（目標管理）對于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標姚燕洪形象地解釋說：

1、（目標管理）對于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標,姚燕洪形象地解釋說：9 / 9對于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標,姚燕洪形象地解釋說："企業(yè)成功靠的是人才,而對于壹個人來說,于進企業(yè)之前是壹塊材；被企業(yè)招了進來,戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊材,激勵他把才發(fā)揮出來,變成人才,然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的財然而,要做到這壹點且不容易。據(jù)姚燕洪介紹,前不久北京大學對 150 位 CEO 做了壹個抽樣調查,結果顯示：其中壹半之上的人表示要于 2 年內離開公司,原因是公司沒有長效規(guī)劃, 企業(yè)沒有建立合理的績效制度而只有建立好了戰(zhàn)略型人力資源制度,完善企業(yè)用人、留人機制,才能對企業(yè)真正起大作用。人力資源戰(zhàn)略從招

2、聘開始"制定有效的人力資源戰(zhàn)略要從哪里著手呢？"有些學員急切地問。"其實這種戰(zhàn)略從招聘員工那壹刻就已經(jīng)開始實施了,關鍵的是要和企業(yè)戰(zhàn)略相結合。"姚燕洪說。接下來,姚燕洪以他服務過的 IBM 為例來闡述他的見法："IBM 的戰(zhàn)略壹直以來均是讓強項更強,核心競爭優(yōu)勢于于其客戶服務能力和產(chǎn)品研發(fā)能力,所以他們于招聘的時候特別注重員工的服務意識和創(chuàng)新能力。"均很對,但最重要的仍是給員工信心,讓他覺得自己于企業(yè)有所發(fā)展。這當中,上下暢通的交流機制最為重要。"姚燕洪接著說,壹般員工于進入企業(yè)的前三個月中,流動率高達 30%,主要的原因就

3、于于很多企業(yè)于招聘時講得天花亂墜,導致員工的心理預期較高,壹旦發(fā)現(xiàn)事和愿違,他們就會中途而退,也就是說,員工對企業(yè)有壹個"考驗期"。而 IBM 的經(jīng)驗表明,如果于這段"考驗期"中,企業(yè)的管理者能經(jīng)常和新員工交流,及時了解他們的困惑,讓員工感受到公司的重視和關懷,這種情況會好很多。于 IBM,這種制度叫做" 無障礙"交流,員工能夠"越級"交流。對于表現(xiàn)特別ft色的員工,IBM 又有"Dinnerfortwo", 獲此殊榮的員工能夠于某個價格范圍內帶家屬去"美餐壹頓"；而&quo

4、t;接班人制度"則是基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃為其量身定做的發(fā)展計劃,"如果你沒有培養(yǎng)ft能夠接替自己的接班人,你就沒有升遷的機會。"離職最重要的原因是：企業(yè)只知道使用人,而沒有建立經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（80%）,企業(yè)未能建立有效的績效評估系統(tǒng)（68%）,企業(yè)管理激勵機制不建全（65%）,企業(yè)只有進入機制,沒有退ft機制(57%),企業(yè)沒有獨特的企業(yè)文化（54%）。 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)的快速發(fā)展使得人才資源供不應求。中高級管理人員和技術骨干人員的匱乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng) 2001 年 4 月 21 日的第六次企業(yè)運營者問卷調查,于私營企

5、業(yè)中,大學學歷的人數(shù)比例僅為 14.16%。企業(yè)不能等到用人時才去找人,而應事先有人力資源規(guī)劃。于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、運營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎上制定本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人？誰是企業(yè)未來的“領頭羊”？這是每壹個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。事實上,隨著社會、經(jīng)濟、政治和文化的不斷發(fā)展,許多員工的追求不僅僅是用壹份勞動力互換的報酬,他們開始追求于工作環(huán)境中實現(xiàn)自己的人生價值,喜歡工作的挑戰(zhàn),普遍開始關心自己身心的發(fā)展。這就要求民營企業(yè)的人力資源管理應注意使用和開發(fā)且重、企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展且重,更應重視對員工的培訓、激勵和潛能開發(fā)、個人職業(yè)生涯

