人員招聘與配置(第2版)復(fù)習(xí)題答案（精華版）

1、人員招聘與配置（第2 版）習(xí)題答案第一章本章重點(diǎn)概念人員招聘 我們通常所說的人員招聘，是招募與聘用的總稱，是指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。招募和聘用之間夾著甄選。能級(jí) “能級(jí)”是物理學(xué)中的概念。其原意是指處于束縛狀態(tài)的微觀粒子分別具有一定的能量，把這些能量按大小排列就稱為能級(jí)。把這一概念引到人力資源開發(fā)系統(tǒng)中，就可以將每個(gè)人具有的能力高低看做能級(jí)。能級(jí)原則就是把具有不同能級(jí)的人按能力高低有機(jī)地組合在一起。效率優(yōu)先原則 效率優(yōu)先原則是指企業(yè)在招聘時(shí)，根據(jù)不同的招聘要求，靈活地選用適當(dāng)?shù)恼衅感问?，用盡可能低的成本錄用高質(zhì)量的、適合企業(yè)需要的員工。自測(cè)題一、判斷題1. 人員招聘是在合適的時(shí)

2、間為合適的崗位尋找到合適的人選，或人員招聘是企業(yè)與部或外部人力資源的一種有計(jì)劃的交接方式。（）2. 人員招聘的目的并不是尋找具備合適思維方式的人，而是尋找具備合適經(jīng)驗(yàn)的人。（×）3. 人員招聘的成功取決于多種因素：外部因素、部因素、應(yīng)聘者個(gè)人的資格與偏好。（）4. 人員招聘的部因素可以分為兩類：一類是經(jīng)濟(jì)條件，另一類是政府管理與法律的監(jiān)控。（×）5. 能級(jí)原則是把具有不同能級(jí)的人按能力高低有機(jī)地組合在一起。（）二、單選題1廣義的人員招聘程序包括招聘準(zhǔn)備、（ a）和招聘評(píng)估三個(gè)階段。第 37 頁，共 37 頁a招聘實(shí)施b篩選c錄用d招募2人員招聘是與（c）相聯(lián)系的過程。a績(jī)效

3、管理b企業(yè)文化c企業(yè)管理d企業(yè)目標(biāo)3人員招聘的前提有兩個(gè)：一是人力資源規(guī)劃，二是（b）。 a績(jī)效考評(píng)b工作描述與工作說明書c任務(wù)書d薪酬計(jì)劃4（ a）是指通過考試競(jìng)爭(zhēng)和考核鑒別，確定人員的優(yōu)劣和取舍。a公平競(jìng)爭(zhēng)原則b效率優(yōu)先原則c雙向選擇原則d能級(jí)相宜原則5（ d）是對(duì)人員招聘過程中需要的一系列費(fèi)用做出估計(jì)匡算，并且得到企業(yè)有關(guān)項(xiàng)目資金保證的運(yùn)作過程。a人工成本預(yù)算b中介服務(wù)預(yù)算c人員招聘決策d人員招聘預(yù)算三、多選題1. 人員招聘的部因素包括（abcde）。a. 企業(yè)的聲望b企業(yè)的招聘政策c企業(yè)的福利待遇d招聘成本和時(shí)間e企業(yè)的發(fā)展階段2. 招聘決策通常主要包括（abcde）。a. 確定招聘的

4、人數(shù)和崗位b確定招聘的方式和渠道。c確定招聘時(shí)間d確定招聘信息的發(fā)布e確定招聘預(yù)算3. 人員招聘的理念包括（abcde）。a經(jīng)歷不等于經(jīng)驗(yàn)b應(yīng)聘者能否融入企業(yè)文化c堅(jiān)持用人所長(zhǎng) e沒有最好，只有最適合的人才4人員招聘的部因素可以分為（abdd看學(xué)歷、重能力）。a空缺職位的性質(zhì)b企業(yè)的性質(zhì)c企業(yè)的形象5招聘的作用包括（abcde）。d企業(yè)文化a儲(chǔ)備人才b進(jìn)行部人員置換c提升企業(yè)的知名度d引進(jìn)新的理念和技術(shù)e人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要四、簡(jiǎn)答題1. 如何理解人員招聘的概念？人員招聘，是招募與聘用的總稱，是指為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。招募和聘用之間夾著甄選。2. 如何樹立正確的人員招聘理念？（ 1

