《完整薪資系統(tǒng)的設計》

1、完整薪資系統(tǒng)的設計人力市場跟錢的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當中，挑到適合自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強調適合的原因，是因為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。 對於一個負責設計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結構圖，薪資應包含哪些項目? 每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼? 將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是

2、要能找到幾個人，來解釋這些項目應如何應用，及其結構應如何設計，可能就不多了。 1.薪資設計的基本精神 雖然不管薪資系統(tǒng)設計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應包含下列層面: 1.1.、合理薪資 - 重新以合乎社會行情的薪資，進行薪資設計 - 薪資與員工自己辛苦及付出相等 效率、能力 - 須比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資 - 薪資須依職務(工作)來劃分、考量 - 解決各部門獎金差異過大的情形 - 薪資調整的規(guī)則透明化 1.2獎金的來源 - 日常獎金 與員工本身效率的提升及部門績效有關 - 員工紅利 視公司獲利的情況 - 專案獎金 以登記有案之專案為主 - 年終獎金 逐漸朝固

3、定的做法制定(例如本俸2或3個月) 1.3部門主管的薪資 - 權責、績效結合的薪資 - 采年薪制，依部門主管的權責制定其年薪總額 - 其中經(jīng)、副理，視其職務情況需要者，亦納入年薪制 - 不論任何部門主管，依每年目標及績效，決定所得 - 薪資高低決定在自己 - 公司利益與主管息息相關 1.4一般水準以上的福利制度 2.薪資的設計步驟 一般情況，薪資的設計實在相當?shù)穆闊驗檫@中間牽涉相當多的因素，有的是與公司政策相關，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費心血，真的不容易改變薪資結構。不過薪資設計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進行，還是可以整理出頭緒的，有關薪資設計步驟大約

4、下列幾項。 2.0 認清公司的人事理念與人事政策 2.1.調查外界或同行(業(yè))起薪水準 2.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 2.3.有相關工作經(jīng)驗的薪資定義 2.4.設計薪資結構 2.5.主管薪資 2.6.年終獎金 2.7.調薪政策 2.8.升遷、工作調動與薪資的關系 2.9.各種加給的考量 2.10.薪資上限的觀念 2.11.福利制度 2.12將以上有關薪資系統(tǒng)，整理成公司內部的規(guī)章制度 3.1.調查外界或同行(業(yè))起薪水準 不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負責設計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調查外界一般的行情，

5、例如工科的高工、?？啤⒋髮W、研究所起薪是介於什麼范圍。 集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司就會一直背負著薪資費用。 另外，對同業(yè)調查時，要深入了解其薪資結構、福利、 分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準。尤其是聽員工所轉述的說法，更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道

6、，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認清自己公司所處的水準。 沒有一家公司可以永遠是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設想好。因為對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司，除非公司基礎雄厚，否則是不可以較高的起薪水準在人力資源市場上，吸引新人的。因為那樣做法，對公司的效益并不會很明顯。 一個公司的成長，在初期總是漸進的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（

7、或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準的人員之需要，這時薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設計上，是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當中，會有詳細說明。 3.2.決定自己公司薪資政策 3.2.1薪資系統(tǒng)的理念 薪資系統(tǒng)的設計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個人工作調動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因為，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司。績效或能力不好的人容易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。 所以薪資系統(tǒng)如果能活性

8、化，則景氣不好時，新進人員(譬如年資叁年以內的人)可以調薪，表現(xiàn)好的員工也可調薪， 資格晉升的人也可調薪，職務調高的人，也可調薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時，該調薪的人也應該先調整後，再整體調整，這樣對個人才是最公平的方式。 如果遇到不景氣就全部不調薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應該因為單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設計薪資系統(tǒng)的人，應該有的觀念。 3.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學歷起薪的標準。不過在擬定時，也幾點因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二

9、，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，補校、夜校同等學歷是否要另外規(guī)定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認同，否則將來要是女性同仁有所質疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因為性別造成在工作負擔能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學理工科，男女生差個二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部

