礦大 管理學院 第七章

1、第七章第七章 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理戰(zhàn)略規(guī)劃與管理l學習目標：學習目標：l了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構。次結構。l明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內容。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內容。l了解經營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。了解經營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。l認識市場營銷的管理過程。認識市場營銷的管理過程。第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征l 戰(zhàn)略用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標和使命。l企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性全局性長遠性

2、長遠性抗爭性抗爭性綱領性綱領性博弈性博弈性二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次市場營銷戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略A經營戰(zhàn)略B經營戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次l公司總戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）公司總戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）l經營戰(zhàn)略規(guī)劃經營戰(zhàn)略規(guī)劃l職能層職能層公司總戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）公司總戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）l 是公司的最高層戰(zhàn)略是公司的最高層戰(zhàn)略l 確定公司戰(zhàn)略使命，選擇公司主要業(yè)務領域，合理配確定公司戰(zhàn)略使命，選擇公司主要業(yè)務領域，合理配置戰(zhàn)略資源，協(xié)調公司各項經營業(yè)務。置戰(zhàn)略資源，協(xié)調公司各項經營業(yè)務。l 主要任務是回答公司應在那些領域進行活動。主要任務是回

3、答公司應在那些領域進行活動。l 經營范圍選擇和資源配置是總體戰(zhàn)略的重要內容經營范圍選擇和資源配置是總體戰(zhàn)略的重要內容聚焦：聚焦：兩家馬車公司的不同命運兩家馬車公司的不同命運l 100多年前，歐洲有兩家著名的馬車制造公司。一家多年前，歐洲有兩家著名的馬車制造公司。一家公司的目標是成為歐洲最佳的馬車制造商，一家公司公司的目標是成為歐洲最佳的馬車制造商，一家公司的目標是成為歐洲最佳的交通工具制造商。工業(yè)革命的目標是成為歐洲最佳的交通工具制造商。工業(yè)革命后，前者對研發(fā)汽車不屑一顧，認為汽車這種怪物不后，前者對研發(fā)汽車不屑一顧，認為汽車這種怪物不是上等紳士的交通工具。歷史證明，前者被淘汰出局，是上等紳士

4、的交通工具。歷史證明，前者被淘汰出局，后者在汽車出現(xiàn)后及時介入，他就是后來世界聞名的后者在汽車出現(xiàn)后及時介入，他就是后來世界聞名的勞斯萊斯公司的前身。勞斯萊斯公司的前身。經營戰(zhàn)略規(guī)劃經營戰(zhàn)略規(guī)劃l 又稱經營單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略l 打公司特別是企業(yè)集團把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二打公司特別是企業(yè)集團把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位如事業(yè)部、子公司或其中的部分組成一個戰(zhàn)略級單位如事業(yè)部、子公司或其中的部分組成一個戰(zhàn)略業(yè)務單位業(yè)務單位l Strategic business units（sbu）l 也可以把一般企業(yè)內擁有產品或市場、具有特殊性的也可以把一般企業(yè)內擁有產品或市場、

5、具有特殊性的二級單位視為獨立的二級單位視為獨立的SBU職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略l 經營戰(zhàn)略規(guī)劃是經營戰(zhàn)略規(guī)劃是SUB的主要職能部門的短期性戰(zhàn)略的主要職能部門的短期性戰(zhàn)略l 如研究與開發(fā)、市場營銷、生產運營、財務、人力資如研究與開發(fā)、市場營銷、生產運營、財務、人力資源等部門的戰(zhàn)略源等部門的戰(zhàn)略l 每種職能部門的戰(zhàn)略必須服從所在的每種職能部門的戰(zhàn)略必須服從所在的SUB經營戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略和公司的總體戰(zhàn)略公司的總體戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程發(fā)展戰(zhàn)略計劃發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案和形成行動方案提出與問題提出與問題相關的戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略分析分析問題問題評估問題評估問題的重要性的重要性判

