如何進行高效的績效管理課程講義

1、如何進行高效的績效管理第一講 績效管理體系概述（上） 績效管理體系（上） 本課程的核心內(nèi)容是如何進行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。 （一）績效管理體系與績效考核 1.績效考核績效管理在企業(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只

2、是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關(guān)的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置以及目標設(shè)定等等。 2.績效管理體系的定義要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業(yè)績效管理的定義是：績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃。 3.績效考核的定義績效考核的定義是：組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。 4.績效考核

3、與績效管理的區(qū)別和聯(lián)系通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)剛才提及的一點，即績效考核只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個管理環(huán)節(jié)，是一項管理的制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關(guān)的所有管理方面的內(nèi)容。 （二）績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)運營目標的作用在所有企業(yè)的運行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)其運營目標的作用表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標準將目標都掛在墻上是不會有

4、什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標準。 2.能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責中運營標準的細化實際上就是將具體做事的標準落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標的關(guān)系以及如何為目標做貢獻。 3.能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化Æ跨部門在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系

5、強調(diào)了量化指標在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化。Æ跨時段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計在第三季度甚至第四季度的一些工作。 4.能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標的原因?qū)τ谄髽I(yè)的經(jīng)營或者部門的運轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。 5.對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處能做到一目了然任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞模缡袌龇蓊~、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時達

6、到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。 6.能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果提供有效支持信息企業(yè)在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指標有沒有變化。 7.能鼓舞團隊的合作精神績效管理能夠使團隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻力量。 8.能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具企業(yè)對員工

7、的獎懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用。第二講 績效管理體系概述（下）績效管理體系(下) （三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的?？冃Э己瞬荒苊撾x績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖11所示。 1.戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計思路Æ戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的時間跨度對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計所考慮的時間跨度是不一樣的。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長遠的規(guī)劃；但是作為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則

8、是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標，這樣才具有現(xiàn)實的意義。在企業(yè)的績效管理方面，設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度也在兩到三年為宜。圖11  績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖 Æ戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的評價內(nèi)容對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來進行設(shè)計。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的重心仍然只放在財務(wù)指標方面，沒有其他的目標體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進行績效管理帶來了很多方面的負面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計需要有一個結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。一個基本的評價內(nèi)容構(gòu)成思路是： 財務(wù)指標企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達到多少”、“利

9、潤要達到多少”等等，都屬于財務(wù)指標。目前，財務(wù)指標已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當中的一種導向。不可否認，財務(wù)指標對于企業(yè)績效管理是相當重要的；但僅有財務(wù)指標是相當片面的。因為財務(wù)指標的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對其目標的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。 市場指標市場指標實際上是指企業(yè)在市場當中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財務(wù)指標是受市場指標支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)，是因為其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。這些指標是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。

10、這些指標的提升，對他們而言是一種個人價值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標對廣大員工并沒有太大的激勵作用。 流程指標績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。流程是指在企業(yè)整個業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財務(wù)方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。 【案例】“日照檸檬酸”引領(lǐng)行業(yè)能耗標準檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。我國生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久

11、，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”。因為，“日照檸檬酸”的能耗指標始終能夠領(lǐng)先于行業(yè)的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產(chǎn)制造成本、技術(shù)、管理都具有很強的競爭力。實際上，看似簡單的耗能指標從某種意義上說也是一個管理的綜合指標?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標準方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高

12、材生，技術(shù)指導也是比較優(yōu)秀的。從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊伍（高質(zhì)量的管理人員以及杰出的技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢的保障。這就說明，企業(yè)里的流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標才是與企業(yè)的員工靠得最近的。 員工成長指標員工的成長指標包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。一個企業(yè)只有員工隊伍穩(wěn)定了，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，最終支持財務(wù)收入的提高。 2.年度經(jīng)營計劃的設(shè)計思路在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體

