淺析房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中的 -不確定性因素分析

1、淺析房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中的-不確定性因素分析摘要：近年來，房地產(chǎn)業(yè)競爭日益加劇，行業(yè)經(jīng)營成本上升、利潤逐步下降，在這樣的環(huán)境下，將現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域信息化管理的一些理念和手段如供應(yīng)鏈管理（SCM）注入房地產(chǎn)中有助于整合行業(yè)資源，優(yōu)化管理。本文通過對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的不確定性因素進行的分析和探討，供已經(jīng)實施供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)企業(yè)進行參考。關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn) 供應(yīng)鏈 不確定性因素一、引言：隨著近年來土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的陸續(xù)出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著重大機遇和挑戰(zhàn)。從國內(nèi)微觀形勢

2、來看，房地產(chǎn)業(yè)界普遍認為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺“8·31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這預(yù)示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。從目前整個行業(yè)的總體情況來看，基本還處于小、散、亂階段，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、實力小、市

3、場資源分散。全國注冊的房地產(chǎn)企業(yè)6萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規(guī)模的企業(yè)少的可憐。而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。既然房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F化既然已經(jīng)成為不可改變的事情，那企業(yè)就應(yīng)該認識和尊重這種事實，及早的調(diào)整與改變現(xiàn)行的管理體制，打好提前量，為行業(yè)競爭做好鋪墊。從國際宏觀形勢來看，隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，世界呈現(xiàn)了明顯的國際化和一體化的趨勢，企業(yè)的經(jīng)營管理模式亦隨之發(fā)

4、生了很大變化；與此同時，用戶需求的個性化也導(dǎo)致不確定性顯著增加。新的生存與發(fā)展環(huán)境呼喚現(xiàn)代企業(yè)開展供應(yīng)鏈管理，集中優(yōu)勢資源，培育核心競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)明顯的地域性特征及房地產(chǎn)產(chǎn)品明顯的個性化特征往往使我們忽視經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟對其產(chǎn)生的影響，近年來，房地產(chǎn)業(yè)競爭日益加劇，行業(yè)經(jīng)營成本上升、利潤逐步下降，在這樣的環(huán)境下，將現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域信息化管理的一些理念和手段如企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、知識管理（KM）等注入房地產(chǎn)中有助于整合行業(yè)資源，優(yōu)化管理。從2007年底開始的美國次貸危機直至2008年席卷全球的經(jīng)濟金融風(fēng)暴引發(fā)的全球經(jīng)濟蕭條，對占我國固定投資很

5、大比重的房地產(chǎn)業(yè)也在經(jīng)歷了持續(xù)近8年的投資熱后，也形成了一定程度的“房地產(chǎn)泡沫”。在國家緊縮銀根的宏觀調(diào)控和國際房價大跌的陰影中，房地產(chǎn)業(yè)最先跌入低谷。尤其在當前，運用供應(yīng)鏈管理來優(yōu)化房地產(chǎn)價值鏈，并通過合適的合伙模式來維系，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)降低其開發(fā)成本、提高項目品質(zhì)、增強核心競爭力、走出困境具有重要意義。二、文獻綜述21關(guān)于供應(yīng)鏈理論的產(chǎn)生和演變供應(yīng)鏈管理是伴隨著傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的。20 世紀 60 年代以前，企業(yè)所處的市場環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展主要采取企業(yè)投資控股或兼并的“縱向一體化”模式，并且在當時的環(huán)境下取得了成功。然而，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的

6、新環(huán)境下，縱向一體化逐漸顯示出其弊端，企業(yè)大而全增加了企業(yè)的負擔與風(fēng)險，缺乏快速敏捷的響應(yīng)使企業(yè)失去市場機會，“橫向一體化”的管理模式開始盛行。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理就是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。例如，美國福特汽車公司在推出新車 Festiva 時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱之為供應(yīng)鏈。為了

