薪酬哲學(xué)與設(shè)計藝術(shù)（DOC）

1、薪酬哲學(xué)與設(shè)計藝術(shù)柏明頓“三三制”薪酬設(shè)計技術(shù) 我必須特別強調(diào)這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留;而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？我們通過一百多個咨詢方案而總結(jié)出了一套非常具有實操性的薪酬設(shè)計技術(shù)三三制薪酬設(shè)計技術(shù)。何謂“三三制薪酬設(shè)計技術(shù)”？即：三大設(shè)計技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計等級設(shè)計晉升設(shè)計三大基礎(chǔ)工程成本分析價值評估薪酬調(diào)查三大價值導(dǎo)向個人價值崗位價值貢獻(xiàn)價值1.0三大價值導(dǎo)向 任何一個企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管

2、理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業(yè)首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，并籍此提升給到顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的價值。人力資源管理的目標(biāo)就是要讓員工“共同創(chuàng)造價值、科學(xué)評估價值和合理分配價值”。所以，明確并承認(rèn)這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。1.1個人價值 個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務(wù)對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。承認(rèn)一個人的固有價值即是承認(rèn)一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學(xué)歷、職稱對公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄

3、也有個熟悉環(huán)境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內(nèi)不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內(nèi)由外來者所取代的；第三，學(xué)歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現(xiàn)出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見、完善自我的工作細(xì)節(jié)等。1.2崗位價值崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做

4、出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔(dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任者的不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。 在傳統(tǒng)國企的薪酬體系中十分強調(diào)職務(wù)等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務(wù)部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉(xiāng)長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調(diào)，這與誰來擔(dān)任鄉(xiāng)長或省長無關(guān)。1.3貢獻(xiàn)價值貢獻(xiàn)價值亦稱“市場價

5、值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因為從雇傭關(guān)系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。 這個很容易理解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質(zhì)量方面更有保證。有了這個三大

6、價值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計上就有了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。a1.當(dāng)個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結(jié)果是人才浪費，或英才變成庸才增加人力成本，若不增加則必然人才流失a2.當(dāng)個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時無法全面履行職責(zé)勉強履行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。b1.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值大于企業(yè)的報酬時，經(jīng)營才能贏利，才會想辦法留住該雇員b2.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現(xiàn)負(fù)價值時經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系 所以設(shè)計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關(guān)聯(lián)起來！ 三大價值的關(guān)系如下圖：個人個人本身的知識、

7、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望貢獻(xiàn)崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望作用于產(chǎn)生出固有價值使用價值市場價值根據(jù)上述價值理論各位思考一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進(jìn)來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什么？2.0三大基礎(chǔ)工程 很多企業(yè)的薪酬體系是只見塔身不見塔基的只見薪資數(shù)據(jù)，不見數(shù)據(jù)的來由，因而是很不科學(xué)、很不牢靠的。經(jīng)常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現(xiàn)象有的

8、企業(yè)那樣的規(guī)定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現(xiàn)。那么，如何打好這個基礎(chǔ)呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質(zhì)評估、社會薪酬水平調(diào)查。2.1人力成本分析 人力成本分析的主要作用是確定企業(yè)的年度薪酬總額。其實任何一位企業(yè)家都很關(guān)心“到底拿多少錢或多少比例來發(fā)工資才是合理的”。一個較為成熟的行業(yè)甚至每一個企業(yè)在經(jīng)營條件變化不大的前提下，人力成本率應(yīng)該是個“常數(shù)”的。我們可以通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數(shù)”。具體方法我在三三制薪酬設(shè)計技術(shù)中有非常詳細(xì)的介紹和案例，這里就不再重復(fù)。 人力成本率=當(dāng)

9、期總?cè)肆Τ杀?#247;當(dāng)期銷售額表1：總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本構(gòu)成及比例（供參考）基本工資職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資，占60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設(shè)為100%總?cè)肆Τ杀韭毮芄べY各種津貼職務(wù)津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環(huán)境津貼加班費工作時間以外工資占8.5%上面假設(shè)的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招

10、聘費用變數(shù)太大,因各企業(yè)情況而異消耗費用培訓(xùn)費用其他費用表3：企業(yè)規(guī)模與總?cè)肆Τ杀镜谋壤髽I(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業(yè)長期在某地經(jīng)營，那么其實他們已經(jīng)有意或無意地做過若干次薪酬的社會調(diào)查，比如遵循當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)薪酬的法律規(guī)定、不斷到人才市場進(jìn)行招聘活動等，就必然會與當(dāng)?shù)氐男匠隊顩r進(jìn)行信息交流。否則，即使企業(yè)的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當(dāng)?shù)氐男匠晁絹碚衅竼T工，從而造成人力

