的壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)工作的例子。請談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？關(guān)系建立關(guān)系建立你喜歡與什么樣的人交往？請舉三種不同類型的朋友描述一下。要去拜訪一個(gè)你非常敬重的一個(gè)人，你會(huì)做哪些準(zhǔn)備工作？請舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當(dāng)一個(gè)調(diào)解者的角色的？你認(rèn)為什么時(shí)候介入較為合適？什么時(shí)候不合適？如果你是一個(gè)保險(xiǎn)推銷員，來到一個(gè)陌生的城市，你將如何開始你的工作？當(dāng)你一個(gè)人外出時(shí)，在長時(shí)間旅行中你是如何打發(fā)時(shí)間的？是否有結(jié)識(shí)過朋友？怎么結(jié)

8、識(shí)的？還有聯(lián)系嗎？人際理解人際理解如何你去拜訪一個(gè)客戶，對方非常冷淡，你會(huì)怎么辦？之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？8研發(fā)管理的全局是什么？研發(fā)管理的全局是什么？9討論：從開發(fā)到管理崗位的困擾討論：從開發(fā)到管理崗位的困擾l各小組選定組長各小組選定組長l討論從技術(shù)走向管理有哪些問題和困擾，每個(gè)討論從技術(shù)走向管理有哪些問題和困擾，每個(gè)小組列出小組列出3-5條。條。10課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之

9、二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路11管理者的工作與角色管理者的工作與角色l管理者的工作：計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)管理者的工作：計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)l管理者的角色：管理者的角色：l人際角色：頭面人物人際角色：頭面人物l決策者：資源分配者、混亂處理者、談判者決策者：資源分配者、混亂處理者、談判者12技術(shù)管理者的角色與核心工作技術(shù)管理者的角色與核心工作l必須憑著不確定

10、不完全的信息給出確切的答案必須憑著不確定不完全的信息給出確切的答案l必須與人打交道，并最大可能發(fā)揮人的能量必須與人打交道，并最大可能發(fā)揮人的能量l層次越高越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，層次越高越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，必須把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品工程商人必須把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品工程商人l需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，營造適宜需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，營造適宜創(chuàng)新創(chuàng)新的氛圍的氛圍l必須保持及發(fā)展各技術(shù)人員的技能，并整合產(chǎn)生必須保持及發(fā)展各技術(shù)人員的技能，并整合產(chǎn)生綜合綜合績效績效的能力的能力l必須不時(shí)反饋上司、下屬、客戶、同事及各技術(shù)過程必須不時(shí)反饋上司、下屬、客戶、同事及各技術(shù)過程的產(chǎn)

11、出的產(chǎn)出13建立明確的游戲規(guī)則建立明確的游戲規(guī)則l亞斯蘭現(xiàn)象亞斯蘭現(xiàn)象l破窗理論破窗理論l蛇蛙原理蛇蛙原理l火爐法則火爐法則l14關(guān)于習(xí)慣關(guān)于習(xí)慣l播種思想，收獲行動(dòng)播種思想，收獲行動(dòng)l播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣l播種習(xí)慣，收獲品格播種習(xí)慣，收獲品格l播種品格，收獲命運(yùn)播種品格，收獲命運(yùn) 山姆山姆 史邁爾史邁爾干一行愛一行干一行愛一行 VS 愛一行干一行愛一行干一行15五種習(xí)慣五種習(xí)慣l成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向l綜觀全局綜觀全局l聚焦重點(diǎn)聚焦重點(diǎn)l發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢l集思廣益集思廣益16習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向l過程與成果的關(guān)系過程與成果的關(guān)系lGE NOKIA17成果導(dǎo)向的要求成

12、果導(dǎo)向的要求l更關(guān)注產(chǎn)出更關(guān)注產(chǎn)出成果是指有成效的結(jié)果成果是指有成效的結(jié)果l享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂18研發(fā)的終極目標(biāo)研發(fā)的終極目標(biāo)XX=市場規(guī)模市場份額銷售利潤率服務(wù)利潤率+市場成功市場成功財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)成功19習(xí)慣之二：綜觀全局習(xí)慣之二：綜觀全局l關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，而非工作本身關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，而非工作本身l改變專才為通才改變專才為通才l動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問題動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問題l對研發(fā)管理者來說全局在哪里？對研發(fā)管理者來說全局在哪里？20看到了什么？看到了什么？21在下圖的在下圖的9個(gè)點(diǎn)中，能否用個(gè)點(diǎn)中，能否用4條直線一條直線一筆連起來？筆

13、連起來？22習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)l成功人士更關(guān)注事情的重要性而非緊急性成功人士更關(guān)注事情的重要性而非緊急性l重要：有價(jià)值及對你的使命、價(jià)值觀及優(yōu)先重要：有價(jià)值及對你的使命、價(jià)值觀及優(yōu)先目標(biāo)是有貢獻(xiàn)的活動(dòng)目標(biāo)是有貢獻(xiàn)的活動(dòng)l緊急：你或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事緊急：你或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事項(xiàng)項(xiàng)23研發(fā)經(jīng)理忙碌及無成效的原因研發(fā)經(jīng)理忙碌及無成效的原因l“忙亂的部門經(jīng)理忙亂的部門經(jīng)理”l桌面雜亂無章桌面雜亂無章/找不到東西找不到東西l電話打擾電話打擾l貪求過多、不會(huì)說貪求過多、不會(huì)說“不不”l缺乏目標(biāo)缺乏目標(biāo)l優(yōu)先順序不明確優(yōu)先順序不明確l缺乏自律缺乏自律l無效授權(quán)無效授權(quán)

