目標(biāo)成本管理

1、目標(biāo)成本管理 目標(biāo)成本管理(Objective cost management):企業(yè)守住的利器目標(biāo)成本管理概述目標(biāo)成本管理就是在的基礎(chǔ)上，根據(jù)，在、測(cè)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的分解、控制分析、考核、 評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)進(jìn)行事前測(cè)定、n ?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，由核算型變?yōu)?并將由傳統(tǒng)的事后算 賬發(fā)展到，為各部門提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方 位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提 高水平的有效方法。目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)

2、，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本 將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)待相結(jié)合，形成了以為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目 標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的 目標(biāo)成本管理；到了 90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè) 必須面對(duì)的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng) 不能為公司提供持久的。另外，之間的差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏 效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本

3、外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三 角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對(duì)商業(yè)，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營(yíng)之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)， 而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各 因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待并解決。傳統(tǒng)的是為溫和的競(jìng)爭(zhēng)的，那時(shí)相對(duì)較 長(zhǎng)；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃诔杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向 內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)1. 目標(biāo)成本的含義目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測(cè)定而制定的用以評(píng)價(jià)，衡量的一種。目標(biāo)成本不 僅指產(chǎn)品成本，而且還包括、研發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本、客服成本、。它要求在事先規(guī)定目

4、標(biāo)是 就在考慮責(zé)任歸屬，并按責(zé)任歸屬收集和處理實(shí)際數(shù)據(jù)。2. 實(shí)施目標(biāo)成本管理的基本環(huán)節(jié)(1) 建立各級(jí)責(zé)任中心為實(shí)行行之有效的目標(biāo)成本管理,首先是明確劃分和建立各級(jí)，以 分清各個(gè)部門的職能，正確評(píng)價(jià)其從而為目標(biāo)成本的貫徹落實(shí)提供組織保證。(2) 制定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的制定貫徹“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”的 原則，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本是的前提和基礎(chǔ)，也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實(shí)施的關(guān)鍵。(3) 目標(biāo)成本的分解為明確責(zé)任，使目標(biāo)成本成為各級(jí)奮斗的目標(biāo),在確定目標(biāo)成本后，應(yīng) 對(duì)其進(jìn)行的逐級(jí)分解。在分解目標(biāo)成本時(shí)貫徹,凡上級(jí)可控而下級(jí)不可控的成本，由上級(jí)控制, 不再向下分解，同級(jí)之間誰

5、擁有控制權(quán)就分解給誰。3. 目標(biāo)成本的考核和獎(jiǎng)懲按月對(duì)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核規(guī)定明確的獎(jiǎng)懲辦法，讓各個(gè)責(zé)任中心、各個(gè)被考核 人明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系，去努力降低和控制成本?？己耸前l(fā)揮作用的重要因素，獎(jiǎng)懲是 促使人們努力工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的有力手段。目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則1. 價(jià)格引導(dǎo)的目標(biāo)成本管理體系通過競(jìng)爭(zhēng)性的減去期望利潤(rùn)來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng) 爭(zhēng)情況決定，而則由公司及其所在行業(yè)的決定。2. 關(guān)注顧客目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同 時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)。3. 關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)

6、不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn) 品投放市場(chǎng)的時(shí)間。4. 跨職能合作目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制 造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購(gòu)部門、成本會(huì)計(jì)部門等。要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而 不是各職能各司其職。5. 削減目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購(gòu)買價(jià)格、維護(hù)與修理成本以及處 置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品最小化。6. 價(jià)值鏈參與目標(biāo)成本管理過程有賴于上全部成員的參與，包括、以及服務(wù)提供商。目標(biāo)成本管理的推行目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的，它一般包括、目標(biāo)測(cè)算、指標(biāo)下 達(dá)、過程核算、成本核查、效益評(píng)估和項(xiàng)目考核等六大環(huán)節(jié)