11、成本的浪費。當(dāng)然，如果由于企業(yè)的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營地點的戰(zhàn)略性調(diào)整了，就如香港、臺灣的制造業(yè)大批遷入內(nèi)地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數(shù)據(jù)呢？僅僅通過國家或政府有關(guān)機構(gòu)公布的數(shù)據(jù)當(dāng)然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業(yè)會從薪酬調(diào)查公司去購買數(shù)據(jù)，但以我的經(jīng)驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的e=mc2作用于夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調(diào)查公司專門去為你進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，那么成本是十分高昂的。怎么辦呢？有一種十分簡單而又非常經(jīng)濟(jì)、有

12、效的方法利用招聘的機會進(jìn)行薪酬調(diào)查。首先設(shè)計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調(diào)查統(tǒng)計表調(diào)查對象職務(wù)/職稱報告對象工作經(jīng)驗工作時間最高學(xué)歷月薪水平年薪 總額最近所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業(yè)性質(zhì)人數(shù)規(guī)模年銷售額所在地然后公布招聘的職位，要求應(yīng)聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當(dāng)然最后做數(shù)據(jù)分析的時候別忘了打個八折。2.3崗位評價或能力素質(zhì)評估 崗位評價或能力素質(zhì)評估的主要作用是確保薪酬的內(nèi)部公平性。經(jīng)常見到很多企業(yè)有這樣的薪資或獎金分配系數(shù)：表5：xx公司職務(wù)等級與薪資系數(shù)對照表職務(wù)等級分配系數(shù)公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8清潔工1

13、.8從數(shù)據(jù)上來看當(dāng)然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數(shù)的依據(jù)是什么呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據(jù)，但多數(shù)都是主觀的推測，再加上領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威所形成的。而崗位評價系統(tǒng)卻能給我們一個系統(tǒng)的、科學(xué)的、量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，并通過由專家和企業(yè)人員組成的評價委員會進(jìn)行打分，這樣得出的崗位價值系數(shù)就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)主要有因素法和點數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評估系統(tǒng)等。本序言就不詳細(xì)介紹。無論運用哪套標(biāo)準(zhǔn)都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：xx公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務(wù)科供應(yīng)科技術(shù)科質(zhì)管

14、科生管科制造科13等技術(shù)科長制造1科長12等行政人事科長財務(wù)科長工藝工程師質(zhì)管科長生管科長制造2科長、制造3科長11等行政人事副科長財務(wù)副科長質(zhì)管副科長生管副科長、設(shè)備工程師制造副科長10等供應(yīng)副科長9等人力資源主管主辦會計現(xiàn)場技術(shù)員8等行政主管7等設(shè)計繪圖員生產(chǎn)計劃統(tǒng)計員維修班長6等總務(wù)主管成本核算模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員電工、機修工 但目前無論哪套崗位評價標(biāo)準(zhǔn)更多地只是適用于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的制造業(yè)，對于以員工的能力素質(zhì)為決定薪酬的核心要素的it業(yè)、高科技研發(fā)行業(yè)、咨詢業(yè)等就不一定有效了，或崗位價值系數(shù)在決定薪酬的所有要素中的權(quán)重會比較低。比如a和b都是培訓(xùn)師，其崗位

15、職責(zé)完全相同，但a和b的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定a和b報酬的主要因素并不是“培訓(xùn)師”這個崗位的價值，而是a和b授課的能力及其本身的綜合素質(zhì)，所以就需要建立一套能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來對服務(wù)于同一類崗位的不同人員進(jìn)行評價，而且這個評價的結(jié)果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：xx光學(xué)儀器研發(fā)類人員專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術(shù)方面的需求，或者尚不具備相關(guān)的技術(shù)知識與客戶談判2級具備一定的技術(shù)知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規(guī)性技術(shù)咨詢和疑問3級a.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規(guī)性和部分關(guān)鍵技術(shù)的咨詢與疑問

16、b.在了解客戶需求（尤其是技術(shù)要求）后，能有效地解釋公司的技術(shù)、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級a.能主導(dǎo)客戶談判的整個過程，并全面解答客戶提出的各種技術(shù)咨詢和疑問b.與客戶溝通中，能準(zhǔn)確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實際情況后，能有效解決雙方在技術(shù)和價格等方面的分歧點并與客戶達(dá)成一致能力要素2：產(chǎn)品設(shè)計能力1級在他人指導(dǎo)下能完成光、機、電、算某一領(lǐng)域的一些設(shè)計工作2級能根據(jù)課題計劃書承擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域的常規(guī)和通用化的設(shè)計工作3級能根據(jù)課題計劃書完全獨立承擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域的所有設(shè)計工作4級能編制課題計劃書，進(jìn)行產(chǎn)品的總體設(shè)計并在光