6、定判定問題問題第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略l 一、一、界定企業(yè)使命界定企業(yè)使命l 二、二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位區(qū)分戰(zhàn)略經營單位l 三、三、規(guī)劃投資組合規(guī)劃投資組合l 四、設計成長戰(zhàn)略四、設計成長戰(zhàn)略一、界定企業(yè)使命一、界定企業(yè)使命1l企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質。企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質。界定企業(yè)使命的參考因素：界定企業(yè)使命的參考因素：1歷史和文化。歷史和文化。2所有者、管理者的意圖和想法。所有者、管理者的意圖和想法。3市場環(huán)境的發(fā)展變化。市場環(huán)境的發(fā)展變化。4資源條件。資源條件。5核心能力和優(yōu)勢。核心能力和優(yōu)勢。一、界定企業(yè)使命一、界定企業(yè)使命2企業(yè)使命說明書企業(yè)使命說明

7、書1活動領域：活動領域：產業(yè)范圍產業(yè)范圍市場范圍市場范圍縱向范圍縱向范圍地理范圍地理范圍2主要政策：主要政策：對顧客的政策對顧客的政策對供應商的政策對供應商的政策對經銷商的政策對經銷商的政策對競爭者的政策對競爭者的政策對公眾的政策對公眾的政策3遠景。遠景。4發(fā)展方向發(fā)展方向二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位l戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經營戰(zhàn)略）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經營戰(zhàn)略的最小經營單位。的最小經營單位。l區(qū)分區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務之間是否存在共的主要依據(jù)是各項業(yè)務之間是否存在共同的經

8、營主線，注意貫徹市場導向，保證切實可同的經營主線，注意貫徹市場導向，保證切實可行。行。戰(zhàn)略經營單位的特征戰(zhàn)略經營單位的特征l有自己的業(yè)務。有自己的業(yè)務。l有共同的性質和要求。有共同的性質和要求。l擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務活動。業(yè)務活動。l有競爭對手。有競爭對手。l有相應的管理班子從事經營戰(zhàn)略管理工作。有相應的管理班子從事經營戰(zhàn)略管理工作。三、規(guī)劃投資組合三、規(guī)劃投資組合通過對企業(yè)通過對企業(yè)SBUs的分析評估，確定投資方向，的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。合理有效地分配資源。l“市場市場增長率增長率市場占有率市場占有率

9、”矩陣矩陣l “多因素投資組合多因素投資組合”矩陣矩陣市場增長率市場占有率矩陣市場增長率市場占有率矩陣l市場增長率（市場增長率（Market Growth Rate）， 指企業(yè)指企業(yè)經營單位所在的市場的年增長率。經營單位所在的市場的年增長率。l市場占有率（市場占有率（ Market Share）l相對市場相對市場占有率占有率 l（Relative Market Share ）BCG分析模型Boston consulting groupStars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市場增長率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對市場占有率的對數(shù)

10、Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest20Divest/ Harvestl明星業(yè)務明星業(yè)務l 高市場份額高市場份額l 高增長率高增長率 l 需要大量資金投入以需要大量資金投入以l 支持其增長支持其增長l 問題業(yè)務問題業(yè)務l 高增長率低市場份額高增長率低市場份額 l 轉為明星或淘汰轉為明星或淘汰 l 需要現(xiàn)金滿足需要需要現(xiàn)金滿足需要?波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法l 現(xiàn)金牛業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務l 低增長高份額低增長高份額l 已經建立的、成功的已經建立的、成功的l 戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位l 產生大量現(xiàn)金產生大量現(xiàn)金l瘦狗類業(yè)務瘦

11、狗類業(yè)務l 低增長低份額低增長低份額 l 低利潤潛量低利潤潛量 “多因素投資組合多因素投資組合”矩陣矩陣(GE)(general electric)l 企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務單位，都從市場吸引力企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務單位，都從市場吸引力（Market attractive）和業(yè)務優(yōu)勢（）和業(yè)務優(yōu)勢（Business strength）兩個方面進行評估。）兩個方面進行評估。l 市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。的利潤率等。l 競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等因素決定。能力等因素