13、和清晰的就是年度經(jīng)營計劃。對于制定年度經(jīng)營計劃需要：Æ注意數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃需要從財務(wù)、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學家所說的“如果不能把某個工作數(shù)字化，說明還不能真正管理它”。Æ與流程相結(jié)合因為企業(yè)每年的流程都會進行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準，所以，年度工作計劃需要與流程相結(jié)合。 【自檢1-1】以下是企業(yè)確定年度經(jīng)營計劃目標最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。 包含的信息展開的問題公司未來510年的奮斗方向 公司和競爭對手的互動關(guān)系&

14、#160;全體員工必須認同的價值觀 公司股東、董事會的核心關(guān)注 可以量化、質(zhì)化的決策和計劃 建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù) 各級員工思想和行為的準則  見參考答案11 3.組織架構(gòu)體系的支撐業(yè)務(wù)流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)組織機構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來運行的情況，其后果是非常嚴重的。Æ對組織架構(gòu)中難以量化的部門進行指標化企業(yè)的目標和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個年度目標和計劃做支撐的

15、，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標來予以體現(xiàn)的。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻。要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細化或者流程化”，并且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達任務(wù)的時候，這些提供支持和服務(wù)的部門就會逃避其工作范圍內(nèi)的標準化要求，進而無法衡量其工作質(zhì)量的高低。因此，對一些所謂的難量化的部門進行指標化，是目前在企業(yè)績效管理當中核心的核心，具體內(nèi)容后面會講到。Æ明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責權(quán)

16、力、管控、上下級匯報、目標的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，通過衡量其對整個目標的價值貢獻的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。 4.與組織結(jié)構(gòu)緊密配套的關(guān)鍵崗位在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。Æ樹立對于崗位的動態(tài)觀念按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計劃需要每年進行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，導致崗位也會經(jīng)常變動；即使崗位本身不變，其職責范圍也會有所調(diào)整。這就要求企業(yè)對于崗位首先要形成一個動態(tài)的觀念。Æ確定關(guān)鍵崗位的方法與工具

17、企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定： 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。工作分析就像給一個崗位進行體檢一樣，具體的做法后面會涉及到。 工作描述和職位說明書通過工作描述和職位說明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對所謂關(guān)鍵崗位的責權(quán)利進行定義。而崗位設(shè)置不清、責權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當中最大的問題。 崗位價值評估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。應(yīng)該明確的是，崗位與崗位之間的差別實際上在于價值差異。崗位價值評估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種崗位之間的價值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的。 5.以“人崗匹配”為原則來甄選人

18、員人和崗之間的匹配永遠是企業(yè)管理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績效管理所追求的目標之一。Æ以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當中承接目標的能力是緊密相關(guān)的。然而，企業(yè)在設(shè)立一個目標時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。實際上，在目標執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導致整個目標的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說明在整個指標體系運作過程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價員工并根據(jù)結(jié)果來提升員工才有意義。Æ “內(nèi)部

19、培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。 6.目標管理人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié)目標管理體系了。企業(yè)建立并運行目標管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標的設(shè)計、目標管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標等問題。在目標管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運用KPI體系（即關(guān)鍵業(yè)績指標法）來明確具體崗位的指標，然后才能進行相關(guān)的評估和考核。 7.績效考核通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標準、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行

20、的一項工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。 8.薪酬體系Æ薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當中，目標管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。Æ薪酬的分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。

21、0;第三講 績效考核的定義與意義企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。在進入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況。 1.案例花貓的故事主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚

22、有了收獲逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協(xié)議每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事的結(jié)局，沒人會指責老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。 2.企業(yè)目前的績效考核將以上的案例折射到目前企業(yè)進行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：Æ內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績效考核就

23、像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。Æ沒有績效考核就等于沒有管理績效考核實際上是一項技術(shù)性要求很高的工作，我們必須強調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。一個企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個目標系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報進行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現(xiàn)困難，目標執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術(shù)板塊來操作，才能解決其中的實際

24、問題。 全面認識績效考核 在明確了績效考核與績效管理的關(guān)系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認識一下績效考核。 績效考核的核心內(nèi)容 在上一講中，我們已經(jīng)提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現(xiàn)其強調(diào)的績效考核的四個核心內(nèi)容： 1.績效考核是管理者的責任“績效考核是誰對誰的責任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責任”就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業(yè)中，任何人的責權(quán)利應(yīng)該是對等的，