5、）堅(jiān)持沒有最好，只有最適合的人才原則；（ 2）堅(jiān)持用人所長(zhǎng)原則； （ 3）看學(xué)歷、重能力；（ 4）經(jīng)歷不等于經(jīng)驗(yàn)； （ 5）考察應(yīng)聘者能否融入企業(yè)文化；（ 6）人員招聘歷來都是雙向的，企業(yè)在篩選求職者，求職者也在挑選雇主，招聘工作也是推銷工作；（ 7）招聘人員需要給應(yīng)聘者以真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的有關(guān)職位的信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而帶來比較低的雇員流失率。3. 簡(jiǎn)述人員招聘的原則。（ 1）公平競(jìng)爭(zhēng)原則（ 2）效率優(yōu)先原則（ 3）雙向選擇原則（ 4）能級(jí)相宜原則（ 5）準(zhǔn)確原則 （ 6）寧缺毋濫原則（ 7）其他原則4簡(jiǎn)述應(yīng)如何衡量應(yīng)聘者是否融入到企業(yè)文化當(dāng)中。（ 1）招聘時(shí)要對(duì)

6、應(yīng)聘者能否適應(yīng)本企業(yè)的文化進(jìn)行考量（ 2）在進(jìn)行篩選工作的時(shí)候，就要讓應(yīng)聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化5簡(jiǎn)述人員招聘的基本要求。（ 1）制定人員招聘計(jì)劃（ 2） 確定招聘對(duì)象（ 3） 選擇合適的人員招聘渠道（ 4）準(zhǔn)備招聘會(huì)（ 5）確定人員招聘時(shí)間（ 6）做出人員招聘決策（ 7） 進(jìn)行人員招聘預(yù)算調(diào)查研討題1. 以某企業(yè)為例，結(jié)合實(shí)際分析人員招聘的外部因素和部因素。2. 調(diào)查分析近年來本校畢業(yè)生應(yīng)聘成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。案例分析聯(lián)達(dá)印刷公司招聘銷售經(jīng)理紀(jì)實(shí)聯(lián)達(dá)印刷公司在國(guó)印刷行業(yè)業(yè)績(jī)名列前茅，總部位于，經(jīng)營(yíng)印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物以及其他非教育類的出

7、版物。公司目前打算拓展大學(xué)教材市場(chǎng)，因此需要招聘一位熟悉大學(xué)教材市場(chǎng)的銷售經(jīng)理。公司銷售總監(jiān)林森，剛剛收到一名應(yīng)聘者名叫瑞的檔案材料。瑞是由汪建介紹的。汪建是公司目前地區(qū)銷售經(jīng)理中工作最出色的一位。他與瑞從少年時(shí)代就是好朋友，而且就讀于同一所大學(xué)。從檔案上看， 瑞似乎是一個(gè)不安分的人。 從其大學(xué)畢業(yè)后 8 年，他沒有一份固定的工作。他在天津、 、各待了兩年，今年他剛回到。依據(jù)他以往的這種情況，在多數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但林森還是決定對(duì)瑞的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮，主要是因?yàn)楣居幸晃粌?yōu)秀的銷售經(jīng)理力薦他。林森花了兩天時(shí)間，與汪建及其朋友作為顧問，一起對(duì)瑞進(jìn)行面試。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在

8、于：瑞能否安頓下來認(rèn)真工作。瑞條件優(yōu)越，他的父母是大學(xué)教授，從小在學(xué)術(shù)氛圍中長(zhǎng)大，因而充分了解與教授相處的各種情況。他是一個(gè)有能力、知進(jìn)取的人。會(huì)面后， 林森和顧問都認(rèn)為， 如果瑞能安頓下來投入工作， 會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但同時(shí)也意識(shí)到存在的危機(jī)， 那就是瑞可能會(huì)再次變得不耐煩， 離開這個(gè)工作去更好的地方。不過，林森決定暫時(shí)雇用瑞。公司招聘甄選程序要求：在對(duì)最后雇用人員之前，要對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。測(cè)試表明，瑞充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試則顯示出了令公司難以接受的狀況。測(cè)試報(bào)告說瑞有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下