14、l不速之客不速之客l會(huì)議太多會(huì)議太多24討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理l討論：研發(fā)管理人員以上四個(gè)象限都有哪些工作？討論：研發(fā)管理人員以上四個(gè)象限都有哪些工作？緊急不緊急重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會(huì)議或工作準(zhǔn)備工作預(yù)防措施 價(jià)值觀的澄清計(jì)劃人際關(guān)系的建立真正的再創(chuàng)造力增進(jìn)自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)25研發(fā)管理人員的工作應(yīng)該：研發(fā)管理人員的工作應(yīng)該：l第一象限的事情應(yīng)該首先做第一象限的事情應(yīng)該首先做l應(yīng)該把工作的大多數(shù)時(shí)間放在第二象限的事應(yīng)該把工作的大多數(shù)時(shí)間放在第二

15、象限的事情上，這樣就可以從容地處理各種問題了情上，這樣就可以從容地處理各種問題了l第三象限的事情盡量少做第三象限的事情盡量少做l第四象限的事情最好別做第四象限的事情最好別做26會(huì)議安排的時(shí)間會(huì)議安排的時(shí)間27案例：王經(jīng)理的工作計(jì)劃案例：王經(jīng)理的工作計(jì)劃l討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ l案例：技術(shù)部王經(jīng)理明天的工作計(jì)劃案例：技術(shù)部王經(jīng)理明天的工作計(jì)劃28習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢l我們原有的習(xí)慣我們原有的習(xí)慣l“優(yōu)點(diǎn)不說跑不了，缺點(diǎn)不說不得了優(yōu)點(diǎn)不說跑不了，缺點(diǎn)不說不得了”，喜歡找茬，喜歡找茬l我們的教育與考試機(jī)制，我們的教育與考試機(jī)制，

16、“齊頭并進(jìn)齊頭并進(jìn)”，“德智體美勞全面發(fā)德智體美勞全面發(fā)展展”l社會(huì)反光鏡的作用社會(huì)反光鏡的作用l德才兼?zhèn)涞虏偶鎮(zhèn)?9“只有偏執(zhí)狂才能生存只有偏執(zhí)狂才能生存”l始終如一地做好每一件事，這才是你的優(yōu)勢始終如一地做好每一件事，這才是你的優(yōu)勢l你的成功之道在于最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，你的成功之道在于最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)而不是克服弱點(diǎn)30發(fā)揮優(yōu)勢要求我們發(fā)揮優(yōu)勢要求我們l安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作l關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)而非克關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)而非克服缺點(diǎn)服缺點(diǎn)l不要嘗試改造下屬的個(gè)性與特點(diǎn)不要嘗試改造下屬的個(gè)性與特點(diǎn)

17、 l“用人所長，容人所短，此明君也用人所長，容人所短，此明君也” 31習(xí)慣之五：集思廣益習(xí)慣之五：集思廣益l上君上君集人之智集人之智l中君中君集人之力集人之力l下君下君司其之職司其之職32l小游戲：測試你的記憶力小游戲：測試你的記憶力l答對一題，加一分答對一題，加一分l答錯(cuò)一題，扣一分答錯(cuò)一題，扣一分案例：測試你的記憶力案例：測試你的記憶力33怎樣才能使團(tuán)隊(duì)績效最大化怎樣才能使團(tuán)隊(duì)績效最大化l不預(yù)設(shè)立場不預(yù)設(shè)立場l鼓勵(lì)不同意見，在討論中讓所有人參與鼓勵(lì)不同意見，在討論中讓所有人參與l認(rèn)真傾聽及勇于表達(dá)認(rèn)真傾聽及勇于表達(dá)l避免太快做決定避免太快做決定逆向思維逆向思維34集思廣益的方法集思廣益的方

18、法l頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法l德爾菲法：專家打分德爾菲法：專家打分35集思廣益源于差異性，而差異：集思廣益源于差異性，而差異：l發(fā)生在人們對同一情況感受不同或持有不同價(jià)發(fā)生在人們對同一情況感受不同或持有不同價(jià)值觀或信仰值觀或信仰l差異中存在了潛在的建設(shè)性，有利益更大的可差異中存在了潛在的建設(shè)性，有利益更大的可能能l差異不能用贏輸?shù)姆绞浇鉀Q差異不能用贏輸?shù)姆绞浇鉀Ql差異反映了人與人之間的互賴差異反映了人與人之間的互賴l所有沖突來源于差異，但差異不一定會(huì)導(dǎo)致沖所有沖突來源于差異，但差異不一定會(huì)導(dǎo)致沖突突36研發(fā)沖突的原因研發(fā)沖突的原因l目標(biāo)目標(biāo)l各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異l有限的

