人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

1、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴 (HRBP) HR 新角色一、HRBP 簡(jiǎn)介HRBP 實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或事業(yè)部的人力資源管理者， 主要協(xié)助各業(yè) 務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、 人才發(fā)掘、 能力培養(yǎng)等方面的工作。 其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé) 公司的人力資源管理政策體系、 制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)， 協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力 資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好 HRBP ， 需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊戰(zhàn)略要求， 提供獨(dú)特的解決方案， 將人力資源和其自身的價(jià)值 真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP 的重要作用。二、HRBP 定位及作用

2、模式HRBP 是伴隨著人力資源部門(mén)職能分化和升級(jí)而出現(xiàn)的，與HRBP 相伴隨而生的還有人力資源共享中心 (HR shared service center ，HRSSC )、人力資源專(zhuān)家( Human Resources Specialist ，HRS )，其中，人力資源專(zhuān)家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織 績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專(zhuān)家組成， 主要針對(duì)以上方面提出專(zhuān)業(yè)性的建議和 設(shè)計(jì)有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。 人力資源共享中心則是指在招聘、 薪酬福利、 差旅 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。圖 1 是 IBM 公司內(nèi)部的 HRBP 與 H

3、R 共享中心、人力資源專(zhuān)家三者之間的關(guān)系：從圖 1 中可以看出， HRBP 與人力資源共享中心、人力資源專(zhuān)家共同組成了現(xiàn)代人力 資源管理的 “三駕馬車(chē) ”，其中 HRBP 是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉 HR 各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng) 理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工， 同時(shí)也能利用其自身的 HR 專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)來(lái)發(fā) 現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問(wèn)題， 從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題交付給人力資源專(zhuān)家 (或領(lǐng)域 專(zhuān)家)來(lái)更好的解決問(wèn)題和設(shè)計(jì)更加合理的工作流程。在設(shè)置了與 HRBP 這一角色相適應(yīng)的 HR 架構(gòu)之后，明確 HRBP 本

4、身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。 HRBP 必須承擔(dān)以下職能： （ 1）從 HR 視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門(mén) 管理工作；（ 2）與 HR 研發(fā)組（人力資源專(zhuān)家）和 HR 支持組（人力資源共享中心）合作， 給出有效地 HR 解決方案；（ 3）向人力資源專(zhuān)家和人力資源共享中心反饋HR 政策、 HR 項(xiàng)目和 HR 進(jìn)程的實(shí)施有效性； （4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求； （ 5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部 門(mén) HR 年度工作計(jì)劃； （6 ）運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的 HR 戰(zhàn)略和執(zhí)行方案； （7 ）參與所在業(yè) 務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)； （ 8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng)； （9） 建立所在業(yè)務(wù)

5、部門(mén)的人力資源管理體系?？傮w來(lái)說(shuō)， HRBP 就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃， 并樹(shù)立起對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)意識(shí)， 為他們提供專(zhuān)業(yè) 的人力資源解決方案。 主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢(xún)來(lái)支持業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略， 他們的行為 模式是關(guān)鍵的成功要素。HRBP 的行為模式及工作流程（見(jiàn)圖 2、圖 3 ）：三、組織架構(gòu)（一）面向客戶(hù)的 HR 架構(gòu)所謂面向客戶(hù)的 HR 架構(gòu)， 是把人力資源部設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分： 一部分是面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的 HR 客戶(hù)經(jīng)理，即 HRBP ，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展 HR 工作；另一部分為支援 HRBP 的支持組，他們的職責(zé)包

6、括日常的薪酬福利操作、 招聘渠道建設(shè)以及公司級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目支援等。 由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作， HRBP 可以專(zhuān)注于為業(yè)務(wù)部門(mén)提供 “一站式 ” 的人力資源解決方案服務(wù)。面向客戶(hù)的 HR 架構(gòu)有兩種操作模式：一種可以稱(chēng)之為 “事業(yè)部型 ”，即 HRBP 不隸屬于人 力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì) HRBP 進(jìn)行專(zhuān)業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。 另一種則是 “HR 代表型 ”，即 HRBP 是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單 元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部， HRBP 在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的 HR 工作， 但是其考核關(guān)系、晉升 /調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集