9、來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估都表明一個(gè)事實(shí)：他不具備對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不是公司想雇用的那類人。依據(jù)這個(gè)測(cè)試結(jié)果，林森拿不定主意是否向總經(jīng)理建議雇用瑞。案例思考題1. 聯(lián)達(dá)印刷公司是否可錄用瑞？請(qǐng)說明原因。應(yīng)該錄用瑞給他一個(gè)機(jī)會(huì)。首先他是公司現(xiàn)有精英大力推薦的。其次，企業(yè)組織的生存取決于他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位，而在所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的" 第一要素 " ，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。工作能力強(qiáng)的人，就該給一個(gè)表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。2. 如果你手下有一個(gè)像瑞這樣的員工：工作能力強(qiáng)但不接受

10、權(quán)威，而且隨時(shí)準(zhǔn)備離開。你會(huì)怎樣用好他？如果是這個(gè)階段必須用這樣的人，那就要限制他的權(quán)利和壞的影響。同時(shí)培養(yǎng)態(tài)度好的人的能力或找到一個(gè)態(tài)度和能力并舉的人。人是企業(yè)中最重要的關(guān)鍵因素，一個(gè)合適的人不容易遇到，需要機(jī)會(huì)和平臺(tái)，要有針對(duì)性地激發(fā)他的積極性。第二章本章重點(diǎn)概念招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃作為企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要組成部分，為企業(yè)人力資源管理提供了一個(gè)基本的框架，為人員招聘錄用工作提供了客觀的依據(jù)、科學(xué)的規(guī)和實(shí)用的方法，能夠 避免人員招聘錄用過程中的盲目性和隨意性。招聘策略招聘策略是招聘計(jì)劃的具體體現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)招聘計(jì)劃而采取的具體策略。招聘策略包括招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道與方法的選擇、企

11、業(yè)宣傳策略和招聘?jìng)溥x方案設(shè)計(jì)。人員甄選人員甄選是指企業(yè)在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，?duì)應(yīng)聘者進(jìn)行審查和選擇的過程。招聘評(píng)估招聘評(píng)估包括成本效益評(píng)估；數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估；信度與效度評(píng)估等。自測(cè)題一、判斷題1. 人員甄選是招聘過程中一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)，其目的是將明顯不合乎職位要求的應(yīng)聘者排除在招聘過程之外。（）2. 崗位分析是一系列人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，與選拔、調(diào)整工資和培訓(xùn)均有關(guān)。（×）3. 德才兼?zhèn)渚褪窃谡邕x工作中克服求全責(zé)備的思想，樹立看人的長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)的觀念。（ ）4. 使用最廣泛、最主要的甄選方法是筆試法、面試法及心理測(cè)驗(yàn)法。（）5. 上崗后的分散

12、訓(xùn)練的目的是要解決一些共同的問題，讓新員工盡快了解企業(yè)的基本情況。（×）二、單選題1（ b）是招聘計(jì)劃的具體表現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)招聘計(jì)劃而采取的具體策略。a 投資策略b招聘策略c崗位策略d招聘規(guī)則2企業(yè)甄選職工，特別是選拔晉升各級(jí)經(jīng)理人員時(shí)要堅(jiān)持（c）原則。 a用人所長(zhǎng)b以人為本c集中d德才兼?zhèn)?（ a）是以企業(yè)的需要、崗位的空缺為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)崗位對(duì)任職者的資格要求來選擇人員。a因事?lián)袢薭任人唯賢c用人不疑d嚴(yán)愛相濟(jì)4（ a）是讓新員工對(duì)所在部門的基本狀況以及對(duì)具體工作實(shí)際操作方法的培訓(xùn)。 a上崗前的集中訓(xùn)練b上崗以后的分散訓(xùn)練c上崗前的分散訓(xùn)練d上崗以后的集中訓(xùn)練5.對(duì)于專業(yè)技術(shù)人才來講