7、使加盟供應(yīng)鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運作研究，由此形成了供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營與運作模式。所謂供應(yīng)鏈管理，伊文斯（Evens）認為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈管理的靈魂。供應(yīng)鏈管理（SCM）是目前國際最引人注目的企業(yè)管理新思想之一。它融合了當今現(xiàn)代管理的新

8、思想、新技術(shù)，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進管理模式。供應(yīng)鏈管理最主要的思想是系統(tǒng)理論，它是在滿足顧客需要的同時，為了使供應(yīng)鏈整體成本最小、效益最大而對相關(guān)實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)、控制的方法。22“縱向一體化”與“橫向一體化”管理的對比A、縱向一體化管理：在企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式中，一般是采用縱向一體化為主的指導(dǎo)思想，此時企業(yè)為了最大份額的掌握市場份額不得不牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)運作模式上采用的高度自治的策略，一個企業(yè)囊括了盡可能多的活動，最終形成了一個超級組織。它的核型特征是以追求穩(wěn)定和控制為主。這種縱向一體化的管理模式在非市場經(jīng)濟時期是可行的，但是在

9、高度市場化的今天它就顯示出了很多的弊端。例如增加企業(yè)投資負擔、影響企業(yè)績效、影響企業(yè)對于市場的反應(yīng)速度、逼迫企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動，且企業(yè)在每個領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。B、橫向一體化管理：“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理，它強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高了本企業(yè)的競爭能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能從中受益。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行高度集成，實現(xiàn)電子化的物流、信息流和資金流，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程以及企業(yè)供

10、應(yīng)商的信息整合與一體化作業(yè)。企業(yè)和供應(yīng)商、分銷商、渠道商以及終端客戶可以相互協(xié)作，信息共享，通過網(wǎng)絡(luò)平臺協(xié)調(diào)生產(chǎn)，從而達到整個供應(yīng)鏈過程的靈活暢順。這種高度整合并優(yōu)化的供應(yīng)鏈，不僅降低了生產(chǎn)成本，而且賦予了企業(yè)在變化莫測的市場中做出迅速反應(yīng)的能力，提升企業(yè)供應(yīng)鏈競爭能力，最終提高客戶服務(wù)質(zhì)量，強化企業(yè)的市場競爭力。它的收益是來自于將供應(yīng)商、制造商和最終客戶緊密的結(jié)合起來，從而消除或減少整個供應(yīng)鏈中的不必要的活動與成本。供應(yīng)鏈的管理重點是在于采用系統(tǒng)的分析方法來降低整個供應(yīng)鏈的成本，而不是在于簡單的使運輸成本達到最小或減少庫存。供應(yīng)鏈的管理是分三個層次（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)）。它關(guān)注企業(yè)間的合作機制

11、的研究以實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔。它通過提高整個供應(yīng)鏈的經(jīng)營效率來實現(xiàn)對客戶需求的快速反應(yīng)。它要求打破傳統(tǒng)的經(jīng)營意識，通過企業(yè)間建立起新穎的合作伙伴關(guān)系。它是充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)對供應(yīng)鏈的流程進行重組，它在對客戶的需求預(yù)測的準確性、生產(chǎn)能力提高、利潤率提高同時降低了庫存、運輸、訂單執(zhí)行時間、等資金成本、管理成本。一般供應(yīng)鏈管理存在的困難：1) 庫存系統(tǒng)的優(yōu)化問題：經(jīng)濟定量訂貨（經(jīng)濟訂貨批量EOQ）、定期訂貨(經(jīng)濟訂貨間隔期EOI)、確定性、隨機性以及靜態(tài)和動態(tài)庫存。2) 質(zhì)量控制問題：是基于在供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商考慮的目標是按照質(zhì)量分布的平均值為基礎(chǔ)的。3) 局部協(xié)調(diào)和總體集成的問題：A、協(xié)調(diào)