25、作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。在目前企業(yè)的經(jīng)營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責的一項內(nèi)容，而是把這個責任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責任劃分會導致一系列的問題：Æ直線管理者對下屬的管理將會出現(xiàn)偏差；Æ外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)；Æ考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實施真正的考評。 2.績效考核針對的是員工的績效員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)

26、情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優(yōu)秀的。 3.績效考核是一個管理的過程，而不是終點人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。 4.績效考核需要定性與定量相結(jié)合績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以

27、依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。Æ定性的考評是無法被取代的在績效管理中，如果強調(diào)所有的考核內(nèi)容都要進行量化，實際上難度是很大的；從另一個角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態(tài)的主觀判斷也是永遠無法完全被量化的內(nèi)容所取代的。Æ定量考評使定性考評更有依據(jù)定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據(jù)。在考核過程中，通過指標設(shè)計、考核維度設(shè)計以及關(guān)注事實和結(jié)果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準確，從而避免了定性考評的盲目性。Æ面對知識型員工，量化管理難度越來

28、越大在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現(xiàn)一個新的員工類型知識型員工。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應(yīng)該強化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認可為什么要把某項工作認真負責地完成。 績效考核的意義 企業(yè)之所以如此專注于進行績效考核，是因為其重大的意義，詳見圖21。圖21  績效考核的意義示意圖 1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適

29、狀態(tài)；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標的；最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。 2.在企業(yè)內(nèi)部實施控制其次，績效考核實際上是一種控制體系，其實現(xiàn)了兩個層面的控制：Æ監(jiān)測所謂監(jiān)測，就是看被考評者是不是在朝著既定目標前進。在考核之前，根據(jù)已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責、責權(quán)利以及工作目標事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實際上，這就是強調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。Æ糾偏所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現(xiàn)方向性或者技術(shù)性錯誤，企業(yè)應(yīng)該通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使

30、其達到原來既定的目標。如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對企業(yè)內(nèi)部實施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個環(huán)節(jié)。第四講 績效考核的目的與作用績效考核的目的 按照通行的理解，企業(yè)進行績效考核的目的在于：Æ發(fā)獎金Æ辭退人Æ獎勤罰懶Æ選拔干部 1.目前企業(yè)績效考核目的的誤區(qū)目前，很多企業(yè)就是以這些內(nèi)容為目的來進行績效考核的。但如果只是如此簡單地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。很多企業(yè)在執(zhí)行獎懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。因為被考評者的某項職能缺失給企業(yè)帶來的損失

31、可能是非常巨大的，如果僅僅是在經(jīng)濟上予以簡單的懲戒，未能幫助其真正認識到過失的嚴重性并在以后的工作中予以改正，績效考核就相當于勞而無功。一句話，沒有企業(yè)會由于罰員工的錢而獲得長足發(fā)展的。 2.績效考核應(yīng)有的目的實際上，績效考核的直接目的在于以下三個方面，如圖22所示。 圖22  績效考核真實目的示意圖 Æ找出差距所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)的獎懲措施，讓被考評者認識到自己的工作與標準要求相比的優(yōu)劣，找到問題的所在。獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)進行績效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導下，企業(yè)的績效考核才能從員工、各級主管、各個部門逐級延伸

32、到整個企業(yè)。Æ改善業(yè)績在找出差距的基礎(chǔ)上，要通過績效考核的過程讓被考評者彌補其在知識結(jié)構(gòu)、情緒態(tài)度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實現(xiàn)業(yè)績的提升。Æ獲取競爭優(yōu)勢 績效考核的作用 在企業(yè)里，績效考核的作用主要有以下兩個方面： 1.使員工加深對職責與目標的了解通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級之間不斷地進行被迫的工作交流，在上級履行考核職責的同時，迫使員工加深了對自身職責與目標的了解。目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下屬沒有完成的工作內(nèi)容，使其符合標準。對于后一種情況，管理

