人力資源管理案例分析匯編

1、北京市高等教育自學考試課程考試大綱課程名稱：人力資源管理案例分析 課程代碼： 417582012 年 6 月版第一部分 課程性質與設置目的一、課程性質與特點本課程是高等教育自學考試人力資源管理 （獨立本科） 專業(yè)的核心專業(yè)課之一， 它是一 門理論聯(lián)系實際、 應用性較強的課程。 本課程圍繞人力資源開發(fā)與管理歷史、 人力資源戰(zhàn)略、 組織結構、 工作分析與工作設計、 內部選人、 培訓與開發(fā)、 人員激勵、 績效考核、 勞動關系、 職業(yè)管理等人力資源核心問題， 系統(tǒng)地介紹人力資源開發(fā)與管理各個模塊的典型案例， 從案 例中理解人力資源開發(fā)與管理的實際運用。二、課程目標與基本要求設置本課程， 為了使考生能夠

2、牢固掌握人力資源管理的具體運用情況， 能夠運用所學理 論知識有效進行人力資源管理的實踐工作， 充分開發(fā)各項人力資源潛能， 為實現(xiàn)組織目標提 供有力支撐。通過本課程的學習， 要求學生樹立現(xiàn)代人力資源管理理念， 掌握人力資源開發(fā)與管理的 主要模塊的實際運用情況， 學會分析具體情境下如何進行人力資源開發(fā)與管理， 提高現(xiàn)代人 力資源管理中分析問題和解決問題的能力，培養(yǎng)學生從事人力資源管理工作的職業(yè)素養(yǎng)。本課程不強調識記， 要求學生通過案例學習理解人力資源管理各個模塊的知識方法， 學 會分析人力資源案例，并在實踐中應用人力資源管理知識。三、與本專業(yè)其他課程的關系本課程是人力資源管理專業(yè)大學本科學生必修的

3、專業(yè)課程，具有較強的實踐性與綜合 性。它是人力資源開發(fā)與管理課程的延伸課程，與人員測評 、工作分析 、人力資 源開發(fā)、人力資源實驗等人力資源管理專業(yè)其他課程相配套。 在學習本門課程前， 需先 修人力資源開發(fā)與管理等課程，掌握相關管理學和經濟學等理論。第二部分 考核內容與考核目標第一章 人力資源管理發(fā)展史：以福特公司為例一、學習目的與要求通過本章學習，理解人力資源管理發(fā)展歷史上的各種管理思想以及主要技術方法，了 解人力資源思想在實踐中的變化歷程， 了解歷史上對人力資源管理發(fā)展具有重要貢獻的企業(yè) 變革案例。二、考核知識點與考核目標識記： 福特汽車公司的人力資源管理經驗的變遷歷史理解： 福特公司發(fā)明

4、流水線的歷史及影響 福特主義的理念 日薪 5 美元政策的意義 福特公司勞資關系化敵為友的歷史變遷原因 福特公司的人類工程思想 福特公司的“企業(yè)公民”的概念應用： 分析人力資源管理理念與方法變遷的相關因素第二章 人力資源管理戰(zhàn)略：以西南航空公司為例 一、學習目的與要求通過本章學習， 了解人力資源管理戰(zhàn)略的概念、 類型與特點， 理解實踐中企業(yè)如何制定 人力資源管理的戰(zhàn)略， 如何將人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相結合， 掌握人力資源戰(zhàn)略確立的原 理與方法。二、考核知識點與考核目標識記：西南航空公司的人力資源管理戰(zhàn)略內容理解：西南航空公司獨特的商業(yè)定位與組織戰(zhàn)略西南航空公司總體戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系 西南航

5、空公司人力資源戰(zhàn)略與人力資源各個部分的關系應用：分析不同企業(yè)的組織戰(zhàn)略下各類人力資源戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢分析人力資源管理戰(zhàn)略制定過程以及需要考慮的要素第三章 組織結構：以 IBM 為例 一、學習目的與要求通過本章學習， 理解不同組織結構的特點、功能、 優(yōu)缺點，掌握人力資源管理實踐中常 見的組織結構和這些組織結構與組織戰(zhàn)略、人力資源結構的關系。二、考核知識點與考核目標識記： IBM 公司的超級矩陣結構的特點和運作形式IBM 的組織戰(zhàn)略、人力資源結構與組織結構的關系IBM 的組織結構對人力資源管理提出的要求理解： IBM 公司的超級矩陣結構的變遷原因IBM 公司如何解決超級矩陣結構領導多元的矛盾IBM