13、，從（b）進(jìn)行招聘無疑是一種明智的選擇。a校園b網(wǎng)上c獵頭公司d公司部三、多選題1在制定招聘規(guī)劃時(shí)，應(yīng)遵循的原則包括（abcde）。a充分考慮部、外部環(huán)境的變化b確保員工的合理使用c使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益2招聘規(guī)劃的主要容包括（abcde）。d使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展a錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員b從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔 c錄用標(biāo)準(zhǔn)和來源d招聘錄用成本計(jì)算3招聘前的準(zhǔn)備包括（abcde）。a崗位確定b崗位分析c崗位規(guī)d崗位描述4獲得應(yīng)聘者的渠道包括（abd）。a求職中心b職業(yè)介紹所c專職獵頭機(jī)構(gòu)d廣告5招聘的備選方案一般包括（abcdea兼職員工和臨時(shí)工）。b員工

14、租賃c增加現(xiàn)有員工工作時(shí)間d策略性外包四、簡(jiǎn)答題1. 在實(shí)際工作中如何貫徹落實(shí)人員甄選的原則？1因事?lián)袢嗽瓌t2德才兼?zhèn)湓瓌t3用人所長(zhǎng)原則4集中原則5回避原則2. 結(jié)合企業(yè)招聘工作的實(shí)際談一談如何靈活運(yùn)用招聘的具體策略。從招聘前的準(zhǔn)備，招聘的實(shí)施，招聘的具體策略三方面簡(jiǎn)述。3. 簡(jiǎn)要回答招聘規(guī)劃的主要容。1錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員；2從應(yīng)聘者應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔； 3錄用標(biāo)準(zhǔn)； 4錄用來源； 5招聘錄用成本計(jì)算 4簡(jiǎn)要回答人員甄選的意義。（ 1）它可以使事得其人，人適其事。（ 2）它可以形成人員隊(duì)伍的合理結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)共事人的密切配合。（ 3）它可以保證人員個(gè)體素質(zhì)優(yōu)良，從而使

15、此后的一系列人力資源管理活動(dòng)順利進(jìn)行。5.在做出錄用決策時(shí)應(yīng)注意的問題有哪些。1使用全面衡量的方法；2 盡量減少做出錄用決策的人員；3不能求全責(zé)備調(diào)查研討題1. 以某企業(yè)為例，擬訂一份招聘規(guī)劃。2. 以某企業(yè)為例，擬訂一份招聘廣告。案例分析住友公司：挑選好鉆石的原石人才的錄用初始，應(yīng)以挑選好鉆石的原石為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可擁有優(yōu)秀的人才。俗話說：“玉不琢，不成器。 ”因此，從人才的錄用階段起就要非常慎重，如果不先挑選好鉆石的原石，萬一不小心選到的是玻璃，那情況就會(huì)十分糟糕。從住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司招聘時(shí)的公司簡(jiǎn)介中可見一斑。住友海上保險(xiǎn)公司在錄用應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，向他們發(fā)行了新的公司簡(jiǎn)介，這份簡(jiǎn)介在廣大畢

16、業(yè)生中產(chǎn)生很大反響。這份由四薄紙裝訂成的公司簡(jiǎn)介，封面上以醒目的文字寫道：“年輕人，別假裝你什么都知道! ”這是一句很能觸動(dòng)畢業(yè)生的話。不僅是封面上的這句話，在簡(jiǎn)介中這種令人心動(dòng)的話還有很多，而且頗具震撼力。例如：“別以為工作簡(jiǎn)單就可以掉以輕心，如果不認(rèn)真做，還是無法了解其實(shí)質(zhì)! ” “別失望得太早，也別寄希望過高?！?“年輕人不必急躁不安，因?yàn)槟銈儾粫?huì)失去什么?！?“半途而廢的人絕不會(huì)成功，唯有意志堅(jiān)定的人才會(huì)成功?！?“我們已為你們準(zhǔn)備好任意施展的舞臺(tái)了，至于能否成為主角就得靠你自己了?！薄捌髽I(yè)是以成果論英雄的，不論你在開始多么努力，如果沒有成果的話，一切都妄然! ” “能讓公司賺錢的人，