33、者雖然表現(xiàn)出了很強的責任心，但實際上是在做與其崗位價值不相匹配的事情。在這種情況下，就有必要強調(diào)一下職位說明書中的三個核心內(nèi)容：Æ職位職責這部分內(nèi)容最主要的是突出了這個崗位存在的價值和理由，相當于崗位唯一的身份標識。Æ工作內(nèi)容和標準這部分內(nèi)容中包含了一個權(quán)重的設(shè)置。所謂權(quán)重，就是指某項工作在這個崗位所有的工作內(nèi)容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側(cè)重。另外一個重要的內(nèi)容就是工作標準，工作標準的詳細程度決定了員工在這個崗位上工作所需要達到的要求和水平。Æ任職條件任職條件也是職位說明書中的一個重要的內(nèi)容。編寫職位說明書的時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性

34、，不能過于苛刻、讓人難以接受。 2.幫助上下級之間建立伙伴關(guān)系通過績效考核，上級能夠讓下級了解其職責與目標，同時下級也可以反過來對上級產(chǎn)生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產(chǎn)生一種互動的、伙伴性質(zhì)的關(guān)系。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)。從這個角度來講，績效考核彌補了如今溝通環(huán)境的缺失。 績效考核的原則 績效考核的原則是本課程的一個重心，之所以企業(yè)的績效考核經(jīng)常運作得不理想，就是因為放棄了很多原則。這些原則是整個考核中的一個框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只要遵循以下八個原則，企業(yè)的績效考核就一定能夠順利進行。第五講 績效考

35、核的八大原則 1.公開公開就是要將以下內(nèi)容明確地公布出來，這樣就保證了考核能夠擁有一個公平的環(huán)境：Æ考核的標準考核的標準需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個崗位的具體責任、能力要求和待遇條件。Æ考核的程序所公開的考核程序應(yīng)該包括考核的對象、考核的角度、考核的頻率等內(nèi)容，公開的范圍也包括被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。Æ考核的結(jié)果由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在的問題進行糾偏、實現(xiàn)提升，因此，考核的結(jié)果也需要公開。但需要注意的是，結(jié)果公開是面向被考核者公開，而不是對所有的人都公開，

36、否則，就與以人為本的精神相違背了。2.客觀所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。以對銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標，則應(yīng)該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)該由財務(wù)部來提供。它們?nèi)呤窍嗷オ毩⒌模駝t，績效考核就失去了意義。 3.反饋與實用 告知績效考核的結(jié)果、尋求績效改善的途徑、制定新的目標和標準等工作都要通過反饋這個環(huán)節(jié)來完成。否則，被考核對

37、象就會對這些內(nèi)容進行毫無根據(jù)的猜測，使得績效考核喪失公正性。所謂實用，就是指績效考核的方案貴在簡單明了、操作性強，而不是如何高深和復(fù)雜?？冃Э己说姆桨钢挥性谶\作當中能夠轉(zhuǎn)換成為工具、流程以及干部和員工的思維及實踐，才會收到效果。實用有以下四大特點：Æ 表格化Æ 案例化Æ 圖標化Æ 趣味化4.制度與培訓 所謂制度原則，是指績效考核不是心血來潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來執(zhí)行。培訓是非常重要的，在績效考核中，需要進行培訓的有三類對象：l 參與考核的各個部門l 考核者l 被考核者5.差別與雙向原則所謂的差別原則，就是指考核的最后結(jié)果要能夠

38、清楚地看到員工之間的區(qū)別?？己说慕Y(jié)果不能是大家完全處在同一個瓶頸、共榮共衰，否則，就會找不到應(yīng)該提升的空間。如果考核不出差別，就意味著考核者缺乏足夠的辨別能力，企業(yè)績效管理的水平還不到位。所謂的雙向原則，就是指在考核過程中，考核者對被考核者要進行訪談、批語或者打分；同時，被考核者對考核者也要有批注以及反饋。實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。第六講 績效考核的具體操作績效考核的操作流程（上） 從本講開始，我們進入到績效考核的運行和操作內(nèi)容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意的諸多方面。 績效考核的循環(huán)流程 首先，我們來看一下企業(yè)績效考核的循環(huán)流程