10、分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調查報告。無論怎樣，起薪的決定是一個供需的關系。一般情況，因為文法商科的供給較多，因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。 二專、叁專、夜校、補校，同等學歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題?？偸菚腥耸菑倪@些學校畢業(yè)的人，除非公司嚴格規(guī)定某些學制畢業(yè)的人不用，否則應該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依同等學歷任用?；蚴茄a校在本俸上給予酌減5001000。 因為新人的學歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻及

11、能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學歷，擔任同一種工作，薪資卻永遠有所差距，這是不對的。薪資系統(tǒng)的設計，應該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個?？婆c一個大學畢業(yè)生，擔任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之後，兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因為對員工來講，雖然學歷不同，但是這只能在新進時，有差異，最後學歷較高的因為沒有持續(xù)進步，與學歷比他低仍擔任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。 一般來說，要決定公司內大學畢業(yè)新人薪資應該給多少，要視公司內該學歷的人數(shù)比例有多少?及社會該學歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學生人數(shù)大

12、增，當然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。另外公司人數(shù)中，哪種學歷比較少，起薪的設計也會考慮進去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。 經(jīng)過以上的考慮之後，就可試著決定不同學歷的起薪基準。例如以下的標準： 學 歷男生女生研究生理工科34,00033,000文法商科33,00032,000大學理工科31,50029,500文法商科29,50028,000?？评砉た?8,50027,000文法商科26,00025,000高中職理工科5,00024,500文法商科23,50021,500以職等分類表的做為薪資設計的依據(jù)為例，一

13、位大學畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學工科畢業(yè)以31500來起薪應該算是中上了，如果在中部應該是不錯了。假定我們確定大學工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。 3.3.有相關工作經(jīng)驗的薪資定義 以一個男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，則經(jīng)過叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個薪資水準，在就業(yè)市場應該是可以

14、接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。 經(jīng)驗認同與保障調薪 從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認同及新人保障調薪的觀念。所謂經(jīng)驗認同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗的人，此時新招募的人薪資如何認定，就是一項技巧了。我們常看到公司在任用有經(jīng)驗的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內部也是有一批有經(jīng)驗的人。所以同樣大學畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是有經(jīng)驗，為

15、什麼他的經(jīng)驗就比較值錢呢? 所以，工作經(jīng)驗的承認不能內外有別，在這種情況下，針對公司內部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種保障調薪的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗認同須增加薪資的情況，需訂定一套標準，來規(guī)范內部員工與外部新進人員，如此就不會產(chǎn)生新人笑，舊人哭情況了。例如具相關工作經(jīng)驗且持有證明文件者，本俸以下表給於增減: 教育程度性別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大學男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,

16、0004,0004,5005,000專科男2,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中職男（技術）2,0004,0005,5006,0006,500男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子，新進人員根據(jù)其之前的工作證明，給於增加薪資，而對於公司內部的人，即變成保障調薪的概念了。所謂保障調薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結合，一定是要績效表現(xiàn)達規(guī)定水準的人才能足額調整。因為績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調

17、薪的道理。 除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調升，因此新進人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進公司的人還高。例如，公司有一批?？茖W歷的人員進公司已一年半，當初進來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領23000元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調薪制度，則無論新進人員起薪水準已經(jīng)調高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。 3.4.設計薪資結構 薪資結構指的是，一個月31500

18、元，到底是由哪幾個部份組成? 還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設計時需要考量的，基本上能越簡單越好。以往薪資結構中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。 一般公司大都有本俸、職務加給、獎金及因特殊職務產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結構的設計，就是要去 清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。這個部分學問就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過的職務、職等分開管理的觀念，設計新的薪資架構，做一詳細說明，薪資架構如下： 薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務加給 + 獎金 3.4.1本俸: 本俸有幾種特性，同樣職等，擔任同樣工作，

19、但不同學歷，其薪資差異在本俸。同樣學歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調薪時，調本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。 另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。 除非年終