12、是以庫存、計劃、運輸?shù)任锪鲉栴}為核心；B、協(xié)調(diào)是以契約中信息與決策問題為核心；C、協(xié)調(diào)是以財務(wù)資金流為核心；4) 信息集成問題：它是用于減少市場需求的不確定性和模糊性對供應(yīng)鏈整體效力的影響-減少牛鞭效應(yīng)5) 運營集成問題：它是解決供應(yīng)、制造、銷售一體化系統(tǒng)的最優(yōu)化的問題。23房地產(chǎn)項目供應(yīng)鏈模型房地產(chǎn)項目的流程與一般工業(yè)產(chǎn)品的流程有著很大差別，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的構(gòu)建不同于制造業(yè)的供應(yīng)鏈。一般工業(yè)產(chǎn)品的流程是鏈狀的、單向的；而房地產(chǎn)產(chǎn)品的信息鏈與價值鏈很特殊，開發(fā)公司內(nèi)部并沒有物流的移動，信息與價值的傳遞都是內(nèi)部與外部進行雙向的交換，呈星狀發(fā)散（收斂）的，如圖：由于房地產(chǎn)行業(yè)固有的周期長、涉及面廣、

13、受政策影響大等特點，使建筑品的生產(chǎn)過程具有某些不確定性。而對于這種星狀鏈式結(jié)構(gòu)而言，不確定性可能像瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。例如，由于水泥供應(yīng)滯后，工程速度就會放緩，不能按期建成，業(yè)主原定的開業(yè)計劃或相關(guān)政策被打亂，金融機構(gòu)資金回收計劃被打亂，有前車之鑒，下次項目開發(fā)時，金融機構(gòu)就有可能傾向于選擇其他它認為可靠的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題可見供應(yīng)鏈中的不確定性可能帶來相當嚴重的后果，因此有必要對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的不確定性進行深入的分析、研究。誠然一些房地產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)在某些方面已經(jīng)采用供應(yīng)鏈管理的核心要素進行了實施管控，但仍存在很多的不足，現(xiàn)對針對一般情況下的供應(yīng)鏈管理

14、和其中存在的問題加以淺析，并提出相應(yīng)的解決方案，僅供參考。三、房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的涵義供應(yīng)鏈管理的思想產(chǎn)生于制造業(yè)，但并非僅僅是制造行業(yè)的專利，它同樣適用于房地產(chǎn)企業(yè)?；诠?yīng)鏈的思想，傳統(tǒng)制造業(yè)中的各個企業(yè)被看作整個供應(yīng)鏈中的某一環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)集中優(yōu)勢資源與精力創(chuàng)造特殊價值，提高自身競爭能力并帶動相關(guān)企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為自身行業(yè)中的“集成制造商”，應(yīng)該充分借鑒供應(yīng)鏈管理的思想，大力發(fā)展與相關(guān)合作對象的伙伴關(guān)系，基于其獨特的供應(yīng)鏈的內(nèi)部集成，建立合適的合伙模式，以達到降低開發(fā)成本、提高項目品質(zhì)、增強企業(yè)核心競爭力的目標。房地產(chǎn)業(yè)是國家支柱產(chǎn)業(yè)，也是前導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度強、產(chǎn)

15、業(yè)鏈長，具有很強的前后連鎖性，對經(jīng)濟的綜合發(fā)展有良好的推進作用，有利于形成良性循環(huán)的供應(yīng)鏈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為房地產(chǎn)市場競爭的主體之一，它只是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程的一個環(huán)節(jié)，即房地產(chǎn)市場的供應(yīng)鏈中的一個鏈。隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇，企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展則必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內(nèi)部資源和外部資源，確定企業(yè)核心競爭力，降低商業(yè)運作成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)要根據(jù)自身的核心競爭力選擇戰(zhàn)略性合作伙伴，形成一條供應(yīng)鏈，這是供應(yīng)鏈管理重點所在。房地產(chǎn)企業(yè)的土地決策、規(guī)劃設(shè)計、施工管理、市場推廣、物業(yè)管理幾個方面的系統(tǒng)應(yīng)該是一種并行系統(tǒng)，開發(fā)商從一開始就必須考慮從定位、概念、