17、才是公司最需要的人! ”這份與眾不同的公司簡(jiǎn)介，突出地表明了住友公司要搜集好鉆石的原石的思想。在錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對(duì)自己進(jìn)行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。這份簡(jiǎn)介在畢業(yè)生中引起了強(qiáng)烈的反響。有人說：“很多公司的簡(jiǎn)介，都是以極為客氣的筆調(diào)寫成的，而貴公司卻以極為坦白的語氣說明，這雖然令人有些驚訝，但同時(shí)也非常叫 人欽佩?！币灿腥苏f： “能夠站在勞資雙方的立場(chǎng)表白心聲，很容易引起人們的共鳴，能夠做出這種劃時(shí)代的舉動(dòng)，實(shí)在令人值得拍手稱快。”更有人說： “讀完貴公司的簡(jiǎn)介后，使我更加喜愛住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司了! ”當(dāng)然，住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司的簡(jiǎn)介最初目

18、的在于樹立一個(gè)活躍的企業(yè)形象。這個(gè)目的不僅達(dá)到了，而且也確實(shí)為公司的發(fā)展搜集到了好的鉆石原石。案例思考題1. 試分析住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司的簡(jiǎn)介有何特點(diǎn)。這一份與眾不同的公司簡(jiǎn)介，突出地表明了住友的" 一定要收集好鉆石的原石" 的思想。在錄用人才之際，就要畢業(yè)生們對(duì)自己進(jìn)行一下衡量，告訴畢業(yè)生們不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。2. 談一談你對(duì)住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)公司的招聘做法有何感想。公司根據(jù)招聘對(duì)象可能的圍來發(fā)布招聘信息。根據(jù)人力資源分析表，對(duì)部門需求的人員情況，針對(duì)性發(fā)布招聘信息。為提高招聘信息發(fā)布的有效性，注意招聘對(duì)象的層次性，根據(jù)招聘崗位的要求和特點(diǎn)，向特

19、定的人員發(fā)布招聘信息。這是一份成功的招聘信息。第三章本章重點(diǎn)概念部招聘所謂部招聘是指在企業(yè)公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在職位所需技能和現(xiàn)有員工的技能庫進(jìn)行搜索，從部尋找聘用者并從部招聘員工。外部招聘所謂外部招聘就是指包括通過在報(bào)紙、雜志和網(wǎng)絡(luò)等媒體上刊登招聘廣告的方式，并從外部尋找人員來填補(bǔ)職位空缺。筆試筆試是一種最古老、最基本的選擇人才的方法，即通過試卷來測(cè)試的一種方法。筆試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識(shí)、文字能力和分析綜合能力，據(jù)此得出應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力等方面的差異。面試面試是一種經(jīng)過組織者精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以考官對(duì)考生的面對(duì)面交談與觀察為主要手段，由表及里測(cè)評(píng)考生的知識(shí)、能力、經(jīng)

20、驗(yàn)等有關(guān)素質(zhì)的一種考試活動(dòng)。自測(cè)題一、判斷題1部招聘，就是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空缺的位置時(shí)，主要通過提拔部員工來解決招聘問題。（）2刊登招聘廣告的優(yōu)點(diǎn)是招聘雙方了解較充分，挑選圍和方向集中， 效率較高。（×）3. 在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級(jí)越多，高層與基層的差距就越小。（4. 筆試具有測(cè)試容覆蓋圍大，能夠?qū)嵭袌F(tuán)體測(cè)試，操作程序簡(jiǎn)單，易于掌握等許多特×）點(diǎn)。（）5逐步面試是一種小組面試形式，不是個(gè)人面試。（×）二、單選題1（ c）也稱為電子招聘，是指通過運(yùn)用技術(shù)手段，幫助企業(yè)人力資源經(jīng)理完成招聘的過程。a獵頭公司b人才招聘會(huì)c網(wǎng)絡(luò)招聘2（ b）是指招聘者與應(yīng)聘者之間