17、、機、電、算兩個以上部分得到實現(xiàn)通過技術(shù)處理同樣可以得出以下結(jié)果：表8：xx公司能力素質(zhì)評估得分統(tǒng)計表研發(fā)類營銷類行政類制造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一孫三周五鄭七錢二李四吳六王八3.0三大設(shè)計技術(shù) 三大價值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計的思路，三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但以上二者都必須最終通過薪酬設(shè)計來體現(xiàn)在有關(guān)制度和表格上，以便于日常操作。任何科學(xué)的薪酬設(shè)計都必須包括以下三個方面的設(shè)計，即結(jié)構(gòu)設(shè)計、等級設(shè)計和晉升設(shè)計。3.1結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應(yīng)該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由于結(jié)構(gòu)及其比例的不同，對于員工的激勵就會出現(xiàn)碳墨與金剛石的差距。最

18、典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自于銷售業(yè)績的提成，這時不需要別人監(jiān)督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結(jié)論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留人的風(fēng)險性就高了。那么，到底什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)是合理的？其組成部分的比例又應(yīng)該怎樣？根據(jù)三大價值導(dǎo)向原理，其實任何薪酬結(jié)構(gòu)都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結(jié)構(gòu)個人工資

19、（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資二級拆分工齡補貼學(xué)歷補貼能力薪資崗位薪資職務(wù)補貼績效薪資各種獎金有人問，那么伙食補貼、住房補貼等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資部分。那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應(yīng)如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：xx公司績效薪資占比及浮動比例一覽表（局部）職等比例職類總監(jiān)級（a等）經(jīng)理級（b級）主任級（c級）專員級（d級）績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例績效占比浮動比例營銷管理70%70%65%60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%40%財務(wù)/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人員30%30%20%30

20、%技術(shù)人員40%50%40%50%40%50%表10：xx公司薪資結(jié)構(gòu)及比例薪資結(jié)構(gòu)能力薪資崗位薪資績效薪資所占比例30%30%40%表11：xx公司績效等級與績效薪資浮動比例績效等級a等b等c等d等e等績效薪資浮動比例150%120%100%80%60%通過以上兩個案例我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規(guī)律：資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價并得出與薪資的關(guān)系需要一定的技術(shù)含量外，對于確定工齡補貼、學(xué)歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右。但工齡補貼會隨著企業(yè)文化的不同而出現(xiàn)兩種絕然相反的設(shè)計，如下表： 第1-3年第4-7

21、第7-10第10年以上遞減式30元/月20元/月10元/月5元/月遞增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：參考要素表12：確定崗位薪資與績效薪資比例的要素薪資結(jié)構(gòu)職位高低個人績效與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)高績效量化程度個人努力程度與績效關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展階段高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小 具體大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法選擇兩個極端點，即績效薪資占比最高的崗位和績效薪資占比最低的崗位，并確定他們的占比，其余崗位就在這兩個極端點之間了。如表9中績效薪資占比最高的是營銷總監(jiān)，最低是

22、行政類專員級，分別為70%和20%。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，績效薪資占比均在20-60%之間。當(dāng)然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的占比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優(yōu)點操作容易，但激勵的個性化不足。3.2等級設(shè)計 一個公司的薪資總共分為幾等、每等又分幾級？這似乎不是一個很被關(guān)注的問題，其實它與下面我要談到的晉升設(shè)計是非常關(guān)聯(lián)的，也正是因為有了等級與晉升的設(shè)計才能夠產(chǎn)生對員工持續(xù)的激勵。從技術(shù)層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設(shè)計較為實用的方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等根據(jù)崗位評價的結(jié)果（崗位價值系數(shù)）能夠較為準(zhǔn)確地得出下表：表13：x

23、x公司薪等與崗位對照表（局部）薪等價值系數(shù)(集中值)人力部財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部4480分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師5440分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高工6390分績效主管總帳會計成本會計策劃主管推廣主管業(yè)務(wù)主管me/ie工程師經(jīng)理7350分招聘主管銷售會計設(shè)計師采購員8320分出納客戶服務(wù)組長集中值：因同一薪等所對應(yīng)的若干個崗位的價值系數(shù)不一定是相同的，但都在該薪等的系數(shù)范圍內(nèi)。為方便將崗位價值系數(shù)轉(zhuǎn)換成薪資金額，往往會取同一薪等中所有崗位的價值系數(shù)分布集中的數(shù)值作為該薪等的價值系數(shù)。如表中第5薪等，價值系數(shù)集中值是440分，其實是人力經(jīng)理443分、財務(wù)經(jīng)理438分、銷售區(qū)域經(jīng)理441分