16、開發(fā)、銷售到物業(yè)管理的項目全生命周期的所有因素，包括成本、品質(zhì)、進度和用戶需求。在這種并行工程環(huán)境中，與新項目有關(guān)的設(shè)計、建設(shè)、銷售、物業(yè)管理等工作基本上是協(xié)同進行的，各個階段的信息必須相互可交流、可反饋。因此，供應(yīng)鏈的構(gòu)建受到各方的影響?；诜康禺a(chǎn)本身的發(fā)展特點和國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的獨特發(fā)展模式，目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理主要體現(xiàn)為基于其核心競爭力的供應(yīng)鏈內(nèi)部集成在這種模式下，開發(fā)商作為房地產(chǎn)全程運作的資源整合者，通過其內(nèi)部相關(guān)部門來獲取外部供應(yīng)鏈企業(yè)的資金流、物流與信息流，并在其企業(yè)內(nèi)部形成對于“三流”的集成，通過內(nèi)部集成，將原本難以構(gòu)建的外部的供應(yīng)鏈以另一種形式在開發(fā)企業(yè)內(nèi)部形成。這

17、種模式對于開發(fā)商的資源整合能力提出了很高的要求，開發(fā)商將以“集成制造商”的身份代表供應(yīng)鏈中的若干企業(yè)來面對客戶，因此有效地協(xié)同供應(yīng)鏈中的企業(yè)保持共同的客戶目標將在很大程度上避免重復(fù)勞動。并提高客戶滿意度，積極地與相關(guān)企業(yè)結(jié)成合作伙伴或者戰(zhàn)略聯(lián)盟是開發(fā)商實施其橫向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。四、供應(yīng)鏈管理在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中應(yīng)用房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略伙伴會包括設(shè)計商、材料設(shè)備供應(yīng)商、建筑商、金融機構(gòu)、銷售代理機構(gòu)及物業(yè)管理公司等。供應(yīng)鏈合作關(guān)系形成的原因往往就是為了降低供應(yīng)鏈總成本、增強信息共享；通過這種合作伙伴關(guān)系，將非核心競爭項目分包出去，項目開發(fā)企業(yè)可以充分利用相關(guān)企業(yè)的信息資源和能力，共同抵御市場

18、風(fēng)險，使得各方獲取更高的利潤水平。供應(yīng)鏈管理一體化與供應(yīng)鏈中各企業(yè)獨立性必然帶來組織間利益分配的矛盾，構(gòu)筑相對高效的供應(yīng)鏈模型并有效管理使企業(yè)之間雙贏，是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)建立以開發(fā)商為核心的供應(yīng)鏈管理模式，即構(gòu)建以開發(fā)商為核心，開發(fā)商、供應(yīng)商、設(shè)計商、承建商、營銷策劃公司、金融機構(gòu)、物管公司及最終客戶之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)面對市場的應(yīng)變能力和客戶服務(wù)質(zhì)量，強化了企業(yè)核心競爭力。房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的構(gòu)建不同于制造業(yè)的供應(yīng)鏈。一般工業(yè)產(chǎn)品的流程是鏈狀的、單向的；而房地產(chǎn)產(chǎn)品的流程是發(fā)散的、雙向的，因為房地產(chǎn)開發(fā)的有些工作內(nèi)容并不是彼此劃分很明確

19、，經(jīng)常協(xié)同進行。比如營銷策劃可能從拿地一開始就已經(jīng)介入直至產(chǎn)品銷售完畢，它幾乎貫穿了整個供應(yīng)鏈的始終。為了便于成本分析，可簡單地把產(chǎn)品生產(chǎn)(商品房建造)前后作為劃分界限，可以參考一般工業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，將整個供應(yīng)鏈劃分為上游、開發(fā)商核心企業(yè)和下游，由此成本也相應(yīng)劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈（如圖 2）和相應(yīng)的成本控制模型（如圖 3）供應(yīng)鏈的成本控制的最終目標就是控制用戶成本，使其盡可能最小化來獲取最大利潤。而用戶成本的降低應(yīng)從整個供應(yīng)鏈地角度去考慮，由圖 3 供應(yīng)鏈的成本控制模型可以得出：用戶成本（C）上游成本（C1）開發(fā)商內(nèi)部成本（C2）下游成本（C