19、資源有限的資源l沖突的發(fā)生是由于沖突的發(fā)生是由于資源缺乏資源缺乏l方法方法l在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)有不同的觀點(diǎn)l事實(shí)事實(shí)l人們得到的信息人們得到的信息/事實(shí)不一樣，事實(shí)不一樣，對問題的理解和看法也就不一對問題的理解和看法也就不一樣樣l價(jià)值觀價(jià)值觀l每個(gè)人有不同的信仰和每個(gè)人有不同的信仰和人格人格l角色角色l角色不同使人們考慮問角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同題的出發(fā)點(diǎn)不同l風(fēng)格風(fēng)格 l風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣不一樣37沖突解決步驟沖突解決步驟GROWG - 目標(biāo)目標(biāo)R - 現(xiàn)實(shí)情況現(xiàn)實(shí)情況O - 可選擇的行動(dòng)方可選擇的行動(dòng)方案案

20、W - 什么，什么時(shí)候，什么，什么時(shí)候，誰來做？誰來做？（制定一個(gè)行動(dòng)方案）（制定一個(gè)行動(dòng)方案） l承認(rèn)和接受沖突承認(rèn)和接受沖突l建立基本規(guī)則建立基本規(guī)則l建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)l人人/事分離事分離l雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)事實(shí)l尋找解決途徑，列出盡可能多的方案尋找解決途徑，列出盡可能多的方案l評估方案，尋找雙贏方案評估方案，尋找雙贏方案l決定最佳方案，制定實(shí)施計(jì)劃決定最佳方案，制定實(shí)施計(jì)劃l與所有權(quán)益人分享方案與計(jì)劃與所有權(quán)益人分享方案與計(jì)劃38幾點(diǎn)建議幾點(diǎn)建議l多鼓勵(lì)，少責(zé)備多鼓勵(lì)，少責(zé)備l 多關(guān)懷，少說教多關(guān)懷，少說教l多尊重，少強(qiáng)迫多尊重，少

21、強(qiáng)迫l 多期許，少比較多期許，少比較l多建議，少命令多建議，少命令l 多傾聽，少嘮叨多傾聽，少嘮叨l多信守，少敷衍多信守，少敷衍l 多提醒，少限制多提醒，少限制39課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管

22、理的研發(fā)管理的全局之路全局之路40與領(lǐng)導(dǎo)溝通的困難與領(lǐng)導(dǎo)溝通的困難l自己溝通能力不強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)自己溝通能力不強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)l自己工作開展的不錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)不這么認(rèn)為自己工作開展的不錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)不這么認(rèn)為l無數(shù)無數(shù)“革命先烈革命先烈”的教訓(xùn)的教訓(xùn)l了解領(lǐng)導(dǎo)的期望了解領(lǐng)導(dǎo)的期望41了解領(lǐng)導(dǎo)的溝通風(fēng)格了解領(lǐng)導(dǎo)的溝通風(fēng)格l領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格l研究講話的行為、試探研究講話的行為、試探l管理領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)（如文檔齊套）（如文檔齊套）42領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么l部下反映問題時(shí)提出部下反映問題時(shí)提出多個(gè)解決方案多個(gè)解決方案供選擇供選擇l部下能站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題、替其排憂解部下能站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題

23、、替其排憂解難難l部下及時(shí)提供有效的反饋信息且同時(shí)提出自己部下及時(shí)提供有效的反饋信息且同時(shí)提出自己建議建議l部下提出的建議既有高度與前瞻性又切實(shí)可行部下提出的建議既有高度與前瞻性又切實(shí)可行l(wèi)部下懂專業(yè)、效率高、部下懂專業(yè)、效率高、懂禮貌、善解人意懂禮貌、善解人意43領(lǐng)導(dǎo)討厭什么領(lǐng)導(dǎo)討厭什么l部下問自己怎么辦或只提供部下問自己怎么辦或只提供“一條路一條路”沒有選沒有選擇擇l部下說部下說“我以為我以為”“”“我知道我知道”，不經(jīng)請示擅自，不經(jīng)請示擅自做主捅了漏子不可收拾，出了問題推諉不負(fù)責(zé)做主捅了漏子不可收拾，出了問題推諉不負(fù)責(zé)l倚老賣老不思進(jìn)取、埋頭做事卻什么都不講，倚老賣老不思進(jìn)取、埋頭做事卻

24、什么都不講，讓領(lǐng)導(dǎo)不知道他在干啥讓領(lǐng)導(dǎo)不知道他在干啥l自以為是、自恃功高拉幫結(jié)派要挾領(lǐng)導(dǎo)自以為是、自恃功高拉幫結(jié)派要挾領(lǐng)導(dǎo)l部下不理解自己，不聽清楚要求把事做走樣，部下不理解自己，不聽清楚要求把事做走樣，做事沒有條理、丟三落四做事沒有條理、丟三落四44與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（一）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（一）l尊敬與贊賞尊敬與贊賞l“有錯(cuò)就認(rèn)有錯(cuò)就認(rèn)”，不要辯解，不要辯解l讓領(lǐng)導(dǎo)讓領(lǐng)導(dǎo)“醒悟醒悟”l換位思考換位思考 公司利益、真正需求公司利益、真正需求l領(lǐng)導(dǎo)交代的事情第一時(shí)間受理，及時(shí)反饋匯報(bào)進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)交代的事情第一時(shí)間受理，及時(shí)反饋匯報(bào)進(jìn)展l與領(lǐng)導(dǎo)面對面溝通拿上本子和筆記錄領(lǐng)導(dǎo)指示與領(lǐng)導(dǎo)面對面溝通拿上本子和