7、。實(shí)施目標(biāo)成本管理是控制消耗， 降低成本，提高效益，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的有效途徑。一、推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)口趨激烈，競(jìng)相壓價(jià)讓利，形成低價(jià)中標(biāo)。另一方面，建筑施工行業(yè)附加 值低，利潤(rùn)空間狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求， 建立項(xiàng)目建造成本測(cè)算體系，明確項(xiàng)目建造成本目標(biāo)，做好提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)收益的基礎(chǔ)工作。 為了貫徹落實(shí)職代會(huì)的精神，天津公司最近推出了收入、費(fèi)用、成本核算辦法等新的。 同時(shí)對(duì)、預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料等經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行了建造合同及其的培訓(xùn)。目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一 是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工

8、現(xiàn)場(chǎng)的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分 工不一致，無法真正落實(shí)到各個(gè)實(shí)施過程和各級(jí)控制者身上。二是目標(biāo)成本測(cè)算沒有細(xì)化成 本責(zé)任區(qū)域，成本目標(biāo)無法分解，指標(biāo)粗略，實(shí)際操作難度大，使成本責(zé)任無法傳遞，測(cè)算 資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：，不好。二、推行目標(biāo)成本管理的原則在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰實(shí)施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與 施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù) 主貝。2、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)

9、成本多個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任 區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施；3、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)，便于項(xiàng) 目部相關(guān)人員將和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，給項(xiàng)目部一個(gè)準(zhǔn)確的定位，明確公司與項(xiàng)目部的人、財(cái)、物，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃。2、測(cè)算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項(xiàng)目部共同核準(zhǔn)工程量和單價(jià), 做出目標(biāo)成本測(cè)算；按照項(xiàng)目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。3、過程核算。是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項(xiàng)目成本執(zhí)行全過程。4、成本核查、效益評(píng)估和項(xiàng)目考核。是以內(nèi)外結(jié)算

10、和審計(jì)為依據(jù)，綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目部的全 面工作，并做出結(jié)論的過程。其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論，給予獎(jiǎng)懲。四、推行目標(biāo)成本管理的意義推行目標(biāo)成本管理對(duì)的過程控制起指導(dǎo)作用，使真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)， 過程控制有依據(jù)，成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人 和考核責(zé)任人的。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全 體管理人員的，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受 控，有利于提高企業(yè)的，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長(zhǎng)富久安具有重大意義。我國(guó)企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理的建議（一）我國(guó)傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國(guó)的理論和實(shí)踐是

11、與我國(guó)以及有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)成本 管理，提高經(jīng)濟(jì)效益起到了一定的積極作用。但隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的建立和加 入WTO的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)面臨著殘酷的，企業(yè)的已相當(dāng)落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸 顯現(xiàn)出來。企業(yè)成本管理意識(shí)淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面， 僅僅局限于中的成本控制，忽視開發(fā)、的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系，對(duì) 成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核。（二）企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的建議推行目標(biāo)成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國(guó)企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)成本管理的過 程中，需要做好以下兒個(gè)方面的工作:1. 樹立全新的成本管理觀念，強(qiáng)化員

12、工的成本意識(shí)。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的成本管理理念 的束縛，在對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)加強(qiáng)控制的同時(shí)，將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的、 產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和相關(guān)技術(shù)的；向后延伸到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來 的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣，成本管理的范圍也應(yīng)該突破 企業(yè)內(nèi)部的界限，與上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，整個(gè)價(jià)值鏈上共同進(jìn) 行成本控制。與此同時(shí)，還要強(qiáng)化全員的成本意識(shí)，強(qiáng)調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理 確定的奮斗目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，這對(duì)目標(biāo)成本管理的有效實(shí)施具有重要意義。2. 建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度。實(shí)行目標(biāo)成本管

13、理，需要建 立一套與市場(chǎng)相適應(yīng)的內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí), 應(yīng)該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定應(yīng)以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)，盡可能縮小與 市場(chǎng)價(jià)格的差距。這樣做有利于明確各責(zé)任單元的責(zé)任，為以后的奠定基礎(chǔ)。企業(yè)把根據(jù)和長(zhǎng)期利潤(rùn)規(guī)劃制定出的目標(biāo)成本逐層分解后，要對(duì)實(shí)際成本的發(fā)生情況進(jìn) 行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度， 這就需要企業(yè)根據(jù)自身的，合理劃分責(zé)任中心，對(duì)產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)控。各責(zé)任 中心要定期編制，說明實(shí)際成本的發(fā)生情況，如果與目標(biāo)成本有差異，找出實(shí)際成本與目標(biāo) 成本之間發(fā)生差異的原因積極采取

