人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

1、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴 (HRBP) HR 新角色一、HRBP 簡介HRBP 實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者， 主要協(xié)助各業(yè) 務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、 人才發(fā)掘、 能力培養(yǎng)等方面的工作。 其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé) 公司的人力資源管理政策體系、 制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實， 協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力 資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。要做好 HRBP ， 需要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求， 提供獨特的解決方案， 將人力資源和其自身的價值 真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP 的重要作用。二、HRBP 定位及作用

2、模式HRBP 是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與HRBP 相伴隨而生的還有人力資源共享中心 (HR shared service center ，HRSSC )、人力資源專家( Human Resources Specialist ，HRS )，其中，人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織 績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專家組成， 主要針對以上方面提出專業(yè)性的建議和 設(shè)計有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。 人力資源共享中心則是指在招聘、 薪酬福利、 差旅 費用報銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。圖 1 是 IBM 公司內(nèi)部的 HRBP 與 H

3、R 共享中心、人力資源專家三者之間的關(guān)系：從圖 1 中可以看出， HRBP 與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現(xiàn)代人力 資源管理的 “三駕馬車 ”，其中 HRBP 是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉 HR 各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng) 理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工， 同時也能利用其自身的 HR 專業(yè)素養(yǎng)來發(fā) 現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題， 從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家 (或領(lǐng)域 專家)來更好的解決問題和設(shè)計更加合理的工作流程。在設(shè)置了與 HRBP 這一角色相適應(yīng)的 HR 架構(gòu)之后，明確 HRBP 本

4、身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。 HRBP 必須承擔(dān)以下職能： （ 1）從 HR 視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門 管理工作；（ 2）與 HR 研發(fā)組（人力資源專家）和 HR 支持組（人力資源共享中心）合作， 給出有效地 HR 解決方案；（ 3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR 政策、 HR 項目和 HR 進程的實施有效性； （4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求； （ 5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部 門 HR 年度工作計劃； （6 ）運作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的 HR 戰(zhàn)略和執(zhí)行方案； （7 ）參與所在業(yè) 務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)； （ 8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動； （9） 建立所在業(yè)務(wù)

5、部門的人力資源管理體系?？傮w來說， HRBP 就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計劃， 并樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識， 為他們提供專業(yè) 的人力資源解決方案。 主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略， 他們的行為 模式是關(guān)鍵的成功要素。HRBP 的行為模式及工作流程（見圖 2、圖 3 ）：三、組織架構(gòu)（一）面向客戶的 HR 架構(gòu)所謂面向客戶的 HR 架構(gòu)， 是把人力資源部設(shè)計為兩個部分： 一部分是面對業(yè)務(wù)部門的 HR 客戶經(jīng)理，即 HRBP ，他們直接進駐到業(yè)務(wù)部門開展 HR 工作；另一部分為支援 HRBP 的支持組，他們的職責(zé)包

6、括日常的薪酬福利操作、 招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項目支援等。 由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作， HRBP 可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供 “一站式 ” 的人力資源解決方案服務(wù)。面向客戶的 HR 架構(gòu)有兩種操作模式：一種可以稱之為 “事業(yè)部型 ”，即 HRBP 不隸屬于人 力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對 HRBP 進行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。 另一種則是 “HR 代表型 ”，即 HRBP 是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單 元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部， HRBP 在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進行相應(yīng)的 HR 工作， 但是其考核關(guān)系、晉升 /調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集

7、團人力資源部統(tǒng)一管理。需要指出的是， 以上兩種模式各有優(yōu)劣： 在事業(yè)部模式下， HRBP 跟業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更 為緊密， 更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求， 但由于缺乏人力資源部的有力支持， HRBP 很容易 成為業(yè)務(wù)部門的一名專職 HR ，因為除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作 也需要他來操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隸屬于人力資源部，他可能在融入 業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難， HRBP 可能會被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是集團人力資源部派駐到本部門 進行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。（二）平衡發(fā)展式的 HR 架構(gòu)在面向客戶的 HR 架構(gòu)下， HRBP 容易陷入瑣碎的

8、日常事務(wù)而無法自拔， 他們與人力資 源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。 針對這些缺陷， 有公司嘗試把人力資源部分為三個 部分：在 HRBP 組和人力資源共享中心之外，增設(shè)了 HR 研發(fā)組。前兩部分基本與面向客 戶的 HR 架構(gòu)相同， 而 HR 研發(fā)組則主要負(fù)責(zé) HR 最新工具的研發(fā)、最新 HR 市場信息報告 的整理，并為 HRBP 組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種 全新的架構(gòu)被稱為平衡發(fā)展式的 HR 架構(gòu)。四、HRBP 的能力素質(zhì)要求1. 戰(zhàn)略貢獻。（ 1）變革領(lǐng)導(dǎo)： 要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員 的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)

9、發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物； （3）客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2. 專業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素 的能力；（ 2）構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；（ 3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。3. 人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力。 （1 ）作用和影響： 洞察他人及他們的興趣點， 說服并影響他人， 從而在某個觀點或目標(biāo)上給予支持； （ 2）主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行 動。4. 個人信譽。

10、（1）成就驅(qū)動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；（ 2）探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；（ 3）勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。五、案例研究在微軟亞太研發(fā) （ATC ）集團的 HR 部門中，有專門為 ATC 服務(wù)的人員 HRBP（HR Business Partner ，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴） ，其作用是充當(dāng) ATC 研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個 HR 體 系的中間界面。 HRBP 對 ATC 各個部門的業(yè)務(wù)必須非常了解，包括各部門的短期目標(biāo)、中 長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位 HRBP 都很 擅長輔導(dǎo)下屬， 常常深入

11、細(xì)致地解答他們工作中的各種難題， 以至員工們都不認(rèn)為她是來自 HR 部門，而是一個善于傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設(shè)立了人力資源管理委員會 （HRMC ）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構(gòu)，并對這三者的職責(zé)進行了明確 的分工。人力資源管理委員會（ HRMC ）相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從宏觀角度來進行 思考， 負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議， 以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。 人力資源管理部相當(dāng)于人力 資源共享中心。其職責(zé)有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。而干部部（處）是 人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構(gòu)， 相當(dāng)于 HRBP ，負(fù)責(zé)將人力資源管理部制定的制度的進行具有細(xì)化， 在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的， 可操作性的政策和制度。 華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一 定的積極意義。六、結(jié)語隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對