6、 公司的員工在超級矩陣結構中的職業(yè)管理應用： 比較分析以下組織結構的優(yōu)缺點和適應性：直線制組織、職能制組織、直線 職能制組織、模擬分權制、事業(yè)部制、矩陣制、委員會制、多維立體組織結構等 分析組織結構設計時以下關鍵因素如何影響組織設計：工作專業(yè)化、部門化、 命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化等第四章 工作分析與工作設計：以德勝洋樓為例 一、學習目的與要求通過本章學習， 掌握工作分析與工作設計的具體方法和程序， 熟悉工作分析與工作設計 的結果的運用。了解實踐中企業(yè)如何根據(jù)具體情況進行工作分析與工作設計。 二、考核知識點與考核目標識記： 工業(yè)生產類及服務類公司員工的工作的特點：以德勝（蘇州）洋樓為

7、例 理解： 德勝（蘇州）洋樓的工作特點與工作設計的關系 德勝（蘇州）洋樓的精細化管理的方法 德勝（蘇州）洋樓工作規(guī)范的制定 德勝（蘇州）洋樓的勞資定位與工作設計應用： 學會工作分析與工作設計的基本方法第五章 內部選人：以 GE 公司為例一、學習目的與要求通過本章學習， 掌握組織內部選聘人才的原則、 方法和流程， 理解內部選人與對外招聘 各自的優(yōu)缺點以及各自在什么情況下運用。了解實踐中知名企業(yè)內部選拔人才的方法。 二、考核知識點與考核目標識記： GE 公司對內部所選聘人才的能力要求 理解： GE 公司輪崗計劃的意義：培養(yǎng)管理人才，提供內部選人基礎GE 公司培養(yǎng)人才計劃提供內部選人空間GE 公司留

8、人與選人相結合的綜合戰(zhàn)略 應用： GE 選聘人才的方法與流程 分析企業(yè)在什么情況下適合內部選人，哪些適合外部招聘第六章 員工培訓與開發(fā)：以豐田公司為例一、學習目的與要求 通過本章學習， 了解人力資源培訓與開發(fā)的原則與意義， 掌握人力資源培訓與開發(fā)的方 法與流程，對不同層次的員工的培訓與開發(fā)的區(qū)別，培訓與開發(fā)的效果評估和反饋。 二、考核知識點與考核目標識記： 豐田公司注重人力資源培訓與開發(fā)的原因 理解： 豐田公司對員工的職業(yè)教育的內容 豐田公司對員工的非正式教育的內容：解決人與人的關系問題 豐田公司的人力資源培訓開發(fā)與豐田文化應用： 豐田公司團體活動的設計 豐田公司個人接觸（ PT）運動的設計

9、豐田公司人力資源培訓與開發(fā)的效果評估方法第七章 員工激勵：以海底撈為例一、學習目的與要求 通過本章學習，了解人力資源的激勵的理論和意義，理解員工激勵的原則、方法和意 義，掌握員工激勵的一般內容， 熟悉如何分析在何種情況下采取何種激勵結構的方法。 了解 實踐中的企業(yè)激勵方法的創(chuàng)新以及效果。二、考核知識點與考核目標識記：海底撈的員工在良好激勵下如何改善和保持對客戶的服務水平理解：海底撈的物質性激勵：薪酬、福利、住房等海底撈的在社會關系上的激勵：安排熟人共同工作等海底撈的晉升成長性激勵：管理型人才從服務員開始應用：用人力資源激勵理論分析海底撈的員工激勵經驗 分析海底撈的管理人才從服務員中選出的優(yōu)勢、