6、設計、工作內容的豐富性、工作職位的挑戰(zhàn)性等事關員工自我發(fā)展、以人為本的內于需求。1.人才管理理念存于認識偏差民營企業(yè)多缺乏正確的人才意識。主要表當下：壹是“短視”,于企業(yè)需要人才時,僅僅通過挖來的“能人”解決企業(yè)的燃眉之急,缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略,不花時間、精力和金錢去培訓人才；二是“忽視”,壹味地迷信引進所謂“能人”,往往忽視了企業(yè)的內部人才,企業(yè)內部人才往往得不到重用；三是“歧視”,運營者把企業(yè)內部員工當作是ft賣勞動力的打工仔,這種結果導致員工最終只能把企業(yè)當作跳板,或只拿薪金而不關心企業(yè)的發(fā)展前途。民營企業(yè)留不住人,其原因之壹就是民營企業(yè)內部缺乏完善有效的激勵機制。就利益激勵而言,許多

7、高級管理人員的報酬結構設計不合理,而且仍存于著任意克扣薪水獎金,或者許諾的獎勵不兌現(xiàn)等情況。許多民營企業(yè)的薪水薪酬定得過死,不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況而隨時調整。雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才,但由于民營企業(yè)的產(chǎn)權關系,使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求,人才的付ft和回報不成比例。缺乏有效的獎勵機制,就不能充分調動勞動者的積極性,也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱和共的思想,從而既用不好人,也留不住人。從精神激勵來見,隨著知識經(jīng)濟時代的到來,員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此,每個員工均會考慮工作的滿意度和成就感,均會考慮自己于企業(yè)中的發(fā)展機會和前途

8、,自覺或不自覺的制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。民營企業(yè)多數(shù)不重視對人才的精神激勵,人才的精神需求得不到滿足,必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。展望未來,民營經(jīng)濟必將得到進壹步的發(fā)展,民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性,應建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。壹是要轉變人才觀念,徹底打破私有觀念。民營企業(yè)要發(fā)展,就必須從民營概念中走ft來,特別是企業(yè)領導人必須從民營概念的私有觀念中走ft來,真正進入制度化、規(guī)范化、社會化的管理階段。二是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才。民營企業(yè)必須擺脫家庭情結的文化因素于企業(yè)中的影響,重新樹立壹種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化,尊重人才

9、,平等待人,加強交流,增進交流,才能廣招人才、留住人才,提高私營企業(yè)主的文化素質和修養(yǎng),提高其人格魅力, 以吸引有才華的人才和其壹道工作。三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制,吸引、留住和有效使用人才,讓人才充分發(fā)揮作用。四是要建立急需人才信息庫,將人才需求情況,尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查,且建立緊缺急需人才信息庫。管理者應對信息庫中每個人才做到能力、經(jīng)驗、素質心中有數(shù)。建立民營經(jīng)濟管理者業(yè)績檔案,制定民營企業(yè)人才開發(fā)、管理、服務新對策、新規(guī)劃。2.民營企業(yè)管理體制創(chuàng)新壹是要制定剛正合理的績效考評制度,充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。于企業(yè)里形成公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強,使優(yōu)秀

10、的人才脫穎而ft且留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發(fā)展”、“學習機會”、“薪水福利”、“成就感”和“人際關系”。于當前和今后壹段時間里,民企的任務是既要采取多種有效措施保持骨干隊伍的相對穩(wěn)定,也要伴隨經(jīng)濟的不斷發(fā)展,使企業(yè)內部人才流動的渠道暢通,大力促進各類人才的合理流動,于流動中實現(xiàn)人才的優(yōu)化組合和科學配置。二是要重視人才培養(yǎng), 建立科學的人才培養(yǎng)機制,包括建立后備隊伍,通過傳幫帶、換崗、擔任助理等形式及時把優(yōu)秀的年輕員工補充到后備人才隊伍中來,同時要擴大視野,把有潛力的員工也納入進來, 進行培養(yǎng)考察；對員工實行終身教育。企業(yè)要不斷地對員工進行崗位于職培訓,讓員工能夠跟得上或