7、團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。需要指出的是， 以上兩種模式各有優(yōu)劣： 在事業(yè)部模式下， HRBP 跟業(yè)務(wù)部門(mén)的聯(lián)系更 為緊密， 更能深入理解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求， 但由于缺乏人力資源部的有力支持， HRBP 很容易 成為業(yè)務(wù)部門(mén)的一名專(zhuān)職 HR ，因?yàn)槌藨?zhàn)略管理和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作 也需要他來(lái)操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隸屬于人力資源部，他可能在融入 業(yè)務(wù)部門(mén)上存在一定的困難， HRBP 可能會(huì)被業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為是集團(tuán)人力資源部派駐到本部門(mén) 進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無(wú)法正常的開(kāi)展工作。（二）平衡發(fā)展式的 HR 架構(gòu)在面向客戶(hù)的 HR 架構(gòu)下， HRBP 容易陷入瑣碎的

8、日常事務(wù)而無(wú)法自拔， 他們與人力資 源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。 針對(duì)這些缺陷， 有公司嘗試把人力資源部分為三個(gè) 部分：在 HRBP 組和人力資源共享中心之外，增設(shè)了 HR 研發(fā)組。前兩部分基本與面向客 戶(hù)的 HR 架構(gòu)相同， 而 HR 研發(fā)組則主要負(fù)責(zé) HR 最新工具的研發(fā)、最新 HR 市場(chǎng)信息報(bào)告 的整理，并為 HRBP 組提交給業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種 全新的架構(gòu)被稱(chēng)為平衡發(fā)展式的 HR 架構(gòu)。四、HRBP 的能力素質(zhì)要求1. 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。（ 1）變革領(lǐng)導(dǎo)： 要具備可以去激勵(lì)并推動(dòng)組織中的成員成為變革中的一員 的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)

9、發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物； （3）客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的需求，并盡力滿(mǎn)足客戶(hù)需求。2. 專(zhuān)業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素 的能力；（ 2）構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下的人力、程序和系統(tǒng)；（ 3）專(zhuān)業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識(shí)。3. 人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力。 （1 ）作用和影響： 洞察他人及他們的興趣點(diǎn)， 說(shuō)服并影響他人， 從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持； （ 2）主動(dòng)性：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到機(jī)遇和可能，并采取行 動(dòng)。4. 個(gè)人信譽(yù)。

10、（1）成就驅(qū)動(dòng)力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（ 2）探究型驅(qū)動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；（ 3）勇氣和正直：勇于說(shuō)出自己認(rèn)為正確的事情。五、案例研究在微軟亞太研發(fā) （ATC ）集團(tuán)的 HR 部門(mén)中，有專(zhuān)門(mén)為 ATC 服務(wù)的人員 HRBP（HR Business Partner ，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴） ，其作用是充當(dāng) ATC 研發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)與整個(gè) HR 體 系的中間界面。 HRBP 對(duì) ATC 各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)必須非常了解，包括各部門(mén)的短期目標(biāo)、中 長(zhǎng)期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問(wèn)題，他們都必須掌握。每一位 HRBP 都很 擅長(zhǎng)輔導(dǎo)下屬， 常常深入

11、細(xì)致地解答他們工作中的各種難題， 以至員工們都不認(rèn)為她是來(lái)自 HR 部門(mén)，而是一個(gè)善于傾聽(tīng)的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個(gè)獨(dú)特之處就是設(shè)立了人力資源管理委員會(huì) （HRMC ）、人力資源管理部和干部部（處）三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，并對(duì)這三者的職責(zé)進(jìn)行了明確 的分工。人力資源管理委員會(huì)（ HRMC ）相當(dāng)于人力資源專(zhuān)家，其職責(zé)是從宏觀角度來(lái)進(jìn)行 思考， 負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問(wèn)題向董事會(huì)提供建議， 以支撐公司的增長(zhǎng)和戰(zhàn)略。 人力資源管理部相當(dāng)于人力 資源共享中心。其職責(zé)有九個(gè)方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。而干部部（處）是 人力資源管理部的下屬執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 相當(dāng)于 HRBP ，負(fù)責(zé)將人力資源管理部制定的制度的進(jìn)行具有細(xì)化， 在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的， 可操作性的政策和制度。 華為公司的人力資源管理部門(mén)的這種劃分成三個(gè)部門(mén)的做法具有一 定的積極意義。六、結(jié)語(yǔ)隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對(duì)