25、筆記錄領(lǐng)導(dǎo)指示l有些事情事先沒與領(lǐng)導(dǎo)溝通過不宜直接交書面請示有些事情事先沒與領(lǐng)導(dǎo)溝通過不宜直接交書面請示45與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（二）與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)（二）l簡明扼要，干脆利索簡明扼要，干脆利索l設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案l選擇題而不是問答題（優(yōu)劣對比和可能后果）選擇題而不是問答題（優(yōu)劣對比和可能后果）l領(lǐng)導(dǎo)比較忙，隨時(shí)隨地溝通領(lǐng)導(dǎo)比較忙，隨時(shí)隨地溝通l給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的郵件要確認(rèn)收到給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的郵件要確認(rèn)收到l會(huì)議上注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的表情和肢體語言，發(fā)言不會(huì)議上注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的表情和肢體語言，發(fā)言不要念稿保持與領(lǐng)導(dǎo)視覺溝通，以及時(shí)調(diào)整內(nèi)容要念稿保持與領(lǐng)導(dǎo)視覺溝通，以及時(shí)調(diào)整內(nèi)容46怎么

26、做員工怎么做員工/下屬（一）下屬（一）1、讓領(lǐng)導(dǎo)的話只說一遍、讓領(lǐng)導(dǎo)的話只說一遍（向領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)反饋、報(bào)告你的工（向領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)反饋、報(bào)告你的工作進(jìn)度）作進(jìn)度）2、對領(lǐng)導(dǎo)的詢問有問必答，而且清楚，尊重上司、對領(lǐng)導(dǎo)的詢問有問必答，而且清楚，尊重上司3、先學(xué)習(xí)再超越、先學(xué)習(xí)再超越4、接受批評，不犯二過、接受批評，不犯二過5、不忙時(shí)主動(dòng)幫助別人、不忙時(shí)主動(dòng)幫助別人47怎么做員工怎么做員工/下屬（二）下屬（二）6、公司安排的臨時(shí)任務(wù)一肩挑起，毫無怨言、公司安排的臨時(shí)任務(wù)一肩挑起，毫無怨言7、工作改進(jìn)的計(jì)劃由自己來交代、工作改進(jìn)的計(jì)劃由自己來交代8、公司看我的價(jià)值在哪里？、公司看我的價(jià)值在哪里？9、勇于承擔(dān)個(gè)人

27、責(zé)任、勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任10、領(lǐng)導(dǎo)的要求總是合理的、領(lǐng)導(dǎo)的要求總是合理的11、擁有一顆感恩的心、擁有一顆感恩的心48附件：高層管理者項(xiàng)目信息需求附件：高層管理者項(xiàng)目信息需求l項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述l市場分析市場分析l組合概述組合概述l產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述l發(fā)布策略和計(jì)劃發(fā)布策略和計(jì)劃l功能領(lǐng)域策略和計(jì)劃功能領(lǐng)域策略和計(jì)劃l財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 49高層管理者月度信息需求（開發(fā)狀況）高層管理者月度信息需求（開發(fā)狀況）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃制定及更改；產(chǎn)品規(guī)格制定；總體方案制定；產(chǎn)品對外合作；路標(biāo)規(guī)劃制定及更改；產(chǎn)品規(guī)格制定；總體方案制定；產(chǎn)品對外合作；產(chǎn)品計(jì)劃的分解與制定（含開發(fā)、測試、工藝、結(jié)構(gòu)、電源、芯片

28、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品計(jì)劃的分解與制定（含開發(fā)、測試、工藝、結(jié)構(gòu)、電源、芯片設(shè)計(jì)、器件認(rèn)證等幾部分）（一、二、三級(jí)）；產(chǎn)品計(jì)劃完成情況（進(jìn)展、原器件認(rèn)證等幾部分）（一、二、三級(jí)）；產(chǎn)品計(jì)劃完成情況（進(jìn)展、原因分析、解決方法）；產(chǎn)品階段評審及結(jié)論；開發(fā)質(zhì)量控制；產(chǎn)品特性因分析、解決方法）；產(chǎn)品階段評審及結(jié)論；開發(fā)質(zhì)量控制；產(chǎn)品特性更改；競爭對手分析；文檔；市場發(fā)布、策劃、評審；試產(chǎn)情況；技術(shù)更改；競爭對手分析；文檔；市場發(fā)布、策劃、評審；試產(chǎn)情況；技術(shù)支援支持；生產(chǎn)文檔和技術(shù)支持；器件替代、停產(chǎn)管理；研發(fā)物料準(zhǔn)備、支援支持；生產(chǎn)文檔和技術(shù)支持；器件替代、停產(chǎn)管理；研發(fā)物料準(zhǔn)備、齊套；產(chǎn)品質(zhì)量工作（產(chǎn)品質(zhì)量情

29、況和評估，質(zhì)量工作成果，質(zhì)量工作齊套；產(chǎn)品質(zhì)量工作（產(chǎn)品質(zhì)量情況和評估，質(zhì)量工作成果，質(zhì)量工作計(jì)劃及完成情況）；計(jì)劃及完成情況）；技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)核心技術(shù)分析與發(fā)展規(guī)劃；新技術(shù)調(diào)研；專利分析；專題研究和開發(fā)；核心技術(shù)分析與發(fā)展規(guī)劃；新技術(shù)調(diào)研；專利分析；專題研究和開發(fā)；開發(fā)測試的規(guī)范、工具、標(biāo)準(zhǔn)的研究；貨架技術(shù)；文檔；工作完成情況開發(fā)測試的規(guī)范、工具、標(biāo)準(zhǔn)的研究；貨架技術(shù)；文檔；工作完成情況預(yù)研預(yù)研預(yù)研規(guī)劃；預(yù)研項(xiàng)目管理、評審管理；對外合作、內(nèi)部合作；調(diào)研；文預(yù)研規(guī)劃；預(yù)研項(xiàng)目管理、評審管理；對外合作、內(nèi)部合作；調(diào)研；文檔；項(xiàng)目驗(yàn)收；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的跟蹤、研究和制定；工作完成情況（進(jìn)展、檔；項(xiàng)目驗(yàn)收