14、措施糾正偏差，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。3. 建立健全，做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實(shí)行目標(biāo)成本管理需要來自多方面的 大量信息，這些信息是實(shí)行目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)者信息、各種成 本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標(biāo)成本管理團(tuán)隊(duì)理解、競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)品及與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，是實(shí)行目標(biāo)成本管理所必須的，關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。4. 將目標(biāo)成本與相結(jié)合，建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、 控制等通過與相結(jié)合，就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé) 任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制，核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況，明確各部門對(duì)成

15、本管理的 責(zé)任，對(duì)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎(jiǎng)懲制度提供客觀依據(jù)。這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè) 內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，使目標(biāo)成本管理的推行與實(shí)施有了可靠的基礎(chǔ)和切實(shí)的保證。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項(xiàng)原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤(rùn)和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用 的傳統(tǒng)利潤(rùn)規(guī)劃方法是。這種方法通常先，之后在成本上加上一定的來得到產(chǎn)品價(jià)格。如果 市場(chǎng)不能夠接受這一價(jià)格，公司便會(huì)試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場(chǎng)價(jià)格出發(fā)， 結(jié)合目標(biāo)利潤(rùn)率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證 在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤(rùn)和方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴

16、以建立的理論基礎(chǔ)的不 同。這些理論基礎(chǔ)都源自，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成 本加成法代表了 “封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較 少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了 “開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組 織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù) 防措施，并且隨著時(shí)間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。口目標(biāo)成本管理案例分析案例一：目標(biāo)成本管理在重慶東方藥業(yè)股份有限公司的應(yīng)用該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面分析、的“六全”經(jīng)濟(jì)核算方式，對(duì)財(cái)務(wù) 經(jīng)濟(jì)核算的要求為：費(fèi)用發(fā)生有預(yù)計(jì)，核算過程有控制，經(jīng)營(yíng)

17、效果有分析;要求在全公司整個(gè)資 金流動(dòng)過程中，每個(gè)員工都實(shí)施。其具體運(yùn)用為以下兒方面。(1) 根據(jù),本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則，合理劃分和建立了四級(jí)責(zé)任中心:如圖1所示。(2) 根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的年度計(jì)劃、目標(biāo)任務(wù)，包括目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)銷售收入等指標(biāo)，在進(jìn)行、 決策的基礎(chǔ)上，對(duì)以前二個(gè)年度的費(fèi)用、具體產(chǎn)品成本進(jìn)行了數(shù)據(jù)摸底、測(cè)算和整理，由全員 參與編制了全面預(yù)算，確定了企業(yè)目標(biāo)成本。對(duì)和規(guī)模產(chǎn)品等8個(gè)品種12個(gè)規(guī)格以及17個(gè)常 規(guī)品種，確定了目標(biāo)成本。(3) 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，將有關(guān)的逐層進(jìn)行分解，提出企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)落實(shí)和控制 的各項(xiàng)財(cái)務(wù)綜合指標(biāo)，其分解程序?yàn)?通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解，使

18、各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)中心。每一個(gè)中心將分解到的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個(gè)部門。每一個(gè)部門將分解到的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個(gè)組和個(gè)人。個(gè)人和班組、部門、中心一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，做到責(zé)任到人，權(quán)責(zé)分明。縱向分解，橫向平衡分解,每一個(gè)職能部門按專業(yè)性管理要求，把專業(yè)性費(fèi)用分解到每一 個(gè)部門、班組和中心。例如：電話費(fèi)用的分解，對(duì)個(gè)人電話實(shí)行總額包干，超支自付,低于標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)報(bào)銷;對(duì)辦公 電話費(fèi)用，根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)行總額控制，向各部門下達(dá)年度及月度費(fèi)用控制指標(biāo)。月度電話費(fèi)用控制額度二年度電話費(fèi)用控制額度一 12。如圖2所示。(4) 管理人員實(shí)行績(jī)效掛鉤考核辦法,按月下達(dá)等預(yù)算指標(biāo)，月末由各費(fèi)用控制部