20、獎金是績效獎金的一種，且與績效表現(xiàn)的考核充分結合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。 而且高階人員要領高薪，并不是從年終獎金而來，應該從分紅而來，而分紅須績效成績結合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人高。 其實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻與績效一樣，薪資應該一樣。例如，總機小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應該一樣? 理論上，應該要一樣。但是有的公司為了顧及

21、年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達5000元甚至一萬元；這就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學歷如何，如果擔任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應薪資的價值。 所以在薪資中，有關本俸的調整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因為年資的關系，差好幾萬元。例如，基層的總務小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎

22、? 會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調整沒有注意所形成。 另外本俸的調整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調整本俸時，每人皆依照比率調整，例如，這次公司預算調整本俸5%，結果每人皆按5%調整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當成基準，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準，這樣本俸低的可以多調一些，本俸高的就會少調一些，經(jīng)過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設一位專科跟一位大學畢業(yè)的會計人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間後，假設兩

23、人的工作仍一樣，則兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。 否則同樣的工作，為什麼學歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、專科或大學，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認為學歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應該及早更正才對。 3.4.2 獎金 獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。 起薪是否包含獎金，關於這一點，

24、每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負擔，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實績結合。不過這樣設計的理念，起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬於中上水準才可以。因為如果起薪(含獎金)已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。 另外一種設計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於

25、行情價了。所以獎金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達成或是超出公司目標，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。 因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易造成新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占4200，如果你跟新進人員或對外界說明時，說起薪31500或是27300另外加獎金420

26、0，哪一種人家聽起來比較舒服。 依我的經(jīng)驗來看，直接說31500，是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。這點是沒錯，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不論薪資當時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。 除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負擔會有多重。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 而績效獎金基數(shù)的訂

27、定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資1520%，詳細請參考上表。而獎金基數(shù)系與職務連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金基數(shù)來計算較為合理。但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調動的意愿。因為調動工作後調升薪水當然好，若是降低薪水，則恐怕須費一番口舌，甚至可能調不動。 特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己耍虼颂厍诠ば枰乙粋€獎金基數(shù)來套用。 3.4.3 職務加給 職務加給，顧名思義就是與擔任的工作

28、有關。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡溝通層面與負擔的責任有關，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉換成不同的職務加給，對公司職務的輪調會有相當?shù)膸椭?。試想工作越調越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調到負擔較重、較苦的工作呢? 大部分公司的情況是，將職務加給與資格加給混在一起，也稱為職務加給，但是員工晉升之後，工作內容沒變，職務加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調高，卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢? 如果一個單位內同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調動單位或離職的申請。這也是我一直強調，在組織情況允許的況下，

29、有資格與職務分開管理的必要。 所以職務加給的設計，就是為了要達到同工同酬的理想。職務加給因為牽涉到工作評價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設計不同的職務加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設計職務加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份薪等薪級表及 薪等與職務對照表，以便大家能從表中查出金額。 職務加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的: (1).薪等主要用於職務的落點: 其落點主要是根據(jù)工作評價而來，因為每個工作的職等雖然

30、不同，但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所造成的影響、職務本身的影響、督導范圍、創(chuàng)意與革新、復雜性質、協(xié)調面、工作壓力等等，之後所得的結果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評估之後，即可避免輪調時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務調動。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給的調整(調高或調低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。 (2).薪級主要用於同一薪等的職務加給之差異化: 同一薪

31、等確有六個薪級，主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，另外對於久未調動職務的人，如果就此喪失調薪的機會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的設計。 例如，公司比照的公教人員的調薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務初擔任與擔任一段時間之後，熟練度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準定出合乎某一標準的人，可調整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的

32、鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。 另外對資格不符合的人，職務加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調的關系，調整至財務擔任二職等的出納工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。 薪等薪級表薪級薪等123456

33、1219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,40059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,