39、，這是對績效考核具體操作過程在宏觀層面上的一個劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準備階段、實施階段、輔導階段以及改善階段，每個階段的主要工作內(nèi)容詳見圖31。圖31  績效考核的循環(huán)流程示意圖 績效考核的項目設(shè)定 在以上的循環(huán)流程中可以看到，準備階段的第一項工作任務(wù)就是考核項目的設(shè)計，這個內(nèi)容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項目每年都會增加或者減少一些；與此同時，伴隨著相應(yīng)考核標準的不斷修正，企業(yè)會產(chǎn)生螺旋性成長所必須的、向上的動力。 （一）考核項目的設(shè)定原則為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看相關(guān)的兩個案例： 1.兩個案例Æ約克鎮(zhèn)的警察

40、美國的約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長制定了新的考核制度：每個警員都必須按時巡查，并設(shè)置了固定的巡查報到地點和巡邏報到程序，只有逐個巡查點都走到，才能拿全額工資和獎金。在如此的考核制度下，警察對于某處所發(fā)生的犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現(xiàn)。于是，這個鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。Æ某國有鋼鐵集團公司我國三峽大壩在建的時候，由于是

41、國家重點工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國乃至全世界進行招標的。在這種情況下，國內(nèi)一家知名的鋼鐵集團公司參與了這項工程的競標，結(jié)果卻因為所產(chǎn)鋼鐵的鋼號指標太低而落標了。該集團黨委對此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達任務(wù)務(wù)必在一周之內(nèi)把鋼號指標提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務(wù)的信息。于是，集團公司委派了工作組到該分廠進行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號指標難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對該分廠考核指標設(shè)置的不合理。長期以來，集團公司對煉鋼分廠的廠長和職工的考核是以產(chǎn)量為核心，即70%的指標與產(chǎn)量掛鉤，只有30%的指標與質(zhì)量掛鉤。而鋼號指標是一個質(zhì)量指標，鋼在煉爐里冶煉的時間越長，該

42、項指標才會越高，但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標的任務(wù)也就無法完成。 2.兩條原則在看過了以上兩個案例之后，我們來總結(jié)一下考核項目設(shè)定的兩條原則：Æ原則一：希望有什么樣的員工行為導向，就設(shè)定什么樣的考核項目這個原則指的是考核項目的設(shè)計方向會決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設(shè)置的指標就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標，以保證警員的出勤率。Æ原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項目這個原則指的是考核

43、項目的設(shè)定往往會給員工管理形成強有力的支持。在前面鋼鐵集團公司的案例中，上級集團黨委修正了對煉鋼分廠的考核指標70%的質(zhì)量指標，而30%的是產(chǎn)量指標，采取了這樣的措施之后，鋼號指標很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強調(diào)執(zhí)行力的時候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標會不會損害到員工的利益，因為利益受損的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。 （二）績效考核的人員類別區(qū)分在績效考核中，需要針對不同人員、職責特點，采用不同的管理考核角度，以體現(xiàn)以人為本的管理思想。依據(jù)“職責的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個因素，績效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點和區(qū)別詳見圖32：圖32 

44、 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖 1.職責管理群這是企業(yè)中職責較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個類型的典型代表，對他們的管理要求是“該干什么就應(yīng)該干什么，并且應(yīng)該干好”。 2.角色管理群這是企業(yè)中職責較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財務(wù)崗位、行政管理崗位等是這個類型的典型代表。對他們的管理重點是“想怎么干就怎么干，關(guān)鍵是看超出績效的能力”。 3.方向管理群這是企業(yè)中職責較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且往往是負責某板塊的工作，承擔許多經(jīng)營的壓力和風險；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型的典型代表

45、。對他們的管理要求是“圍繞整體目標來展開工作”。 4.素質(zhì)管理群這是企業(yè)中職責較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預(yù)備人員是這個類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。 （三）高效團隊的人員構(gòu)建要構(gòu)建高效的企業(yè)團隊，績效考核項目的設(shè)定也是必須要考慮的一個環(huán)節(jié)；并且，在考核指標及目標的設(shè)計過程中，由于不同目標之間難易程度的顯著差異，其價值也會在高效團隊的構(gòu)建原則中有所體現(xiàn)。將團隊分為“操作管理團隊”、“基層服務(wù)管理團隊”、“專業(yè)員工職能管理團隊”以及“領(lǐng)導管理者的經(jīng)營團隊”四種類型，圍繞其在招聘選拔、任用配置、培訓培養(yǎng)