19、門進(jìn)行， 如考核費(fèi)用中的電話費(fèi)用由總經(jīng)辦考核，考核分部門進(jìn)行,將個(gè)人話費(fèi)納入其相應(yīng)部門一并考 核，將考核結(jié)果通知人力資源部。超出當(dāng)月的由人力資源部按扣分情況扣罰當(dāng)，年終再拉通計(jì) 算，將節(jié)約的20%指標(biāo)資勵(lì)給節(jié)約部門。對(duì)管理中心、銷售中心、切塊包干控制。車間工人實(shí)行定額計(jì)件工資，由人辦資源部測(cè)定其崗位定額指標(biāo)和完不成定額指標(biāo)的，按 定額指標(biāo)比例扣發(fā)定額工資，超出n定額指標(biāo)的，按定額指標(biāo)加發(fā)定額工資；同時(shí)結(jié)合考核質(zhì) 量指標(biāo)，安全指標(biāo)及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標(biāo)。由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同，針對(duì)其工藝操作方法，東方藥業(yè)股份有限公司制定了不同 品種的中間體收得率，對(duì)不同的包裝材料也制定了相

20、應(yīng)的損耗指標(biāo),對(duì)上述指標(biāo)完成情況，月 末綜合考核。東方藥業(yè)股份有限公司在推行目標(biāo)成本管理的效果和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)i.推行目標(biāo)成本管理的效 果東方公司白推行目標(biāo)成本管理以來，取得了顯著成就。實(shí)行目標(biāo)成本管理后實(shí)際達(dá)到48%, 比去年同期提高5%,上半年累計(jì)生產(chǎn)總成本為1286萬元，占產(chǎn)值的46%;上年同期累計(jì)生產(chǎn)總 成本為1122萬元，占產(chǎn)值的62%;產(chǎn)值在上年的基礎(chǔ)上增加55%,成本只增加了 15%,成本上升的 幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅度，從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理，兒個(gè)主力產(chǎn)品的產(chǎn) 值占總產(chǎn)值75%,它們的實(shí)際成本為793萬元，按上年實(shí)際平均單位成本計(jì)算為905萬元，今年 在上年的基礎(chǔ)上下

21、降112萬元,下降率14%。1. 推行目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制高度重視并全力支持，具有完成目標(biāo)成本的決心和信心，這是目標(biāo)成本管 理得以順利實(shí)施的保證，同時(shí)讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況，激發(fā)員工的工作熱情。分層次進(jìn)行成本知識(shí)培訓(xùn)，樹立成本意識(shí)，使員工變?yōu)橹鲃?dòng)參與管理，把控制和降低成本 作為全體員工的自我要求和自覺行動(dòng),養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，做到人人關(guān)心的高低。如公司的 采購(gòu)人員和負(fù)責(zé)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過成本知識(shí)培訓(xùn)后，在業(yè)務(wù)中主動(dòng)向?qū)Ψ剿魅『瓦\(yùn)費(fèi)發(fā)票， 從面節(jié)約和稅金成本。建立相應(yīng)的，將完成情況與工資效益掛鉤獎(jiǎng)懲，將落實(shí)到實(shí)處。對(duì)車間實(shí)行定崗定員和人 員分流，合理配置勞動(dòng)力。開展合理化建議

22、，成立QC攻關(guān)小組、抓技術(shù)攻關(guān)，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，對(duì)成本降低 做出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。今年上半年由技術(shù)部門牽頭對(duì)提取的醇沉工藝進(jìn)行攻關(guān)，該司生產(chǎn)的復(fù) 方板藍(lán)根顆粒原采用“水提醇沉工藝”，其生產(chǎn)成本高，乙醇損耗大，長(zhǎng)、安全性低,現(xiàn)采用 ZTC1+1澄清工藝后，生產(chǎn)成本大幅下降，生產(chǎn)周期縮短，安全性提高，根據(jù)目前和，每年可產(chǎn)生 經(jīng)濟(jì)效益7080萬元。此外，該項(xiàng)工藝還可推廣應(yīng)用于提高中服液澄明度。建立供應(yīng)商評(píng)審程序，按程序?qū)?yīng)商進(jìn)行資格評(píng)定和選擇，進(jìn)行，從源頭上控制和降低 費(fèi)用，對(duì)供應(yīng)商的資格評(píng)定每半年進(jìn)行一次，進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，無論是原輔料還是，一律將公司的內(nèi) 控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)()納入質(zhì)量條款，與供應(yīng)商簽