34、0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,600薪等與職務對照表薪等職務名稱12總經(jīng)理11副總經(jīng)理、總工程師10協(xié)理、特別助理、副總工程師9專案經(jīng)理、機械高級工程師、人事高級管理師8專案副理、電機工程師、企劃高級專員7課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師6人力資源專員、電控副工程師5系統(tǒng)分析師、開發(fā)設計助理工程師4經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設計工程助理3經(jīng)營企劃事務員、出納、開發(fā)技術員2品管行政助理、倉

35、儲理貨員1清潔工、守衛(wèi)4.4.3 職等加給 職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務與職等分開管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後，因擔任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負擔。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當然即可跟著調整。 團體職等職等薪績效獎金基數(shù)1015,00030,000912,00020,00089,80010,00077,8008,00066,5006,00054,9005,40043,7005,00032,7004,60021,9004,20011,3003,7003.4.4新人薪

36、資結構 根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。其中不同學歷所列的職務加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔任的職務，對表找出其職務加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。 以男生大學理工為例，從下表可看出是以31500為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程系畢業(yè)，應徵擔任開發(fā)技術員，因其薪資就是本俸17800+職務加給7600+職等加給1900+獎金基數(shù)4200，合計31500。假設該員進公司擔任的是開發(fā)設計工程助理，則其職務加給為8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎? 記得前面提過的同工同酬的觀念嗎？就是職務加給依擔任的工作而有所不

37、同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務調動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務調動所產(chǎn)的處理薪資的時間。 男生本俸職務職等獎金合計研究生理工科18,2008,5002,7004,60034,000文法商科17,2008,5002,7004,60033,000大學理工科17,8007,6001,9004,20031,500文法商科15,8007,6001,9004,20029,500專科理工科14,8007,6001,9004,20028,500文法商科12,3007,6001,9004,20026,000高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000文法商科12

38、,1006,4001,3003,70023,500女生本俸職務職等獎金合計研究生理工科17,2008,5002,7004,60033,000文法商科16,2008,5002,7004,60032,000大學理工科15,8007,6001,9004,20029,500文法商科14,3007,6001,9004,20028,000?？评砉た?3,3007,6001,9004,20027,000文法商科11,3007,6001,9004,20025,000高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500文法商科10,1006,4001,3003,70021,5003.4.5 其他加

39、給 一般人以為薪資結構訂定制度後，彈性好像少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。 例如，前面提到的新人，以開發(fā)技術員任用的起薪是31500，假設該職務開發(fā)技術員在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務的需求提出簽呈，建議將擔任該職務的新進人員，給予特別津貼400

40、0元，這樣一方面維護了原先的薪資結構，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領取。 所以負責人事薪資的人，應隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進或是真的起薪水準偏低，否則如果貿然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務，最好能透過人評會，讓相關部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關的困擾。而職務調動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。 3.

41、5.主管及專業(yè)人員薪資 3.5.1主管或專業(yè)職的薪資水準 主管或專業(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學問。根據(jù)調查主管或專業(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責薪資的人，不可不知。 因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設計重點就是，每月固定的薪資應納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標及職務內容訂定。所以主管或專業(yè)職薪資的設計，主要的重點是放在貢獻薪的精神。 試想如果一家

42、公司中高層主管或專業(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領高薪卻沒責任的現(xiàn)象，這時不論公司如何強調，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。 現(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉移至經(jīng)營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔績效的壓力?？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年

43、度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應該過高。這樣就不會出現(xiàn)居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產(chǎn)生負面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因為一些主管與專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應合乎底下條件: 1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目標及績效，決定所得 2.薪資高低決定在自己 3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關 4.總年薪每年依職責與目標核定 5.每月固定的薪資應合乎一般行情即可，其馀依績效核發(fā) 6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明

44、清楚，一般情況是包含年終獎金的 以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務內容及當年度目標定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設貢獻薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下: 1.每月薪資7萬，一年共領12 x 7 = 84萬 2.150萬-84萬 = 66萬，意即這66萬是屬於貢獻薪，以績效成績?yōu)橹鳌?3.上半年貢獻薪 = 66萬 x 40% x 上半年績效成績 = 26.4萬x 上半年績效成績。假設上半年績效成績?yōu)?00%，則該員上半年可領26.4萬，如果表現(xiàn)差的話，則低於26.4萬，表現(xiàn)好的話，則高於26.4萬。 4.下半年可領的貢獻薪 = 66萬