21、正式的、面對(duì)面的信息交流過程a筆試b面試c口試d職業(yè)介紹所。d復(fù)試3小組面試是指人數(shù)在（a）人以上，一般共同面試、當(dāng)場(chǎng)打分、當(dāng)場(chǎng)討論。a 2b 3c 4d 5 4防止低效招聘，應(yīng)該從（d）做起。a招聘原則b提高福利待遇c招聘渠道d培訓(xùn)5.用筆試測(cè)評(píng)知識(shí)，可從（a）、理解、應(yīng)用三個(gè)層次上進(jìn)行。a 記憶b掌握c語言表達(dá)d分析三、多選題1. 選擇招聘渠道的考慮因素包括（abcde）。a. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略b企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況c企業(yè)外部環(huán)境d人工成本e.招聘目的2. 部招聘的方法主要包括（abd）。a. 部提升b競(jìng)爭(zhēng)考試c獵頭公司d布告招標(biāo)e.網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)3. 外部招聘的原則包括（abce）。a. 公正和公

22、平原則b適用原則 c真實(shí)、客觀原則d以人為本原則e.溝通與服務(wù)原則4. 面試的特點(diǎn)主要包括（abcde）。a. 對(duì)象的單一性b容的靈活性c信息的復(fù)合性d交流的直接互動(dòng)性e.判斷的直覺性5. 低效招聘的危害包括（abcd）。a. 影響企業(yè)的名譽(yù)b影響部門的士氣 c帶來工作水準(zhǔn)的下降d喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)e.員工工資降低四、簡(jiǎn)答題1. 如何理解選擇招聘的渠道？從傳統(tǒng)的招聘渠道和現(xiàn)代招聘渠道兩方面簡(jiǎn)述，并進(jìn)行對(duì)比分析。2. 簡(jiǎn)要回答部招聘的原則和方法。（一）部招聘的渠道：1機(jī)會(huì)均等； 2任人唯賢，唯才是用；3激勵(lì)其他員工； 4合理安排，用人所長(zhǎng)。（二）部招聘的方法：1部提升； 2推薦選拔； 3競(jìng)爭(zhēng)考試；

23、4布告招標(biāo)； 5人員調(diào)動(dòng)3. 簡(jiǎn)要回答外部招聘的原則和主要途徑（一）外部招聘的原則：1公正和公平原則；2適用原則； 3真實(shí)、客觀原則； 4溝通與服務(wù)原則（二）外部招聘的途徑：1大中專院校及職業(yè)技工學(xué)校2 人才交流會(huì)3 職業(yè)介紹所4競(jìng)爭(zhēng)者與其他企業(yè)5行業(yè)協(xié)會(huì) 6廣告招聘4分析部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。1. 部招聘的優(yōu)點(diǎn)（ 1）從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對(duì)稱的，不存在“逆向選擇”（員工為了入選而夸大長(zhǎng)處，弱化缺點(diǎn)）問題，甚至“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。（ 2）從企業(yè)文化角度來分析，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的共有價(jià)值觀、信任感和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責(zé)任及整體關(guān)系。（ 3）

24、從企業(yè)的運(yùn)行效率來看， 現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮企業(yè)效能。（ 4）從激勵(lì)方面來分析，部選拔能夠給員工提供一系列晉升機(jī)會(huì)， 強(qiáng)化員工為企業(yè)工作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)也增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。（ 5） 部招聘可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘者的差旅費(fèi)用等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少了企業(yè)因職位空缺而造成的間接損失。2. 部招聘的缺點(diǎn)（ 1）可能因操作不公或員工心理原因造成部矛盾。（ 2）容易造成“近親繁殖” 。（ 3）組織的高層管理者如果多數(shù)是從基層逐步晉升的，則大多數(shù)人年齡就會(huì)偏高，不利于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新精

25、神的發(fā)揚(yáng)。 （ 4）過多的部招聘可能會(huì)使企業(yè)變得封閉。5試述招聘常見的誤區(qū)。招聘常見的誤區(qū)： 1 招聘者與應(yīng)聘者的期望值不一致；2 職位需求不明確； 3 高招低用 4坐等人才來；5 選聘效率低； 6 招聘中的八折理論；7 暈輪效應(yīng)（光環(huán)效應(yīng)）調(diào)查研討題1. 以某企業(yè)為例，結(jié)合實(shí)際分析面試在選拔人員中的作用。2. 以某企業(yè)為例，設(shè)計(jì)一套完整的論文式筆試方案。案例分析摩托羅拉的招聘1. 摩托羅拉的招聘渠道（ 1）校園招聘摩托羅拉認(rèn)為，從戰(zhàn)略眼光看，公司應(yīng)該致力于自己培養(yǎng)人才。所以，摩托羅拉每年招聘的新員工中，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生要占50%的比例。有許多大學(xué)生在摩托羅拉實(shí)習(xí)，最后成了摩托羅拉的正式員工。中