23、訂質(zhì)量保證協(xié)議書，不符合的，一律不準(zhǔn)入庫(kù),對(duì)供應(yīng) 商擇定的原則是:價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。、限額發(fā)料。由技術(shù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令,核定原輔料、包 裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率，由生產(chǎn)部門制訂相應(yīng)批生產(chǎn)指令，批包裝指令單，按車 間下達(dá);車間核算員憑單限額領(lǐng)料，倉(cāng)庫(kù)保管員見單后桜單發(fā)料。對(duì)公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品進(jìn)行成本跟蹤,對(duì)其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置成本 控制點(diǎn)加強(qiáng)管理。對(duì)用量大、單價(jià)高、損耗大的項(xiàng)目或環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制項(xiàng)目，設(shè)專人抓科技 攻關(guān)，開展合理化建議。2. 存在的問題成本目標(biāo)管理要與相結(jié)合，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的裁判權(quán)掌握在顧客手中，由于市場(chǎng)細(xì)化，產(chǎn)品被充 分挖掘，

24、同類品種充斥市場(chǎng)，在制定目標(biāo)成本時(shí)，應(yīng)充分考慮市場(chǎng)對(duì)具體產(chǎn)品的接受程度以確 保目標(biāo)利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)。東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時(shí)沒有充分考慮市場(chǎng)的接受程度,定價(jià)高 于其它廠家的同類產(chǎn)品，一度。因此在確定目標(biāo)產(chǎn)品成本時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)的可接受度，倒推產(chǎn)品 成本，實(shí)行，凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標(biāo)成本管理的中心是鼓勵(lì)員工降本增效，其考核要與具體部門、班組、個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入相 掛鉤。在實(shí)際操作中可能出現(xiàn)從某個(gè)部門角度出發(fā)是成本下降，而對(duì)另一個(gè)部門或是成本上升。 如采購(gòu)部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長(zhǎng)的現(xiàn)象，當(dāng)采購(gòu)部門購(gòu)進(jìn)質(zhì)量較差的原藥材時(shí)，損 耗會(huì)相應(yīng)提高，反之，當(dāng)購(gòu)進(jìn)原藥材質(zhì)量較好時(shí)，生產(chǎn)部門

25、的損耗就會(huì)降低。因此，在成本目標(biāo) 管理中，要從降低企業(yè)整體成本目標(biāo)出發(fā)，有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系，處理好局部 與整體的，建立起科學(xué)、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，凡對(duì)公司整體成本 降低有利的項(xiàng)目要積極推行，局部利益要服從整體利益。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應(yīng)用，產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高，非生 產(chǎn)成本的比重越來越大，同時(shí)由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應(yīng)用，舊工藝革新等都將導(dǎo) 致成本的大幅下降,企業(yè)應(yīng)隨著新技術(shù)、新工藝等的運(yùn)用重新核定和及時(shí)修訂各項(xiàng)定額和標(biāo)準(zhǔn), 確定新的目標(biāo)成本。3. 財(cái)務(wù)人員、車間核算員在目標(biāo)成本管理中的作用東方藥業(yè)股份有限公司推行目標(biāo)成本

26、管理以來，全員參與成本控制，產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn) 移到生產(chǎn)作業(yè)一線，隨之，財(cái)務(wù)人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1) 建立成本管理網(wǎng)絡(luò)由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長(zhǎng)，任成本管理小組副組長(zhǎng)，各車 間核算員兼職成本員、庫(kù)房保管員，各部室負(fù)責(zé)人為成本管理網(wǎng)絡(luò)小組成員。(2) 對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行事前預(yù)測(cè)對(duì)財(cái)務(wù)成本預(yù)算中的各類費(fèi)用均落實(shí)專人控制，將管理費(fèi)用 等各項(xiàng)費(fèi)用分解到月，、直接原輔料、由各主管車間主任負(fù)責(zé)控制，具體指標(biāo)分解下發(fā)各工序， 建立起月度成本考核體系，實(shí)行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計(jì)劃控制考核，即根據(jù)每月的制定月 成本計(jì)劃和各項(xiàng)，進(jìn)行成本的月控制，使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制。(