30、；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的跟蹤、研究和制定；工作完成情況（進(jìn)展、原因分析、解決方法）；未進(jìn)行概念受理項(xiàng)目管理；項(xiàng)目最新市場和技原因分析、解決方法）；未進(jìn)行概念受理項(xiàng)目管理；項(xiàng)目最新市場和技術(shù)分析、建議術(shù)分析、建議50高層管理者月度信息需求（資源狀況）高層管理者月度信息需求（資源狀況）人力資源人力資源組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作關(guān)系；當(dāng)前人數(shù)；人員變動(dòng)情況；人員需求；人員流入組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作關(guān)系；當(dāng)前人數(shù)；人員變動(dòng)情況；人員需求；人員流入計(jì)劃；人員流出計(jì)劃；計(jì)劃完成情況（進(jìn)展、原因分析、解決措施）；計(jì)劃；人員流出計(jì)劃；計(jì)劃完成情況（進(jìn)展、原因分析、解決措施）；人力資源使用情況分析；招聘；培訓(xùn)；績效考評；任職資格；考評數(shù)據(jù)；人

31、力資源使用情況分析；招聘；培訓(xùn)；績效考評；任職資格；考評數(shù)據(jù)；工作日志；工時(shí)統(tǒng)計(jì)；組織氛圍建設(shè)；文化學(xué)習(xí)工作日志；工時(shí)統(tǒng)計(jì)；組織氛圍建設(shè)；文化學(xué)習(xí)儀器設(shè)備儀器設(shè)備需求；申購計(jì)劃；計(jì)劃執(zhí)行情況（進(jìn)展、原因分析、解決措施）；使用需求；申購計(jì)劃；計(jì)劃執(zhí)行情況（進(jìn)展、原因分析、解決措施）；使用與共享管理；調(diào)配；清退報(bào)廢、損壞情況與共享管理；調(diào)配；清退報(bào)廢、損壞情況開發(fā)物料開發(fā)物料公用物料計(jì)劃；關(guān)鍵器件申購計(jì)劃；公用物料計(jì)劃；關(guān)鍵器件申購計(jì)劃；PCB投板計(jì)劃；各計(jì)劃執(zhí)行情況分投板計(jì)劃；各計(jì)劃執(zhí)行情況分析（進(jìn)展、原因分析，解決措施）；停產(chǎn)器件管理；開發(fā)物料的使用管析（進(jìn)展、原因分析，解決措施）；停產(chǎn)器件管

32、理；開發(fā)物料的使用管理；調(diào)配；清退報(bào)廢；物料核銷；庫存分析理；調(diào)配；清退報(bào)廢；物料核銷；庫存分析實(shí)驗(yàn)環(huán)境實(shí)驗(yàn)環(huán)境環(huán)境需求；環(huán)境內(nèi)部要貨計(jì)劃；計(jì)劃執(zhí)行情況分析（進(jìn)展、原因分析，環(huán)境需求；環(huán)境內(nèi)部要貨計(jì)劃；計(jì)劃執(zhí)行情況分析（進(jìn)展、原因分析，解決措施）；實(shí)驗(yàn)環(huán)境使用管理；環(huán)境使用率；調(diào)配；清退報(bào)廢解決措施）；實(shí)驗(yàn)環(huán)境使用管理；環(huán)境使用率；調(diào)配；清退報(bào)廢51高層管理者月度信息需求（管理狀況）高層管理者月度信息需求（管理狀況）預(yù)算及成預(yù)算及成本控制本控制產(chǎn)品生命周期預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；產(chǎn)品年度預(yù)算的制定、產(chǎn)品生命周期預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；產(chǎn)品年度預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；產(chǎn)品

33、成本控制工作計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)方案、工作總結(jié)；評審、執(zhí)行情況分析；產(chǎn)品成本控制工作計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)方案、工作總結(jié)；產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析；預(yù)研項(xiàng)目預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；預(yù)研產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析；預(yù)研項(xiàng)目預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；預(yù)研年度預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；預(yù)研成本控制工作計(jì)劃、工作年度預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析；預(yù)研成本控制工作計(jì)劃、工作總結(jié)；資源線年度預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析（含產(chǎn)品開發(fā)、預(yù)總結(jié)；資源線年度預(yù)算的制定、評審、執(zhí)行情況分析（含產(chǎn)品開發(fā)、預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、資源建設(shè)）；各費(fèi)用科目（核算單位）的核算方法改進(jìn)、研、技術(shù)開發(fā)、資源建設(shè)）；各費(fèi)用科目（核算單位）的核算方法改進(jìn)、