24、、生產(chǎn)部經(jīng)理439分等崗位價值系數(shù)分布集中的一個整數(shù)值。第二步：確定各薪等的金額 崗位評價的結(jié)果是崗位價值系數(shù)，它需要轉(zhuǎn)化成薪資金額，其計算公式如下：現(xiàn)有薪資總額÷(各薪等價值系數(shù)集中值×現(xiàn)有人數(shù)) x元/分x元/分×某一薪等價值系數(shù)集中值某一薪等的薪資金額（中心值）表15：xx公薪資金額上下限對應(yīng)曲線圖表14：xx公司薪等與薪資金額對應(yīng)曲線圖第三步：確定各薪等金額的上下限 根據(jù)我們的設(shè)計經(jīng)驗，一般確定以中線上下浮動20（即下限為中線的80，上限為中線的120），即可得出如表15所示的曲線圖。第四步：確定同一薪等的薪級數(shù)如表13中的第5薪等的價值系數(shù)集中值是440

25、分，假設(shè)根據(jù)第二步的計算結(jié)果是20元/分，則該薪等的薪資金額為8800元（中心值），再按第三步規(guī)定的上下浮動20%，則第5薪等的薪資金額的范圍是704010560元之間。但是在這個范圍之間共分為幾個級別較為合理呢？既然兩端是固定的，那么是采用多級別小金額還是少級別大金額的做法呢？主要根據(jù)以下兩點來確定：a、 員工在同一職等工作的平均年限；b、 每年調(diào)薪的次數(shù)；所以一般的做法是：（平均在同一職等的年數(shù)×每年調(diào)薪的次數(shù)）×2同一薪等的級數(shù)為什么要×2呢？主要考慮讓員工有足夠的薪資晉升空間。如某公司第5薪等的崗位平均在職年數(shù)為4年，每年調(diào)整薪資一次，則在70401056

26、0元之間共分為八個級別。第五步：確定薪級差額在704010560元之間其級差如何確定呢？是平均級差？還是前期級差大后期級差?。炕蚴窍喾?，前期級差小后期級差大？這就需要根據(jù)各自不同的企業(yè)文化來定了。我個人是比較傾向于前期級差大后期有差小的做法的，因為一個人在同一職位工作年限越久，其績效增長是越緩慢的。即：在704010560之間共分為八級，則平均級差約等于502元，如果前四級的級差約等于600元，那么后四級的級差就約等于400元。 第六步：形成薪等薪級表 經(jīng)過前五步的工作和微調(diào)最終會形成一份完整的薪等薪級表，如表16：表16：xx公司薪等薪級對照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十

27、二等十三等1級510630750840980112013301540177020502380280032202級5506758009001050120014251650190022002550300034503級5907208509601120128015201760203023502720320036804級63076590010201190136016151870216025002890340039105級67081095010801260144017101980229026503060360041406級710855100011401330152018052090242028003230

28、380043707級750900105012001400160019002200255029503400400046008級790945110012601470168019952310268031003570420048309級8309901150132015401760209024202810325037404400506010級87010351200138016101840218525302940340039104600529011級91010801250144016801920228026403070355040804800552012級9501125130015001750200023

29、7527503200370042505000575013級9901170135015601820208024702860333038504420520059803.3晉升設(shè)計 我在講課時經(jīng)常問在座的學(xué)員“你們上個月發(fā)了多少薪資都知道吧？”回答說“當(dāng)然知道！”我又問“那么三個月之后你的薪資是多少知道嗎？明年又是多少知道嗎？”大多數(shù)學(xué)員都搖頭說“不知道！”這時有一位學(xué)員舉手說“我知道！”我吃了一驚“你是怎么知道的？”他說“我在這家公司工作已經(jīng)四年了，除了剛進(jìn)來三個月試用期滿加過一次薪之外就一直沒變過，所以我知道三個月和一年以后我的薪資是和我現(xiàn)在的一樣不變！”呵呵，那也算是知道吧！招聘時的廣告宣傳上

30、說“本公司福利待遇良好（準(zhǔn)時發(fā)工資），晉升階梯明朗”在這里我不想論證“準(zhǔn)時發(fā)工資”算不算是“福利待遇良好”的范疇，但員工不知道三個月后、一年后的薪資為多少就肯定不能稱之為“晉升階梯明朗”。 薪酬晉升與調(diào)整的前提有多種，包括：貨幣貶值或利潤大幅增長的普調(diào)、崗位變遷的易崗易薪、職責(zé)內(nèi)容發(fā)生較大變化即崗位價值系數(shù)增減較大時、個人資歷取得變化時、績效考核等等。這里主要介紹基于績效考核的薪酬晉升。 假設(shè)某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的結(jié)果等級分為a、b、c、d、e等，轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再根據(jù)規(guī)定就能得出表17：表17：xx公司年度績效考核與薪資調(diào)整對照表全年績效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪資調(diào)級2級1級01級2級這樣，每個人的薪資晉升才是明朗的！在一個人所處的薪等薪級沒有發(fā)生變化時，其每月實