27、3) 對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行事中控制財(cái)務(wù)工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)作用，對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行成本 的跟蹤反映,及時(shí)解決其成本管理中出現(xiàn)的問題，確定各工斥、班組的重點(diǎn)成本控制點(diǎn),通過控 制現(xiàn)場(chǎng)成本，由于層層分解到班組和個(gè)人，使人人身上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)身上有壓力，形成千斤重?fù)?dān) 人人擔(dān)，使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位。(4) 成本的事后分析建立成本分析例會(huì)制度，由財(cái)務(wù)部牽頭召開成本分析會(huì)，班組也可視 具體情況，結(jié)合質(zhì)量等指標(biāo)召開專題分析會(huì)。分析內(nèi)容包括：、單項(xiàng)成本超支原因；與預(yù)算相比, 對(duì)成本上升或下降進(jìn)行分析，比較、量差、價(jià)差分析，總結(jié)本月成本工作，制定下月成本管理工 作計(jì)劃。(5) 細(xì)化成本核算，

28、提供真實(shí)準(zhǔn)確推行計(jì)算機(jī)管理，精確計(jì)算歸集和分配成本，把成本算細(xì)、 算準(zhǔn)。在產(chǎn)品方面，、定額、核算的對(duì)象是所有明細(xì)規(guī)格的品種，在工序方面要對(duì)應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng) 過的所有工序，只有把成本算細(xì)、算準(zhǔn)、才能提供準(zhǔn)確成本信息,也才能作為考核成本降低的 依據(jù)?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ)，指標(biāo)的科學(xué)分解是實(shí)施成本目標(biāo)管理的 有力保障，完善的計(jì)量和計(jì)算手段是指標(biāo)考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合理的是的宗旨核心。案例二：目標(biāo)成本管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用一、目標(biāo)成本控制是施工項(xiàng)目管理控制的核心所謂目標(biāo)成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)達(dá)到的成本水平，即，它是貫穿于施工組織與 管理全過程的系統(tǒng)工作。對(duì)管道施工企業(yè)來說，項(xiàng)目是的主要來

29、源，是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的 重點(diǎn)。項(xiàng)目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項(xiàng)目作為成本核算對(duì)象的施工過程中所發(fā)生的全部 消耗的總和，具體包括、機(jī)械使用費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)、調(diào)遣費(fèi)、施工協(xié)調(diào)補(bǔ)償費(fèi)、HSE費(fèi)用、其他 以及等。是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項(xiàng)目作為成本核算對(duì)象。在中，最終是要使施 工項(xiàng)目達(dá)到質(zhì)量?jī)?yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)，而是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì) 效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的一個(gè)綜合性指標(biāo)。因此，施工項(xiàng) 目成本控制是施工項(xiàng)目管理控制的核心。二、目標(biāo)成本的測(cè)算是項(xiàng)目目標(biāo)成本管理成敗的關(guān)鍵管道施工企業(yè)在目標(biāo)成本管理中己走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)成本的測(cè)算和 下

30、達(dá)的基本流程是：在公司領(lǐng)導(dǎo)的主持下，由公司相關(guān)部門和項(xiàng)目部共同組織制定目標(biāo)成本， 在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標(biāo)成本實(shí)施方案，由公司下達(dá)給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部分 解落實(shí)到機(jī)組。目標(biāo)成本測(cè)算依據(jù)是項(xiàng)目合同價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目實(shí)際情況。目標(biāo)成本的 測(cè)定應(yīng)正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關(guān)系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和 成本，同時(shí)也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降 成本，又全面完成其他各項(xiàng)。存在的不足是目標(biāo)成本的測(cè)算方式還比較粗放。三、制定，分解落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任才能把項(xiàng)目目標(biāo)成本管理落到實(shí)處對(duì)目標(biāo)成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用