34、核算工作計(jì)劃及總結(jié)；各費(fèi)用科目（核算單位）的費(fèi)用合理性分析，成核算工作計(jì)劃及總結(jié)；各費(fèi)用科目（核算單位）的費(fèi)用合理性分析，成本控制工作計(jì)劃與總結(jié)。預(yù)算、核算評審。本控制工作計(jì)劃與總結(jié)。預(yù)算、核算評審。流程與流程與IT對現(xiàn)有流程對現(xiàn)有流程/IT的運(yùn)行情況監(jiān)控（運(yùn)行情況、問題、困難）；流程的運(yùn)行情況監(jiān)控（運(yùn)行情況、問題、困難）；流程/IT優(yōu)化；優(yōu)化；流程流程/IT重整；重整；IT新項(xiàng)目的提出，進(jìn)度和質(zhì)量跟蹤；管理制度建設(shè)；管理新項(xiàng)目的提出，進(jìn)度和質(zhì)量跟蹤；管理制度建設(shè)；管理案例；培訓(xùn)；宣傳案例；培訓(xùn)；宣傳知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品商標(biāo)；產(chǎn)品專利；產(chǎn)權(quán)糾紛；專利收集、分析和管理；保密工作；產(chǎn)品商標(biāo)；產(chǎn)品專

35、利；產(chǎn)權(quán)糾紛；專利收集、分析和管理；保密工作；重大合同談判、評審重大合同談判、評審市場市場市場對產(chǎn)品的新需求；市場調(diào)研；銷售情況；新聞動(dòng)態(tài)；產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)；競市場對產(chǎn)品的新需求；市場調(diào)研；銷售情況；新聞動(dòng)態(tài)；產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)；競爭對手分析；樣板點(diǎn)建設(shè)；網(wǎng)上設(shè)備運(yùn)行情況；技術(shù)支援情況；技術(shù)資爭對手分析；樣板點(diǎn)建設(shè)；網(wǎng)上設(shè)備運(yùn)行情況；技術(shù)支援情況；技術(shù)資料；產(chǎn)品命名；定價(jià)；研發(fā)產(chǎn)品供貨能力；產(chǎn)品重大問題、重點(diǎn)客戶情料；產(chǎn)品命名；定價(jià)；研發(fā)產(chǎn)品供貨能力；產(chǎn)品重大問題、重點(diǎn)客戶情況況52高層管理者年度信息需求高層管理者年度信息需求l上年度研發(fā)管理的不足與成績上年度研發(fā)管理的不足與成績 l研發(fā)資源投入規(guī)劃（人員、費(fèi)用

36、、裝備在各項(xiàng)目、部門、區(qū)域研究研發(fā)資源投入規(guī)劃（人員、費(fèi)用、裝備在各項(xiàng)目、部門、區(qū)域研究機(jī)構(gòu)、任務(wù)上的投入）機(jī)構(gòu)、任務(wù)上的投入）l市場分析與競爭對手分析市場分析與競爭對手分析l產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃及路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃及路標(biāo)規(guī)劃l預(yù)研工作，重點(diǎn)、關(guān)鍵技術(shù)的突破預(yù)研工作，重點(diǎn)、關(guān)鍵技術(shù)的突破 l研發(fā)管理優(yōu)化思路和措施研發(fā)管理優(yōu)化思路和措施 l研發(fā)流程和研發(fā)流程和IT建設(shè)情況建設(shè)情況l研發(fā)干部的培養(yǎng)研發(fā)干部的培養(yǎng)l管理優(yōu)化（如：組織變革、人力資源管理項(xiàng)目）進(jìn)展管理優(yōu)化（如：組織變革、人力資源管理項(xiàng)目）進(jìn)展l產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的完成情況產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的完成情況l研發(fā)質(zhì)量管理建設(shè)狀況研發(fā)質(zhì)量管理建

37、設(shè)狀況l外部、內(nèi)部客戶滿意度外部、內(nèi)部客戶滿意度 l研發(fā)能力狀況研發(fā)能力狀況 l研發(fā)組織文化建設(shè)狀況研發(fā)組織文化建設(shè)狀況53課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路54目標(biāo)管

38、理目標(biāo)管理 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。的是我們很少知道目標(biāo)。彼德彼德杜拉克杜拉克55項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)lSpecific（明確性）明確性）lMeasurable（可度量性（可度量性）lAchievable（可完成性（可完成性）lRelevant（相關(guān)性（相關(guān)性）lTime-Bound（可跟蹤性（可跟蹤性）56項(xiàng)目任務(wù)書的作用項(xiàng)目任務(wù)書的作用l任務(wù)書的作用：任務(wù)書的作用：l正式啟動(dòng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)項(xiàng)目l指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）l任命項(xiàng)目組成員任命項(xiàng)目組成員市場管理過程市場

39、管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)57某公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書某公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理： 部門：部門：部門部門任務(wù)任務(wù)責(zé)任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間完成標(biāo)志完成標(biāo)志項(xiàng)目組項(xiàng)目組1、系統(tǒng)分析總體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)分析總體設(shè)計(jì)2、硬件設(shè)計(jì)、硬件設(shè)計(jì)3、軟件設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)4、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、樣機(jī)測試、樣機(jī)測試6、內(nèi)部驗(yàn)收、內(nèi)部驗(yàn)收采購部采購部關(guān)鍵開發(fā)設(shè)備采購關(guān)鍵開發(fā)設(shè)備采購市場部市場部實(shí)驗(yàn)局落實(shí)實(shí)驗(yàn)局落實(shí)其它部門其它部門其它要求其它要求58計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言l計(jì)劃是連通團(tuán)體的經(jīng)脈l壓力自上而下充分傳