26、國(guó)天津大學(xué)的一名研究生，名字叫靖，在研究生期間到摩托羅拉公司實(shí)習(xí)，她的部分學(xué)費(fèi)由摩托羅拉贊助。公司規(guī)定了她每月的工作量，她參加了公司的一些項(xiàng)目，每月可以從公司領(lǐng)到一些補(bǔ)助。由于表現(xiàn)不錯(cuò)，她畢業(yè)后就留在了摩托羅拉，成為摩托羅拉大家庭的一員。五年以后她做到了摩托羅拉公司薪資部門的經(jīng)理，成長(zhǎng)很快。摩托羅拉有時(shí)會(huì)根據(jù)公司發(fā)展需要，選聘部分優(yōu)秀大學(xué)生做有目的的定向培養(yǎng)，公司會(huì)在他們大學(xué)四年級(jí)時(shí)就與其簽訂合同，這些學(xué)生會(huì)在摩托羅拉邊實(shí)習(xí)邊做畢業(yè)論文設(shè)計(jì)，畢業(yè)后就會(huì)直接留在摩托羅拉公司。當(dāng)然，還有一些學(xué)生只做實(shí)習(xí)，并不會(huì)被摩托羅拉聘用。（ 2）部機(jī)會(huì)制度（ ios）摩托羅拉很多時(shí)候是從部選人，稱之為“部機(jī)會(huì)

27、制度” （ internalopportunitiessystem,ios）。當(dāng)某個(gè)部門有職位空缺時(shí)，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的部網(wǎng)絡(luò)上，如果公司部有合適的人選，摩托羅拉會(huì)優(yōu)先錄用部員工。摩托羅拉認(rèn)為，ios 可以帶來連鎖反應(yīng)：一個(gè)部門的人去補(bǔ)另一個(gè)空缺，那么這個(gè)部門又會(huì)出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個(gè)組織的血液得到及時(shí)更新，組織的機(jī)能得到有效提升。在人才的部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應(yīng)與輸送體系，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)管理人員的部流動(dòng)和選拔，確?！斑m時(shí)、適人、適崗”。2. 摩托羅拉的招聘流程獲得應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷 摩托羅拉會(huì)通過發(fā)布招聘廣告、校園招聘、

28、專場(chǎng)招聘會(huì)、在人才市場(chǎng)設(shè)立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過這些渠道獲得應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷等資料。人力資源部初選 獲得應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門會(huì)首先按照各崗位的具體要求對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。用人部門篩選人力資源部將認(rèn)為合適的人選提供給用人部門，由各相關(guān)用人部門做進(jìn)一步的篩選。測(cè)試（面試與筆試）對(duì)于每一個(gè)崗位，人力資源部一般會(huì)提供3 名候選人來供用人部門面試，經(jīng)過測(cè)試后只錄取1 人。如果 3 名候選人都不合格，就要重新提供候選人。摩托羅拉通過面試和筆試來考核應(yīng)聘者。筆試作為招聘的重要環(huán)節(jié)之一，能夠反饋給公司面試者一些基本信息，如知識(shí)掌握、性格、職業(yè)取向等，為人才選拔提供相應(yīng)的依據(jù)。

29、為了提高面試的效率和準(zhǔn)確性，公司招聘中心會(huì)給用人部門經(jīng)理們提供相應(yīng)的面試技巧的培 訓(xùn)，有的事業(yè)部甚至提出沒有參加過面試技巧培訓(xùn)的經(jīng)理無權(quán)進(jìn)行面試的規(guī)定。摩托羅拉認(rèn)為，只有加強(qiáng)面試和筆試的水平和力度才能在人才甄選中順利地貫徹摩托羅拉的用人標(biāo)準(zhǔn)。案例思考題1. 分析摩托羅拉公司招聘的渠道有何特點(diǎn)。渠道很多，會(huì)把渠道放在摩托羅拉招聘上，在校園有招聘，會(huì)跟各個(gè)大學(xué)招生辦聯(lián)系， 在校園做一些活動(dòng)。會(huì)通過參加招聘會(huì)、打廣告等等形式，也有另外一種比較主要的形式， 就是部員工的推薦。2. 試述摩托羅拉公司的部招聘的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)某個(gè)部門有職位空缺時(shí)，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的部網(wǎng)絡(luò)上，如果公司部有合