31、。首先應(yīng)遵循全 員、分級(jí)控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，它 涉及到企業(yè)所有部門、項(xiàng)目經(jīng)理部、施工機(jī)組等，因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有 成本控制意識(shí)，按照定額、限額、計(jì)劃等進(jìn)行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)， 形成一個(gè)成本控制網(wǎng)。其次是應(yīng)遵循全過程的動(dòng)態(tài)控制原則：成本控制的對(duì)象不只是施工領(lǐng) 域中的費(fèi)用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括、材料供應(yīng)、項(xiàng)目施工組織、工程移 交等各個(gè)方面。只有對(duì)全過程進(jìn)行控制，才能促進(jìn)各項(xiàng)降成本措施得到貫徹落實(shí)，達(dá)到預(yù)期 目標(biāo)。鑒于施工項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，過程控制又必須是動(dòng)態(tài)的。由于施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本 主要是依據(jù)

32、上級(jí)要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當(dāng)竣工階段的成本核算造成了成本盈虧， 或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)把成本控制的重點(diǎn)放在過程的動(dòng)態(tài)控制 上。第三應(yīng)遵循計(jì)劃加調(diào)整的原則：在實(shí)施目標(biāo)成本管理和控制時(shí)，只有按照目標(biāo)成本計(jì)劃 內(nèi)容實(shí)施的，才可由各部門（人）在工作職責(zé)范圍內(nèi)逐項(xiàng)處理。但對(duì)成本差異金額數(shù)較大的事 項(xiàng)（如工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)），以及對(duì)單項(xiàng)目標(biāo)成本超計(jì)劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手 續(xù)由專人審批，并對(duì)成本目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。施工項(xiàng)目目標(biāo)成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對(duì)施工項(xiàng)目 日常發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照一定的原則，采用專門的控制方法，進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、

33、限 制和監(jiān)督；將各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題， 就應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預(yù)定的 范圍內(nèi)。這是一種，也就是成本施控系統(tǒng)（公司機(jī)關(guān)）要對(duì)成本受控系統(tǒng)（項(xiàng)目部）進(jìn)行調(diào)節(jié)， 使項(xiàng)目部成本限制在預(yù)定的成本目標(biāo)之內(nèi)，最終達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)。四、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)正確地進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎(jiǎng)懲有利于鼓勵(lì)先進(jìn)，推動(dòng)落后，從而形成員工個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)， 人人參與成本管理的激勵(lì)機(jī)制。因此，在一定時(shí)期終了，必須對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況 進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，同時(shí)加大考核力度，超支懲罰、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的分配采取

34、月 度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈 利評(píng)估兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司下達(dá)目標(biāo)的運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估主要指在公 司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降低事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本下的降低，原則上按一定比例分 成。實(shí)踐證明，目標(biāo)成本管理與工程進(jìn)度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓 勵(lì)員工多干多得。五、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作為目標(biāo)成本管理保駕護(hù)航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是堵塞漏洞、的手 段。按照管道局“強(qiáng)素質(zhì)，樹品牌”的要求，管道施工企業(yè)要進(jìn)一步加大管理力度，降低成 本，提高效率和效益。1抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時(shí)，制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配

35、套的 管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和、獎(jiǎng)懲制度 等四大類，其中工作制度主要包括計(jì)劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、成本控制制度、費(fèi) 用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財(cái)產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全 管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項(xiàng)目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營(yíng) 承包責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全技術(shù)規(guī)程等；獎(jiǎng)懲制度主要包括職工獎(jiǎng)懲辦法、培訓(xùn)以 及職稱評(píng)定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文 件。2. 加強(qiáng)各施工項(xiàng)目部

36、的管理。項(xiàng)目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其 基本責(zé)任包括：（1）代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務(wù)；（2）在工程項(xiàng)目施工過程中維護(hù) 和提高企業(yè)的形象和信譽(yù)；（3）項(xiàng)目經(jīng)理部作為成本責(zé)任中心，負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，實(shí)行。各 項(xiàng)目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng) 項(xiàng)目管理是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心內(nèi)容。重點(diǎn)是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效 的項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的管理人才選聘為項(xiàng)目 經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、技術(shù)難易程度和工程規(guī)模大小確定項(xiàng)目部崗位和人數(shù)， 在項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?yōu)先選用合適人選，組織精干的項(xiàng)目部，確保項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理工作順利進(jìn)行。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)對(duì)各項(xiàng)目部進(jìn)行考核、監(jiān)督。二是加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目部的口常指導(dǎo)、監(jiān)督 和服務(wù)，按照企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范考核、管