40、遞l明確職責(zé)l計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言l確定工作總目標(biāo)l計(jì)劃是工作的指南針l計(jì)劃是交流溝通的工具l工作得以量化l合理地調(diào)配資源l計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)成功的保證l規(guī)范開發(fā)活動(dòng)l問題的預(yù)警與防范D 實(shí)實(shí)施施改改進(jìn)進(jìn) A 檢檢查查 C計(jì)計(jì)劃劃P59項(xiàng)目進(jìn)度管理分為項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟個(gè)步驟Activity Sequence活動(dòng)排序Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Project Plan Control項(xiàng)目計(jì)劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南 2004年版60WBS示例示例/研發(fā)流程與計(jì)劃的

41、關(guān)系研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系61進(jìn)度計(jì)劃形式一：進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計(jì)2107/11 07/31A概要設(shè)計(jì)708/01 08/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計(jì)劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報(bào)告510/16 10/20B概要設(shè)計(jì)808/01 08/08B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測

42、試808/28 09/03S概要設(shè)計(jì)1108/01 08/11S詳細(xì)設(shè)計(jì)908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/1062進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E63有關(guān)計(jì)劃的說法有關(guān)計(jì)劃的說法l制訂計(jì)劃會(huì)喪失工作的靈活性制訂計(jì)劃會(huì)喪失工作的靈活性l計(jì)劃

43、一旦制訂，不可更改計(jì)劃一旦制訂，不可更改 l“計(jì)劃沒有變化快計(jì)劃沒有變化快”，因此計(jì)劃沒有意義，因此計(jì)劃沒有意義l反正計(jì)劃完成率是零，還不如不做計(jì)劃反正計(jì)劃完成率是零，還不如不做計(jì)劃l與其做計(jì)劃花這么長時(shí)間，工作早都做完了與其做計(jì)劃花這么長時(shí)間，工作早都做完了64課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理

44、轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路65公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)66公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部

45、經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)67矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)68一些公司采用矩陣式未能成功的一些公司采用矩陣式未能成功的原因原因l職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清l小組成員的角色和責(zé)任不明晰小組成員的角色和責(zé)任不明晰l對跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致對跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致l小組成員沒有全心投入到工作中去小組成員沒有全心投入到工作中去l與之相關(guān)的文化變革沒有跟上：與之相關(guān)的文化變革沒有跟上：救火英雄救火英雄69分派工作的原則分派工作的原則l權(quán)力與責(zé)任相稱權(quán)力與責(zé)任相稱l指示要清楚和完整指示要清楚和完整l分派工作的層次分

46、派工作的層次l給予適當(dāng)?shù)闹гo予適當(dāng)?shù)闹г甽逆授權(quán)逆授權(quán)l(xiāng)對后果負(fù)責(zé)對后果負(fù)責(zé)l分派要一致分派要一致70分派工作的步驟分派工作的步驟l向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他向下屬解釋該項(xiàng)工作，令他有全面的理解，并引起他對工作的興趣對工作的興趣l給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法l解釋權(quán)力范圍解釋權(quán)力范圍l定出完成工作的時(shí)間表及工作標(biāo)準(zhǔn)定出完成工作的時(shí)間表及工作標(biāo)準(zhǔn)l確定下屬完全明白要求確定下屬完全明白要求l商討需提供的訓(xùn)練和協(xié)助商討需提供的訓(xùn)練和協(xié)助l定出控制的措施，以便跟進(jìn)下屬的工作進(jìn)度定出控制的措施，以便跟進(jìn)下屬的工作進(jìn)度l通知各有關(guān)人士本

47、次授權(quán)安排通知各有關(guān)人士本次授權(quán)安排71有效溝通的障礙有效溝通的障礙1 1、環(huán)境的障礙、環(huán)境的障礙2 2、信息傳遞的變異、信息傳遞的變異3 3、語言、年齡、教育、文化背景、語言、年齡、教育、文化背景4 4、立場的不同、立場的不同5 5、態(tài)度與時(shí)機(jī)、態(tài)度與時(shí)機(jī)72溝通的種類與方式溝通的種類與方式l正式溝通與非正式溝通正式溝通與非正式溝通l書面溝通與口頭溝通書面溝通與口頭溝通l上行、下行、平行溝通上行、下行、平行溝通l單向與雙向溝通單向與雙向溝通速度正確性反饋傳播情況準(zhǔn)備發(fā)送人接受人單向溝通 快差少安靜充分壓力小較少信心雙向溝通慢好多吵鬧隨機(jī)應(yīng)變壓力大較有信心73課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管

48、理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路74研發(fā)工作為什么難以控制研發(fā)工作為什么難以控制75研發(fā)工作追蹤的步驟研發(fā)工作追蹤的步驟l收集信息（文檔、報(bào)告、會(huì)議、收集信息（文檔、報(bào)告、會(huì)議、IT系統(tǒng)）系統(tǒng)）l給予