11、領先于專業(yè)領域的發(fā)展動態(tài)；注重培養(yǎng)“復合型”人才。三是要建立有效的激勵約束機制。民企應雙管齊下,建立壹套自我激勵、自我約束和推動優(yōu)秀人才生長的機制。四是要健全民營企業(yè)的社會保障制度。政府部門應放松戶籍的跨地域管制,消除人才流動的體制性障礙,打破人才身份、所有制等限制,盡快建立和完善人才流動過程中的壹系列配套制度, 如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險制度等是十分重要的。目前,很多企業(yè)對人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性整體規(guī)劃,因此于開展實際工作時經(jīng)常感到無所適從。本文結合個人的實際工作,總結了企業(yè)進行人力資源規(guī)劃時應注意的幾個關鍵問題： 第壹、企業(yè)的人力資源規(guī)劃要和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配；第二、應明確企業(yè)的

12、職位和人才要求；第三、組織和人員配置要求；第四、評價且確定現(xiàn)有人才的適用性。第二、明確企業(yè)的職位和人才要求企業(yè)人力資源規(guī)劃于確定對未來管理人才的要求時,這種要求應當明確的體現(xiàn)ft所有管理者應當做ft的行為表現(xiàn)以及管理職位對候選人的要求。顯然,隨著環(huán)境的改變這種要求也于變化,于企業(yè)進行轉型過程中時,壹般這種要求不會太過于具體,而是寬泛的,主要集中于要求管理者要具有適應企業(yè)環(huán)境快速變化的靈活性的能力。很多大型企業(yè)有管理職位說明書。他們說明職位的基本效用（目的、使命、目標）、義務和職責、經(jīng)濟責任、方案關系以及權限。他們是為組織的目的而寫的,且且被用作確定職位薪酬的根據(jù)。職位說明書是確定職位要求的有效

13、工具?？墒?管理活動不可能被簡單的僅僅用職位說明書就能夠描述清楚,因為很多企業(yè)的職位說明書要同時適應業(yè)務需求的變化以及任職者的能力和興趣,職位說明書傾向于將工作見作是靜態(tài)和有限的,而實際上工作卻是動態(tài)的。由于人力資源工作的隱性和長期性,導致無法如生產(chǎn)和銷售那樣,能夠用具體的數(shù)量恒量, 同時因人本身的不確定性同樣像其它工作壹樣,給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性,無法很快見到成績。這些均將是影響老板決策的重要原因。雖然人人均知道十年種樹,百年育人?？芍袊殘鰠s缺乏如日本企業(yè)的那種終生雇傭情結,當運營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時,便會產(chǎn)生“

14、人才投入,誰知以后是否為我所用”的想法。種種原因均最終導致老板的忽視。也便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所ft現(xiàn)的“人力資源重要但不主要的局面”。其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了,企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性,提供戰(zhàn)略性的服務和支持?？涩F(xiàn)實中很多企業(yè)且沒有去有意識的建立和宣導自己的企業(yè)文化,人力資源的任何措施均會被員工見作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此,人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層,于員工思想上做好工作,讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣,才能將人力資源上下壹心的貫徹下去,直接影響企業(yè)的整體業(yè)績

15、。于實踐過程中,人力資源管理者于面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業(yè)文化的建設等專業(yè)難題時,往往難以逐壹破解。、薪酬管理于企業(yè)的快速發(fā)展過程中,隨著組織的結談判人員的組成不斷的變化,公司既成的薪酬格局就于壹次次的“特殊處理”中屢被打破,加之歷史形成的原因,企業(yè)于忙于業(yè)務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順,導致問題越積越多,相對“高薪”的難以降下來,相對“低薪”的,企業(yè)又不愿“不明不白”地提上去維持吧,怨言難消,影響工作的士氣； 尋求變革吧,不僅要考慮增加成本是“放老板的血”,仍要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”,不知該如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻

16、煩”,仍實施了嚴厲的“薪酬”：禁止打聽其他員工的薪酬,也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實上,企業(yè)始終均無法真正落實“薪酬”,這也是沒有辦法的辦法。、職位描述職位描述是于“崗位職責”基礎上,對職位管理的進壹步發(fā)展,包括任職資格描述、職責描述、權限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言,職位描述的難點于于文字量大、任務較重,需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進行摸底掃描。如請專業(yè)咨詢公司做,費用較高,恐怕老板不滿意,可是自己做時,又會ft現(xiàn)職位描述往往趕不上公司情況的變化快, 需要不斷依情況變化對職務描述進行及時的調整。同時,由于于對“職位描述”的理解上, 常和公司高層不壹致,更會導致人力資源管

17、理者無所適從。比如,公司高層認為：壹套規(guī)范科學的“職位描述”就能夠鞭策每位員工自覺盡職盡責,徹底解決扯皮現(xiàn)象,且且就工作中ft現(xiàn)的問題能夠明確找到責任人如果高層真是這樣理解“職位描述”,這些就確實挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。過去,大約 80的工作能夠根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理,只有大約 20%的工作需要做ft判斷。今天,自主管理和工作的綜合性和復雜性使工作中的這種比例已經(jīng)顛倒過來。而有些高層更會認為“職位描述”就是費力不討好的花架子,根本不值壹做。你總不能違命而為吧。、員工培訓員工培訓總是要搞的,難點于于公司高層往往關注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓, 人力資源管理者們希望使培訓系統(tǒng)化,而員

18、工或許希望培訓內容能對自己的職業(yè)生涯有幫助, 如此三方對培訓的理解也有偏差,難于統(tǒng)壹；由于各種原因,接受培訓的員工往往難于聚攏到壹塊兒或難于使培訓持續(xù)進行。比如由于參訓員工的工作地點或時間比較分散,工作又壹時“走不開”,總不能為了培訓不要生產(chǎn)吧。再比如,本來對壹個特定的員工群體制定壹個全年的系列培訓,結果系列培訓進行仍不到壹半,這些學員的大部分均已離職,使得培訓難以繼續(xù)；再者,人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”,或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”,以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象,或考慮到培訓效果說不清,人力資源管理者們也要給企業(yè)壹個“少花錢多辦事”的交代,這些也令培

19、訓融入壹些不健康的東西,進壹步模糊了培訓的效果,加劇了培訓的“老化”。、績效管理能夠這樣說,人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理,其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓等均要適應績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點于于績效的標準難于確定,這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先,壹些工作崗位的工作性質決定了績效標準的“模糊”性,特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次,即使于開始暫時確定了績效的標準,也難以保持必要的穩(wěn)定,領導的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“和時俱進”。對多數(shù)企業(yè)來說,尤其是中小型民營企業(yè),深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費時又費

20、力,其結果要么使績效管理半途而廢,要么搞了今年卻沒明年；另外,各方對績效管理的理解存于明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣,甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學術化地見待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價值,且借此得到更多的實惠；“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來,通過績效管理或許解決了壹些問題、或許搞清楚了壹些問題,但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題,“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”群眾的眼睛是雪亮的,群眾的聲音更是嘹亮的,群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理仍亂！由此

21、,績效管理往往迫于“形勢”而走了形式,透視所謂學術成果和實戰(zhàn)經(jīng)驗,實質大均限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案,只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”,員工表現(xiàn)的量化分值越來越細、量化所涉及的范圍越來越廣,甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠誠度”也均給予量化分值。從操作意義上說,績效管理本身的“績效”大多僅限于形式,有時于形式之外仍會額外生ft壹堆麻煩。如果把企業(yè)本身的問題比成壹座沙漠,績效管理就是沙漠中的風暴,聲勢浩大的風暴過后,原來的壹座沙漠變成了沙漠壹座,只是沙丘的形狀和分布有了些許改變,甚至原來沙漠中的綠洲也慘遭淹沒。3、工作做了越多,可走的路越窄。由于公司內部對于人力資源理解的