20、3），因此，降低用戶成本就應(yīng)從以上 3 方面著手，即應(yīng)同時控制上游成本、開發(fā)商企業(yè)內(nèi)部成本和下游成本?；诠?yīng)鏈成本控制是個動態(tài)管理過程，傳統(tǒng)成本法局限于事后的成本反映，不能對成本形成的全過程進行監(jiān)控。五、供應(yīng)鏈管理中的不確定因素分析5.1不確定因素之一：設(shè)計商設(shè)計商是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目建設(shè)中前期的重要合作伙伴。眾所周知，項目開發(fā)總成本的 70%左右在設(shè)計階段就已確定，設(shè)計階段對于項目成本控制來說極為重要。通過與設(shè)計商合伙，開發(fā)商能夠有效地聯(lián)合設(shè)計商對于項目的設(shè)計開展全生命周期費用分析，按照價值分析的結(jié)果來選擇或修正設(shè)計方案；此外，合伙關(guān)系的建立還能有效地減少雙方的交易成本，保持相對穩(wěn)定的設(shè)

21、計質(zhì)量，以及形成比較成熟的設(shè)計風(fēng)格。對于設(shè)計商，尋求成熟、穩(wěn)健的開發(fā)商作為合作伙伴有利于其設(shè)計效果的有效體現(xiàn)，通過參與項目全生命周期費用分析，設(shè)計商能更好地從經(jīng)濟角度來實施設(shè)計，提高其設(shè)計檔次。目前，開發(fā)商與設(shè)計商之間的較為普遍的合作模式是開發(fā)商主導(dǎo)，與不同階段和類別的設(shè)計商（包括規(guī)劃設(shè)計商、施工圖設(shè)計商、景觀設(shè)計商、室內(nèi)設(shè)計商等）協(xié)作，并進行資源整合，以保證項目設(shè)計的整體性與延續(xù)性。然而，這種模式對于開發(fā)商設(shè)計能力與溝通協(xié)調(diào)能力要求較高，否則容易造成大量設(shè)計信息的屏蔽與流失，影響設(shè)計的整體效果，甚至對項目造成重大損失。如圖：開發(fā)商設(shè)計總承包合伙模式現(xiàn)階段，開發(fā)商與設(shè)計商之間的合伙尚處于探索階

22、段，設(shè)計總承包的合作模式不失為一種較為合理的選擇。在這種合伙模式中，開發(fā)商的合作對象由多個不同的設(shè)計商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€設(shè)計總承包商，設(shè)計工作的內(nèi)部協(xié)作由設(shè)計總承包商來進行，這樣開發(fā)商可以從繁瑣的設(shè)計協(xié)調(diào)工作中解脫出來，將資源與精力用于項目設(shè)計的價值分析等更為重要的方面，增強企業(yè)的核心競爭能力。5.2不確定因素之二：材料供應(yīng)商建筑材料及設(shè)備供應(yīng)商是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目建設(shè)過程中的重要合作伙伴。一般來說，建安費用占房地產(chǎn)開發(fā)總成本的 3050%，而建筑材料及設(shè)備采購費占建安費用的5060%，即占整個項目開發(fā)總成本的 2030%，這部分費用的有效控制對于項目整體開發(fā)成本的控制具有重要作用，而且建材、設(shè)備的