45、x 60% x上半年績效成績 - 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金額，亦可能因為績效的好壞而變化。這樣一個主管或專業(yè)職人員就不會出現(xiàn)因為高薪卻可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關鍵因素績效考核，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關績效考核系統(tǒng)，會再另辟專題說明。 采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調整的權利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪

46、資制度了。 3.5.2是否應訂定部門主管加給 有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。以目前這種知識導向，知識工作者的時代，主管只是任務不同，哪有一定比較辛苦的道理。 在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務調動，不在擔任部門主管時，5000元應該取消，但是很多公司因為職務調動的頻率不高，因此為了怕主管動調之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負面的影響，

47、也為了安撫當事人的情緒，結果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。 所以在前面提的職務加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務加給，擔任工程師與擔任部門主管，有其不同的職務加給，職務一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務加給就可依據(jù)標準調整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。是不是沒有擔任主之後，薪資就比較少。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高，那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。 另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有

48、年薪。在這種情況下，雖然不當部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據(jù)這些任務所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領域不同，一個在工程技術或是管理技術，一個在領導統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。 前幾天(1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領高薪的人不一定是擔任部門主管，這樣的慨念，如能落實，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)

49、人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。 在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務，本文所談的具體做法，對讀者應所幫助。 3.6.年終獎金 每年到了過農歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導的主題。東一家公司發(fā)2個月，西一家發(fā)1個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。 年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應該想個辦法解決。所以應先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。 首先，如果是分紅，則應建立提撥的基

50、準及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥，但是每年獲利忽高忽低，當年度獲利偏低時，造成按提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按提撥，年終獎金又會偏高，例如或個月。除非公司員工可以適應，在不賺錢時，不領年終獎金，在很賺錢時，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。 另外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列

51、入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因為股票買賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。 比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設計。因為年終獎金已變成社會共同習俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應該認清這個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以本俸作為估算基礎。例如在規(guī)章

52、中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定至個月的本俸作為年終獎金，這樣在農歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談論，因為就是至個月之間。這樣，對留住人才也是很有幫助，因為變成制度之後，在招募新人時，即可告知公司有至個月的年終獎金，將不確定因素降至最低。當然，如果將至個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準。 分紅則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進行提撥。因為，有多公司財務報表決算完成時間，趕不上農歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎金分開處理

53、，則分紅的計算，將有較多的處理時間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關系結合在一起。 分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。 這是因為對公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務之專業(yè)問題，本文不在此作進一步的討論。 3.7.調薪政策 - 升遷、工作調動與薪資的關系 造成薪資需要變動的原因有許多情況，例如晉升、職務(工作)調整或是比照公教人員調整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調整的問題。如果一遇到不景氣或不賺錢，

54、就全公司薪資凍結，這種政策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸離去，最後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財務危機，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調高薪資。職務調整之後，職務加給依規(guī)定須調高者，就依制度執(zhí)行?？伎冞_一定標準以上者，職務加給該調高者，就須調整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。 3.7.1 晉升 除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務沒有缺，按照前面提過職務與資格分開管理的觀念，能力提升且績效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機會

55、。這種情況下，因為晉升，所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免因為景氣不好或是不賺錢，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅逐良幣。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出確實的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結。因此，將晉升作業(yè)變成一項規(guī)章，按時辦理，只要通過晉升，即可調整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調薪的巢臼，將晉升與調薪分開處理。 3.7.2職務加給變動 每個員工所擔任的工作，都有可能變化。不論是計劃性輪調、人員離職後現(xiàn)有人員的調動遞補或是新職務設立等等，只要職務變動，都可能牽動到職務加給的調整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項作業(yè)標準。只要資格或是職務變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動單，依據(jù)標準即可直接進行薪