49、評價(jià)（區(qū)分態(tài)度、能力、不可控原因）給予評價(jià)（區(qū)分態(tài)度、能力、不可控原因）l及時(shí)反饋及時(shí)反饋l建立共識(shí)和承諾（形成行動(dòng)方案、建立支持和建立共識(shí)和承諾（形成行動(dòng)方案、建立支持和溝通方式、約定檢討日期）溝通方式、約定檢討日期）76會(huì)議會(huì)議l項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目開工會(huì)l周例會(huì)周例會(huì)l月度例會(huì)月度例會(huì)l專題匯報(bào)會(huì)專題匯報(bào)會(huì)77建立報(bào)告機(jī)制建立報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)升級(jí)升級(jí)問題問題78審計(jì)審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程審計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)項(xiàng)目交付件審計(jì)外部顧問審計(jì)項(xiàng)目外人員審計(jì)外部審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)79自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)自動(dòng)

50、預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警消息播報(bào)：今天是4月1號(hào)，按計(jì)劃您準(zhǔn)備于4月10日進(jìn)行的發(fā)布評審應(yīng)該從今天開始準(zhǔn)備，請您預(yù)先作好工作安排！任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月預(yù)預(yù)警警系系統(tǒng)統(tǒng)80項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)l項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況l項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)l產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法l文檔質(zhì)量的完成情況文檔質(zhì)量的完成情況l獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)（技術(shù)獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)（技術(shù)+管理）管理）l其它其它81課程目錄課程目錄3.研發(fā)管理研發(fā)管理者的溝通者的溝通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)與計(jì)劃2.

51、角色轉(zhuǎn)換及角色轉(zhuǎn)換及必備的好習(xí)慣必備的好習(xí)慣5.核心管理技核心管理技能之二：組織能之二：組織與分派工作與分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制與糾偏與糾偏8.成功實(shí)現(xiàn)從技成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵的關(guān)鍵7.核心管理技核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)與激勵(lì)1.研發(fā)管理的研發(fā)管理的全局之路全局之路82領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力源自：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力源自：領(lǐng)導(dǎo)是一種組織導(dǎo)向行為，引導(dǎo)組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)是一種組織導(dǎo)向行為，引導(dǎo)組織發(fā)展方向的行為。方向的行為。l職權(quán)職權(quán)l(xiāng)知識(shí)知識(shí)l個(gè)性個(gè)性83權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力的基礎(chǔ)l合法權(quán)（組織制定）合法權(quán)（組織制定）l報(bào)酬權(quán)（利益引誘）報(bào)酬權(quán)（利益

52、引誘）l強(qiáng)制權(quán)（懲罰威脅）強(qiáng)制權(quán)（懲罰威脅）l專家權(quán)（專業(yè)技能）專家權(quán)（專業(yè)技能）l典范權(quán)（人格魅力）典范權(quán)（人格魅力）84領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)l智力智力l監(jiān)督力監(jiān)督力l自信自信l主動(dòng)（積極）主動(dòng)（積極）l果決果決85發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力l故意減低職權(quán)的影響力故意減低職權(quán)的影響力l盡量利用知識(shí)能力盡量利用知識(shí)能力l利用個(gè)人外表氣質(zhì)利用個(gè)人外表氣質(zhì)l發(fā)揮及培養(yǎng)個(gè)人智力特質(zhì)發(fā)揮及培養(yǎng)個(gè)人智力特質(zhì)l培養(yǎng)具權(quán)威性的說話方法培養(yǎng)具權(quán)威性的說話方法l經(jīng)常保持積極及正面的態(tài)度經(jīng)常保持積極及正面的態(tài)度l盡量利用個(gè)人個(gè)性的影響力盡量利用個(gè)人個(gè)性的影響力86l什么是授權(quán)什么是授權(quán)l(xiāng)指上級(jí)管理者

53、隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給向其直指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給向其直接報(bào)告工作的部屬的行為。接報(bào)告工作的部屬的行為。l本質(zhì)：管理者不是做能做的事情，而是做必須由自本質(zhì)：管理者不是做能做的事情，而是做必須由自己來做的事情己來做的事情l小討論：小討論：l管理者是做例外的事情還是例行的事情？管理者是做例外的事情還是例行的事情？l授權(quán)是授的權(quán)力還是任務(wù)？哪些事情不能授權(quán)？授權(quán)是授的權(quán)力還是任務(wù)？哪些事情不能授權(quán)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：授權(quán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：授權(quán)87研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何培養(yǎng)接班人研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何培養(yǎng)接班人l請假或不在時(shí)，試著由其代行并進(jìn)行行之有效請假或不在時(shí)，試著由其代行并進(jìn)行行之有效的授權(quán)；的授權(quán)；l協(xié)助對新進(jìn)員工進(jìn)行各方面的指導(dǎo)；協(xié)助對新進(jìn)員工進(jìn)行各方面的指導(dǎo)；l有機(jī)會(huì)讓他多了解干部日常工作并有機(jī)會(huì)與你有機(jī)會(huì)讓他多了解干部日常工作并有機(jī)會(huì)與你的上司共同匯報(bào)；的上司共同匯報(bào)；l開會(huì)時(shí)盡量讓他有發(fā)言機(jī)會(huì)；開會(huì)時(shí)盡量讓他有發(fā)言機(jī)會(huì)；l工作上更加嚴(yán)格要求。工作上更加嚴(yán)格要求。88案例：如何輔導(dǎo)四種類型的員工案例：如何輔導(dǎo)四種類型的員工l找找4個(gè)小組，各選派一名代表分享討論成果！個(gè)