12、決定。GE 分析模型分析模型發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略課堂思考課堂思考l為什么說為什么說GE分析分析法是對法是對BCG分析分析法的完善？法的完善？ 專家妙論專家妙論l你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作出你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動去改變它。的決定失敗了，就該趕快行動去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動好。即使是這種情況也比呆在那兒不動好。可口可樂公司總裁兼首席可口可樂公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托執(zhí)行官羅伯托高杰塔高杰塔資料來源：美喬爾資料來源：美喬爾埃文斯，巴里埃文斯，巴里伯曼市場營銷教伯曼市場營銷教程（上）程（上） 第第52頁北京：華夏出版社，頁北京：

13、華夏出版社，2001.1。 四、設計成長戰(zhàn)略四、設計成長戰(zhàn)略l（一）設計成長戰(zhàn)略的思路（一）設計成長戰(zhàn)略的思路l（二）密集式成長（二）密集式成長l（三）一體化成長（三）一體化成長l（四）多角化成長（四）多角化成長設計成長戰(zhàn)略的思路設計成長戰(zhàn)略的思路l 首先，首先， 在現(xiàn)有業(yè)務范圍內尋找進一步發(fā)展的機會；在現(xiàn)有業(yè)務范圍內尋找進一步發(fā)展的機會；l 然后，然后， 分析建立和從事某些與目前業(yè)務有關的新業(yè)務的可能性；分析建立和從事某些與目前業(yè)務有關的新業(yè)務的可能性；l 最后，最后， 考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關、但是有較強吸引力的業(yè)務。考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關、但是有較強吸引力的業(yè)務。密集式成長密集式成長（In

14、tensive Growth）Marketing Now newnownew ProductMarket-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification 1. 市場滲透市場滲透 2. 市場開發(fā)市場開發(fā) 3. 產品開發(fā)產品開發(fā)4. 多角化多角化現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場新市場新市場現(xiàn)有產品現(xiàn)有產品新產品新產品密集式成長密集式成長（Intensive Growth）密密集集增增長長 如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產品和市場的機會，如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產品和市場的機會，則可采取密集增長戰(zhàn)略。則可采取密集增長戰(zhàn)略。1市

15、場滲透。市場滲透。即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區(qū)增設商業(yè)網點，借助多渠道將同一產品送達同一市場、短期削地區(qū)增設商業(yè)網點，借助多渠道將同一產品送達同一市場、短期削價等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售。包括：千方百計使價等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售。包括：千方百計使現(xiàn)有顧客多購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品；把競爭者的顧客吸引過來，使現(xiàn)有顧客多購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品；想辦法在現(xiàn)有市場上把產品賣給從未買之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品；想辦法在現(xiàn)有市場上把產品賣給從未買過本企業(yè)產品的顧客。過本企業(yè)產品的

16、顧客。 2市場開發(fā)。市場開發(fā)。即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網點或利即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產品的用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產品的銷售銷售。 3產品開發(fā)。產品開發(fā)。即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產品或改進產品?，F(xiàn)有市場提供新產品或改進產品。A公公司司大大制制造造商商用戶用戶一體化成長一體化成長原料供應商原料供應商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商消費者消費者B公司公司(國內外同種類型的企業(yè)國內外同種類型的企業(yè))前向一體化前向一體化后向一體

17、化后向一體化水平一體化水平一體化即企業(yè)通過收購或兼并即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化實行產銷一體化 即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè) 即企業(yè)通過收即企業(yè)通過收購或兼并若干購或兼并若干原材料供應商，原材料供應商，擁有和控制其擁有和控制其供應系統(tǒng)，實供應系統(tǒng)，實行供產一體化行供產一體化 一體化戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略（Integrative Growth） l橫向一體化橫向一體化(水平一體化水平一體化)l縱向一體化（垂直一體化）縱向一體化（垂直一體化） 前向一體化前向一體化 后向一體化后向一體化即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè) 即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制即企業(yè)通過收購或兼并若干