10、劣勢 分析企業(yè)中允許熟人甚至親人一起工作的優(yōu)勢、劣勢第八章 績效考評與管理：以阿里巴巴為例、學習目的與要求通過本章學習， 了解績效、 績效考評與績效管理等有關概念， 掌握績效考評的程序和方 法以及如何構建績效管理體系，了解企業(yè)中常見的績效管理體系。、考核知識點與考核目標識記： 阿里巴巴對績效考評與管理的重要性的認識理解： 阿里巴巴的關鍵考核指標（ KPI ）的制定以及 SMART 原則的運用 阿里巴巴的績效考評的周期 阿里巴巴績效考評中如何解決溝通難題 阿里巴巴績效考評與薪酬、晉升的關系應用： 阿里巴巴績效考評的落實的方法第九章 勞動關系：以富士康為例 一、學習目的與要求通過本章學習，了解我國

11、勞動關系的實踐案例，理解勞動關系對企業(yè)的重要性，學會 分析影響勞動關系惡劣的原因和改善勞動關系的辦法。二、考核知識點與考核目標識記： 富士康的勞資關系所存在的問題理解： 富士康“十連跳”事件的原因應用： 分析富士康勞動關系的深層原因和矛盾反思富士康勞動關系，提出改善勞動關系的方案第三部分 有關說明與實施要求 一、考核目標的能力層次表述 本課程的考核目標共分為三個能力層次：識記、理解、應用，它們之間是遞進等級的 關系，后者必須建立在前者基礎上。其具體含義為：識記： 能知道有關的名詞、概念、知識的含義，并能正確認識和表述，是低層次的要 求。理解： 在識記的基礎上，能全面把握基本概念、基本原理、基本

12、方法，能掌握有關概 念、原理、方法的區(qū)別與聯(lián)系，是較高層次的要求。應用： 在理解的基礎上，能運用基本概念、基本原理、基本方法聯(lián)系學過的多個知識 點分析和解決有關的理論問題和實際問題，是最高層次的要求。二、指定教材 人力資源管理實踐案例分析 ，句華著，北京大學出版社， 2012 年版三、自學方法指導1、在開始閱讀指定教材某一章之前， 先翻閱大綱中有關這一章的考核內容和考核目標， 以便在閱讀教材時做到心中有數(shù)，突出重點，有的放矢。2、在了解考試大綱內容的基礎上，根據(jù)考核內容和考核要求，在閱讀教材時，要逐段 細讀，逐句推敲， 并學會融會貫通， 將案例所介紹的內容與人力資源管理方法相結合進行系 統(tǒng)思考

13、，在頭腦中形成完整的內容體系。3、在自學過程中，既要思考問題，也要做好閱讀筆記，把教材中的案例加以整理，這 可從中加深對問題的認識、理解和記憶， 以利于突出重點，并涵蓋整個內容，可以不斷提高 自學能力； 同時在對一些知識內容進行理解把握時， 聯(lián)系實際問題思考， 從而達到深層次的 認識水平。4、為了提高自學效果，應結合自學內容， 盡可能地多搜集一些案例，以便更好地理解、 消化和鞏固所學知識，培養(yǎng)分析問題、解決問題的能力。在做練習之前，應認真閱讀教材， 按考核目標所要求的不同層次， 掌握教材內容， 在練習過程中對所學知識進行合理的回顧與 發(fā)揮， 注重理論聯(lián)系實際和具體問題具體分析， 解題時應注意培

14、養(yǎng)邏輯性， 針對問題圍繞相 關知識點進行層次（步驟）分明的論述或推導，明確各層次（步驟）間的邏輯關系。四、社會助學的要求1、應熟知考試大綱對課程提出的總要求和各章的知識點。2、應掌握各知識點要求達到的能力層次，并深刻理解對各知識點的考核目標。3、輔導時，應以考試大綱為依據(jù)，指定的教材為基礎，不要隨意增刪內容，以免與大 綱脫節(jié)。4、輔導時，應對學習方法進行指導。提倡“認真閱讀教材，刻苦鉆研教材，主動爭取 幫助，依靠自己學通”的方法。5、輔導時，要注意突出重點，對考生提出的問題，不要有問即答，要積極啟發(fā)引導。6、注意對應考者能力的培養(yǎng)，特別是對自學能力的培養(yǎng)，要引導考生逐步學會獨立學 習，在自學過