46、、績效管理和薪酬回報方面的異同，提出高效團隊的構(gòu)建原則，詳見圖33。 圖33  績效考核的循環(huán)流程示意圖 績效考核內(nèi)容的設(shè)定考核目標的分類 在績效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實際上就是設(shè)定目標與標準。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面的因素：Æ工作的能力Æ工作的態(tài)度Æ工作的成績在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。實際上，所有的考核目標指標也是可以分類的，具體如下： 1.依據(jù)目標的表現(xiàn)形式分類依據(jù)表現(xiàn)形式的不同，考核目標可以分為：Æ績效目標績效目標是可以用數(shù)字表示的經(jīng)營成果。這些指標量化清

47、晰，并且不打折扣。典型的例子有： 銷售額和銷售量； 利潤； 市場占有率； 存貨周轉(zhuǎn)率等。Æ項目目標但并不是所有的指標都可以量化成如同績效指標一樣，項目目標就不易用數(shù)字衡量，只能用完成或未完成、達標或未達標來表示，并且一般設(shè)定了時間進度，更多的是指示一種方向。典型的例子有： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造； 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。Æ能力開發(fā)目標能力開發(fā)目標與以上兩者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標的。并且，主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）

48、。典型的例子有： 組織能力； 溝通能力； 創(chuàng)新能力等。 2依據(jù)考核目標實現(xiàn)的難易程度分類另外，考核目標還可以依據(jù)實現(xiàn)的難易程度的不同來進行劃分，具體可分為：Æ革新目標顯而易見，這類目標的考核的難度是比較大的。Æ改善性目標這類考核目標大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。Æ固定目標這類指標通常屬于操作的類型，相比而言，實現(xiàn)難度較小。下面是這三類考核目標與績效目標、項目目標以及責任目標的比對，詳見表31。 表31  不同考核目標分類之間的比對表革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等

49、發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設(shè)定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為項目目標績效目標責任目標 3.部門績效指標參考范例綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標及指標的管理是整個績效考核的基

50、礎(chǔ)，如果在這方面出現(xiàn)差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標和指標之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標就越細并伴隨著個性的差異。下面提供了一些部門績效指標的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表32、33、34、35、36。 表32  部門績效指標參考范例之一業(yè)務(wù)部門部門財 會 指 標管 理 指 標業(yè)務(wù)Ø Ø     營收達成率Ø Ø     營收凈額Ø Ø   

51、60; 營收成本率Ø Ø     毛利率Ø Ø     營收純益率Ø Ø     每位職工銷貨額Ø Ø     壞賬率Ø Ø     管銷費用/營銷收入比率Ø Ø     毛率/營銷收入比率Ø Ø  

52、   用人費用/營銷收入Ø Ø     平均存貨成本Ø Ø 不良率、退貨率Ø Ø 新舊客戶比、銷售額比率Ø Ø 銷售活動執(zhí)行率Ø Ø 銷售計劃的完成率Ø Ø 參展率Ø Ø 拜訪客戶數(shù)Ø Ø 庫存降低率Ø Ø 交貨延遲數(shù)Ø Ø 新產(chǎn)品/營銷收入比例Ø Ø 客戶資料的累計數(shù)(標準格式)Ø Ø 產(chǎn)品技術(shù)文

53、件的累計數(shù)(標準格式)Ø Ø 市場預(yù)測的準確度(歷史資料比對)Ø Ø 交貨延遲日Ø Ø 付款延遲日Ø Ø 壞賬率(遲收率)Ø Ø 客戶資料的文件數(shù)(標準格式) 表33  部門績效指標參考范例之二市場開發(fā)部門 部門財 會 指 標管 理 指 標市場開發(fā)Ø            部門預(yù)算達成率Ø    &

54、#160;       營銷收入達成率Ø            管銷費用成長率Ø            管銷費用/營銷收入Ø            新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收