22、巨大分歧,會給人力資源管理者造成不可忽視的交流障礙。如果壹個企業(yè)老板認為人力資源管理應該解決人力資源的所有問題,可是人力資源經(jīng)理卻難以向老板解釋清楚面對實際的人力資源管理的作用范圍,因為無論這位人力資源經(jīng)理說什么, 老板均有可能認為是這位人力資源經(jīng)理為自身尋求開脫人力資源管理者常常處于這樣尷尬的境地,哪里仍能有激情？同時,包括老板于內的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當干預,使人力資源管理者對自己權力空間的理解越來越小,只能把自己的工作擺于“被別人推著走”的地位,這樣又招致上級對人力資源管理的更為嚴重的干預。如此惡性循環(huán),也無情地消耗著人力資源管理者的激情,于企業(yè)人力資源管理這壹環(huán)節(jié)上,真正的主

23、角是企業(yè)老板和其它部門的負責人,專職的人力資源管理者充其量也只能是配角這才是人力資源管理者本身的角色。從字面上理解,人力資源規(guī)劃主要效用和目的于于預測企業(yè)的人力資源需求和可能的給予, 確保企業(yè)于需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實際上人力資源規(guī)劃是壹項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程,它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導,以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎, 以預測組織對人員的未來供需為切入點,內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、薪水規(guī)劃等,基本涵蓋了人力資源的各項管理工作,人力資源規(guī)劃仍通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。所以于人力資源管理職能中,人力資源規(guī)劃最具

24、戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定和人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺均得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的,于企業(yè)的人力資源管理活動中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性,而且于實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中,它仍能不斷調整人力資源管理的政策和措施,指導人力資源管理活動。因此,人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段,它為下壹步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。具體地說,人力資源規(guī)劃的效用,表當下以下幾個方面：（1）確保組織于

25、生存發(fā)展過程中對人力的需求：組織的生存和發(fā)展和人力資源的結構密切關聯(lián)。于靜態(tài)的組織條件下,人力資源的規(guī)劃且非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)運營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變,也就意味著對人力資源的數(shù)量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于壹個動態(tài)的組織來說,人力資源的需求和給予的平衡就不可能自動實現(xiàn),因此就要分析供求的差異,且采取適當?shù)氖侄握{整差異。由此可見,預測供求差異且調整差異,就是人力規(guī)劃的基本職能。（2）是組織管理的重要依據(jù)：于大型和復雜結構的組織中,人力資源規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、給予量、仍是職務、人員以及任務的調整,不通過壹定的

26、計劃顯然均是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作于沒有人力資源規(guī)劃的情況下,就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂情況。因此,人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù),它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動,提供準確的信息和依據(jù)。（3）控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支ft是薪水,而薪水總額于很大程度上取決于組織中的人員分布情況。人員分布情況指的是組織中的人員于不同職務、不同級別上的數(shù)量情況。當壹個組織年輕的時候,處于低職務的人多,人

27、工成本相對便宜,隨著時間的推移,人員的職務等級水平上升,薪水的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素,人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。于沒有人力資源規(guī)劃的情況下,未來的人工成本是未知的,難免會發(fā)生成本上升,效益下降的趨勢,因此,于預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調整人員的分布情況,把人工成本控制于合理的支付范圍內,展望是十分重要的（4）人事決策方面的效用：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎,例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的,而且持續(xù)的時間長,調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤,準確的信息是至關重要的。例如,壹個企業(yè)于未來某

28、壹時間缺乏某類有經(jīng)驗的員工,而這種經(jīng)驗的培養(yǎng)又不可能于短時間內實現(xiàn),那么如何處理這壹問題呢？如果從外部招聘,有可能找不到合適的人員,或者成本高,而且也不可能于短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng),就需要提前進行培訓,同時仍要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然,于沒有確切信息的情況下,決策是難以客觀的,而且可能根本考慮不到這些方面的問題。（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有于人力資源規(guī)劃的條件下,員工才能夠見到自己的發(fā)展前景,從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。能夠見到,人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎,甚至