23、供貨周期對于項目的工期控制，品質(zhì)及售后服務(wù)對于項目的質(zhì)量控制也都有重要影響，通過合伙，開發(fā)商可以更好地控制項目成本、工期及質(zhì)量。對于供應(yīng)商，與開發(fā)商建立并維持合伙關(guān)系，可以獲得穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，同時借助開發(fā)商項目的實物廣告以及其它宣傳途徑，增加商業(yè)機會，擴大營銷渠道。從產(chǎn)業(yè)科學(xué)的角度分析，房地產(chǎn)業(yè)與建材業(yè)應(yīng)該是對接完整的天然的上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系，然而目前，我國建材業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)兩個產(chǎn)業(yè)鏈之間消耗著 26.8%的流通成本。建材產(chǎn)品從廠家到工地要經(jīng)過批發(fā)商、零售商、設(shè)計單位、施工方、包工頭、地產(chǎn)公司等六七個環(huán)節(jié)，減緩了兩個產(chǎn)業(yè)之間的信息流通，并導(dǎo)致信息損失和失真。我國大部分開發(fā)商現(xiàn)有的采購模式都存在上述弊

24、端，與供應(yīng)商之間的中間環(huán)節(jié)過多，這樣采購成本增加，采購周期延長，材料及設(shè)備質(zhì)量也難以得到保障。近兩年，在線集團采購已逐步成為廣大開發(fā)商和供應(yīng)商樂于接受的一種新興的房地產(chǎn)采購模式，一方面集團采購可以擴大采購量形成規(guī)模采購以降低采購單價，進而降低原材料成本；另一方面在線采購能夠擴大選擇范圍，減少采購流程，縮短采購周期。2000 年 10 月，萬科集團推出 A-在線采購平臺就是上述模式的一個典型代表，其采購模式從本質(zhì)上來說就是一種基于網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā)商與供應(yīng)商合伙模式，如圖 2 所示。5.3不確定因素之三：施工進程及物流配送進程一方面，暴雨、洪水、臺風(fēng)等異常氣候條件及難以預(yù)測的自然災(zāi)害甚至偶發(fā)的工人鬧

25、事事件等將構(gòu)成不確定因素且對整個供應(yīng)鏈都會產(chǎn)生影響。施工過程的可靠性是決定企業(yè)所需庫存及按時竣工的決定性因素之一。而物料發(fā)錯地方、未預(yù)料到的不利地質(zhì)條件、現(xiàn)場操作事故導(dǎo)致的人員傷亡以及其它各種質(zhì)量事故等都將導(dǎo)致施工過程的臨時中斷。另一方面，受時間和空間控制的物流配送（Physical Distribution, PD）過程是供應(yīng)鏈管理的瓶頸（物流：是指生產(chǎn)企業(yè)、機構(gòu)內(nèi)部的物料移動以及商品與物料的運進運出）。對建筑企業(yè)而言，物料主要是施工用原材料。物流配送是指在指定的時間以最小的成本把指定數(shù)量的物品送到指定的地點。供應(yīng)鏈鏈式結(jié)構(gòu)的特點是構(gòu)成物流配送運輸中延遲問題的實質(zhì)。在鏈式結(jié)構(gòu)中，誤差串級向上

26、逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產(chǎn)生不確定，同時不確定也在物流配送過程中傳播。例如：交通事故、交通堵塞、道路維修導(dǎo)致交通改線等偶發(fā)事件等將導(dǎo)致供應(yīng)時間延遲，而延遲的累計效應(yīng)將導(dǎo)致交貨期的不確定，它直接影響施工進程和交付時間，從而影響客戶滿意度。5.4不確定因素之四：上下游之間需求信息的偏差需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準確的市場預(yù)測。供應(yīng)鏈上每一節(jié)點的企業(yè)只根據(jù)相鄰節(jié)點企業(yè)的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進行生產(chǎn)，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大（即：牛鞭效應(yīng)）。于是，處于供應(yīng)鏈源頭的物料供應(yīng)商得到的需求信息與市場需求信息之間