55、入 Ø            廣告費用/營銷收入Ø            銷售業(yè)績Ø            接單量Ø         

56、60;  市場占有率Ø            品牌形象Ø            每位職工銷售配額達成率(標準格式)Ø            行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)Ø   

57、0;        新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)Ø            新市場營收/總營收(一年內(nèi))Ø            市場分散達成率(與預(yù)算比較)Ø         &#

58、160;  客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))Ø            市場情報的書面文檔(標準格式)Ø            市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)Ø            競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式) 表3

59、4  部門績效指標參考范例之三研發(fā)部門部門財 會 指 標管 理 指 標研發(fā)Ø Ø           部門預(yù)算控制程度Ø Ø           研發(fā)成本成長率Ø Ø           單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其他

60、資源) Ø Ø           研發(fā)成本/營銷收入比例Ø Ø           加班小時/總工時的比例Ø Ø           研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額Ø Ø    &

61、#160;      產(chǎn)品上市周期Ø Ø           產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度Ø Ø           產(chǎn)品改良(貢獻金額)Ø Ø           新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)

62、6; Ø           新材料開發(fā)(貢獻金額)Ø Ø           制程改良(貢獻金額)Ø Ø           成本降低(貢獻金額)Ø Ø  如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)Ø Ø 

63、; 技術(shù)文檔的制作件數(shù)(標準格式)Ø Ø  完成產(chǎn)品測試件數(shù)Ø Ø  完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)Ø Ø  提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)Ø Ø  完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)Ø Ø  研發(fā)重點選擇及完成的比例Ø Ø  產(chǎn)品改良(件)Ø Ø  新產(chǎn)品開發(fā)(件)Ø Ø  新材料開發(fā)(件)Ø Ø  制程改良(件)Ø Ø  成本降低(

64、件) 表35  部門績效指標參考范例之四財務(wù)部門部門財 會 指 標管 理 指 標財務(wù)Ø Ø           應(yīng)收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限Ø Ø           庫存現(xiàn)金Ø Ø           存貨水準的控制(平均存貨

65、成本)Ø Ø           壞賬率(90天以上賬款率)Ø Ø           利息支出變動率Ø Ø           節(jié)稅金額或比率Ø Ø      

66、;     外匯操作收益率(會計處理成本的降低) Ø Ø           稅前凈利及營業(yè)額Ø Ø           銷售金額成長率Ø Ø           投資報酬率Ø Ø

67、           總資產(chǎn)報酬率Ø Ø   會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)Ø Ø   預(yù)算個別科目的掌握正確性Ø Ø   各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定) 表36  部門績效指標參考范例之五采購部門部門財 會 指 標管 理 指 標采購Ø Ø   預(yù)算控制制度Ø 

68、16;   閑置材料的處理收入Ø Ø   采購成本/采購金額Ø Ø   拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率) Ø Ø   采購數(shù)量折扣金額Ø Ø     采購準時進貨率(或延遲率)Ø Ø     采購來源的多樣性(與歷史比)Ø Ø     采購品不合格率

69、Ø Ø     每次采購平均處理時間Ø Ø     供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度Ø Ø     (標準格式)Ø Ø     采購制度的建立(書面格式)Ø Ø     采購前置時間的縮短 第七講 如何設(shè)定績效考核的內(nèi)容績效考核的操作流程（下） 在上一講探討了目標及指標的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關(guān)績效考核內(nèi)容設(shè)定方面的問題，并展開對如何確定績效考核結(jié)果的討論，最后比較得出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核之間的區(qū)別。 績效考核內(nèi)容的設(shè)定人力資源管理評價 在探討企業(yè)內(nèi)不同人員的考核內(nèi)容之前，我們首先來看看應(yīng)該如何評價一個企業(yè)人力資源管理水平的問題。一般情況下，應(yīng)該主要考慮以下因素： 1.職務(wù)說明書職務(wù)說明書作為績效考核中能力的評價因素，并不是看它有沒有這么簡單，而是要考慮以下的方面：Æ是由誰制定的；Æ制定的質(zhì)量如何；Æ