15、程中善于提出問題，分析問題，解決問題的能力。7、要使考生了解試題的難易與能力層次高低兩者不完全是一回事，在各個能力層次中 存在不同難度的試題。8、助學學時：本課程共 3 學分，建議總課時不少于 54 學時，其中助學課時分配如下：章次課程內容助學學時1人力資源管理發(fā)展史62人力資源管理戰(zhàn)略63組織結構64工作分析與工作設計65內部選人66人力資源培訓與開發(fā)67人力資源的激勵68績效考評與管理69勞動關系6總計54五、關于命題考試的若干規(guī)定1、本大綱各章所提到的內容和考核目標都是考試內容。試題覆蓋到章， 適當突出重點。2、試卷中對不同能力層次的試題比例大致是： “識記”為 5% 、“理解”為 35

16、%、“應用” 為 60% 。3、試題難易程度應合理： 較易、中等難度、 較難。較難部分比例不超過 30% ，建議 20%。4、本課程命題采用的基本題型包括簡單案例分析題和綜合案例分析題等。5、考試采用閉卷考試， 考試時間 150 分鐘，成績按優(yōu)、 良、及格、不及格四級制計分。 。六、題型示例（樣題）（一）簡單的案例分析題（一）簡單的案例分析題IBM 公司：非同一般的激勵美國的 IBM 公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新 欲望，促進創(chuàng)新成功的進程， 在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 該制度規(guī)定： 對有創(chuàng)新成功經歷者， 不僅授予 "IBM

17、 會員資格 "，而且對獲有這種資格的人， 還給予提供 5 年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現(xiàn)在：1、有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的 設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。2、有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自 己的資金，他就只須向自己負責。3、有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。4、有通過自己的勤奮獲得利益的權利。IBM 公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經 濟獎勵， 它還

18、可以以此留住人才， 并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進 行新的創(chuàng)新。摘自紅旗出版社 哈佛商學院 MBA 教程系列 人力資源管理問題：1.IBM 公司給予員工的自主權激勵包括哪些方面的激勵？2.IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產生如此效果？（二）綜合類案例分析題華為的組織結構的變化： 以直線式結構開局1996 年前，由于員工數(shù)量較少，華為公司內部門比較單一，產品的研發(fā)種類也比較集 中，組織結構比較簡單， 因此其一直采用的是在中小企業(yè)比較普遍的直線式管理結構。 這種 管理構架主要靠的是企業(yè)家的英明決策來拉動企業(yè)的發(fā)展，其優(yōu)點就是：1、結構中責任與職權明確，便于企業(yè)領導比較容易和

19、迅速的作出決定；2、權力集中，指揮統(tǒng)一；3、垂直聯(lián)系，責任明確。 華為公司在運用直線式結構的時候具體操作如下： 任正非直接領導公司綜合辦公室，而綜合辦統(tǒng)一領導下屬五個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)中任 何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權； 每個部門員工的所有工作事宜也只 能向自己的直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。 這種權責分明、 協(xié)調容易、 快速反應的組織結構， 使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積 累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰(zhàn)略部署也變得更加 容易貫徹。矩陣式結構因勢而變到了 1995 年，隨著高端路由器在市場上取得的成功

20、，華為的員工總數(shù)也從最初的 6 個人發(fā)展到 800 多人，產品領域開始從單一的交換機向其它數(shù)據(jù)通信產品及移動通信產品擴 張，市場范圍遍及全國各省市， 單純的直線管理的優(yōu)點在不斷弱化，缺點卻日益突出： 沒有 專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能 ”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門間協(xié)調差。此外，由于華為所在的電信產業(yè)變化迅速，每個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。為跟 上這一系列急劇變化的速度， 華為必須建立起一個既可保持相對穩(wěn)定， 又可迅速調整以適應 變化的組織結構。在任正非看來，人才、資金、技術都可以引進，實行 “拿來主義 ”，而企業(yè) 的組織管理只能依靠全體員工共同努力去學習消化先進的管理理念， 并與自身的實踐緊密結 合起來，形成自己的有效的組織管理體系。華為通過學習、理解西方先進的管理經驗， 在早 期直線式管理的基