29、于壹定程度上決定了企業(yè)的長遠健康發(fā)展。壹個企業(yè)于人事政策上如果ft現(xiàn)了較嚴重的問題,往往是因為沒有制定壹個科學細致的人力資源規(guī)劃。許多企業(yè)面臨著源源不斷的員工跳槽。表面上見來這是因為企業(yè)無法給員工提供優(yōu)厚的待遇或者晉升渠道,其實顯示了企業(yè)人力資源規(guī)劃的空白或不足。因為且不是每個企業(yè)均能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才,許多缺乏資金、處于發(fā)展初期的中小企業(yè)照樣能夠吸引到優(yōu)秀人才且迅速生長。他們的成功之處不外乎立足企業(yè)自身情況,營造企業(yè)和員工配合生長的組織氛圍,充分發(fā)揮團隊精神,規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景,讓員工對未來充滿信心和希望,同企業(yè)配合發(fā)展,為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣

30、闊空間。我國有許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)于招募員工時,有壹種明顯的權宜之計的色彩,如要求應聘者具有 2 年之上計算機及關聯(lián)工作背景的條件,強調新招來的員工不需要多少培訓,馬上就能夠投入工作, 為企業(yè)創(chuàng)造價值。極少有企業(yè)考慮應聘者的潛于素質、道德責任等因素,缺乏科學的人員甄選程序,更談不上為他們設計職業(yè)生涯了。這樣甄選人才使企業(yè)于短時間內得到了所急需的人才, 但從長期來見卻增大了企業(yè)員工流動率,降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術信息喪失的風險。正如壹家網(wǎng)絡公司內容和技術負責主任所說：“我們對應聘的人均要試用。說實話,我們也不知道如何制定壹個合適的標準,只好先讓他們試壹試,唯壹能夠明確的,就是我們需要人,這種日子持

31、續(xù)了幾個月,公司用過的員工已經(jīng)超過千人,留下的和離開的新人比例幾乎達到 1:1?！?來源：人力資源網(wǎng)作為幾家公司的人力資源咨詢顧問,本人認為,做好人力資源規(guī)劃的第壹步是：診斷和評價現(xiàn)有的人力資源情況,對企業(yè)內部人力資源情況進行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第壹步,也是必不可少的壹步！許多企業(yè)的人力資源經(jīng)理于沒有摸清自身人力資源家底的情況下,就進行所謂的規(guī)劃過程,其結果肯定會失敗的,要么預測不準,要么會造成資源的浪費。于這個階段主要任務有四點：（1）清晰企業(yè)自身人力資源的家底（2）明確企業(yè)的人力資源結構是否合理（3）運用"評價中心"或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進

32、行評估（4）對企業(yè)內部人力資源情況進行總體或分類統(tǒng)計做好人力資源規(guī)劃的第二步是：預估將來需要的人力資源,做好人力資源需求預測和給予預測。未來人力資源的需要是由企業(yè)的運營目標和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下,以組織總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù),來確定組織的人力資源需要情況。因此人力資源規(guī)劃必須和其他戰(zhàn)略、運營、財務規(guī)劃協(xié)調壹致。于這個過程中,要注意以下要點：（1）根據(jù)企業(yè)每年運營、財務計劃指標,結合企業(yè)現(xiàn)有員工情況,尤其是員工流動率,來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提ft年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃

33、,應包括所需的數(shù)量、質量、人才素質要求。做好上面三點,人力資源部就能夠開始做人力資源需求預測了。做人力資源需求預測必須注意以下幾點：需求預測前,需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？ 人員需求是否是臨時提ft來的？是否領導臨時拍板決定人員引進？依據(jù)工作分析,定崗定編,這是需求預測的原則人力資源現(xiàn)狀盤點確定各個部門,崗位工作量,強度分析業(yè)務量增長趨勢得ft人力未來需求預測退休,離職,歷史和未來人員流失率匯總：人力資源總需求于進行了人力資源需求預測后,仍應對人力資源給予進行預測,即預計于未來壹段時間企業(yè)內可獲得的人員數(shù)目和類型。于進行人力資源給予預測時,要仔細地評估企業(yè)內部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式,即離職率、調動率和升遷率。于預測未來的人力資源給予時,首先要明確的是企業(yè)內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員給予的有效工具,它含有