27、有很大的出入。供應(yīng)鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其間相鄰兩節(jié)點的偏差量級大得多。信息經(jīng)過供應(yīng)鏈的傳播，供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)附加給信息流一個系統(tǒng)誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產(chǎn)生。此外，下游客戶喜好的易變性會引起的不規(guī)則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應(yīng)商不準確的市場預(yù)測等都將帶來供應(yīng)鏈管理中的不確定。5.5不確定因素之五：承建商承建商是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目工程建設(shè)階段的重要合作伙伴。承建商作為項目建設(shè)單位，工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到設(shè)計效果的體現(xiàn)程度、工程質(zhì)量的優(yōu)良程度等，精心選擇富于工程經(jīng)驗、管理水準較高的承包商，并建立長期的合伙關(guān)系有助于維持項目的工程質(zhì)量、減少管理及交易成

28、本。對于承建商，與開發(fā)商建立較為穩(wěn)定的合伙關(guān)系有助于其穩(wěn)步發(fā)展，對于建筑企業(yè)規(guī)模的平穩(wěn)擴大十分有益；同時，伴隨著開發(fā)項目品質(zhì)被人們所認同，承建商作為項目實施團隊的重要成員也會被認同，益于開創(chuàng)自身的品牌。與設(shè)計領(lǐng)域相似，目前，開發(fā)商與承建商之間的較為普遍的合作模式也是開發(fā)商主導(dǎo)，與各專業(yè)分項承包商（包括勘察、樁基、主體及裝飾工程等）協(xié)作，并進行資源整合。同樣，這種模式對于開發(fā)商工程管理與溝通協(xié)調(diào)能力要求較高否則很容易造成大量的信息不對稱，影響工程建設(shè)的整體效果，對項目造成重大損失?，F(xiàn)階段來看，工程總承包的合作模式應(yīng)該是一種更為合理的選擇。同樣的，在這種合伙模式中，開發(fā)商的合作對象由多個不同的承建

29、商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€工程總承包商（或項目管理公司），工程建設(shè)的內(nèi)部協(xié)作由工程總承包商來完成，這樣開發(fā)商可以將更多資源與精力用于項目工程建設(shè)資金質(zhì)量與工期控制等更為重要的方面，完善企業(yè)的核心競爭能力。六、發(fā)現(xiàn)和建議：房地產(chǎn)企業(yè)實施供應(yīng)鏈成本控制存在的問題 （1）缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本控制的指導(dǎo)思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽視市場研究、產(chǎn)品定位及包裝的方法等，雖節(jié)省了成本開支，但易造成產(chǎn)品與市場脫節(jié)，形成所謂的“爛尾樓”。（2）成本控制只是在企業(yè)內(nèi)部成本控制部門的職責(zé)，缺乏全員成本意識。成本意識是指節(jié)約成本與控制成本的意識。因為成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)

30、節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，因此供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，樹立全員成本意識就是要使職工樹立這樣一些思想，即成本控制不只是成本控制部門的事情，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。（3）缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的，應(yīng)該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。（4）信息技術(shù)支撐體系的建立尚很不完善。由于電子商務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系

31、管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能夠等的建立需要大量資金的投入，同時，房地產(chǎn)的開發(fā)本身就需要大量資金才能運作，并且信息技術(shù)支撐體系的建立短期內(nèi)看不到明顯的成效，所以，如何權(quán)衡兩者的資金的分配是需要認真研究的工作，這也是信息技術(shù)支撐體系建立不完善最主要的原因之一。七、結(jié)束語供應(yīng)鏈管理專家斯坦福大學(xué)教授 Haul Lee 指出：“市場的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭?！惫?yīng)鏈管理在某種程度上就是要防止不確定性可能給增值流帶來的不利影響，要將這些過程中的不確定性因素影響降低到最小，保證供應(yīng)鏈上物流的正常流動。日益激烈的競爭需要加強供應(yīng)鏈管理的確定性和穩(wěn)定性，建立可靠的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。在經(jīng)濟全