30、適的人選，摩托羅拉會(huì)優(yōu)先錄用部員工。摩托羅拉認(rèn)為，ios 可以帶來連鎖反應(yīng)：一個(gè)部門的人去補(bǔ)另一個(gè)空缺，那么這個(gè)部門又會(huì)出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個(gè)組織的血液得到及時(shí)更新，組織的機(jī)能得到有效提升。在人才的部培養(yǎng)方面，摩托羅拉建立了人才發(fā)展的供應(yīng)與輸送體系，設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)管理人員的部流動(dòng)和選拔，確保“適時(shí)、適人、適崗”。這種形式，費(fèi)用極少，能極大提高員工士氣，申請(qǐng)者對(duì)公司相當(dāng)了解，適應(yīng)公司的文化和管理，能較快進(jìn)入工作狀態(tài)；而且可以在部培養(yǎng)出一人多能的復(fù)合型人才。第四章本章重點(diǎn)概念職務(wù)分析職務(wù)分析又稱工作分析，是指通過系統(tǒng)全面的情報(bào)搜集手段，提供相關(guān)工作的全面信息

31、，以便企業(yè)改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量 對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。職務(wù)說明書職務(wù)說明書是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件。職務(wù)說明書也是一種常用的應(yīng)用文體，是應(yīng)用寫作學(xué)科研究的文種之一。職務(wù)評(píng)價(jià)職務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)職務(wù)價(jià)值的分析和測(cè)算，目的在于建立企業(yè)的職務(wù)價(jià)值體系。自測(cè)題一、判斷題1. 職務(wù)管理是進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)。（ ）2. 職務(wù)分析可以為考核提供合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。（）3. 職務(wù)分析技術(shù)中觀察法是一種應(yīng)用最廣泛的職務(wù)分析方法。（ ×

32、;）4. 職務(wù)價(jià)值與職務(wù)薪酬直接相關(guān)，必須結(jié)合勞動(dòng)市場(chǎng)上相關(guān)職務(wù)的薪資水平進(jìn)行評(píng)價(jià)。（ ）5. 職務(wù)價(jià)值的大小，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。（ ）二、單選題1（ d）可以反映出每個(gè)職務(wù)的業(yè)務(wù)圍，信息、資源的流進(jìn)和流出，動(dòng)態(tài)地反映出職務(wù)的特點(diǎn)。a組織結(jié)構(gòu)圖b職務(wù)分布圖c資源結(jié)構(gòu)圖d業(yè)務(wù)流程圖2（ c）側(cè)重于分析人的行為，以對(duì)人員行為定向的工作要素的統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。 a職能工作分析b工作清單c職務(wù)分析問卷d臨界特征分析3是（a）對(duì)職務(wù)價(jià)值的分析和測(cè)算，目的在于建立組織的職務(wù)價(jià)值體系。 a職務(wù)評(píng)價(jià)b職務(wù)分析c職務(wù)規(guī)d職務(wù)分析計(jì)劃 4（ d ）是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)最簡(jiǎn)便的方法，即按照一定的規(guī)則對(duì)各個(gè)職務(wù)從總

33、體上進(jìn)行重要性排序。a卡片排隊(duì)法b配對(duì)比較法c定標(biāo)套級(jí)法d總體排序法5. （ d）是目前應(yīng)用最廣泛的一種職務(wù)評(píng)價(jià)的方法a .總體排序法b.定標(biāo)套級(jí)法c.因素比較法d.加權(quán)計(jì)分法三、多選題1職務(wù)分析的目的是弄清（abcd）。a工作的輸出特征b工作的輸入特征c工作的轉(zhuǎn)換特征d工作的關(guān)聯(lián)特征e.工作的終端特征2職務(wù)分析的步驟包括（abcde）。a明確職務(wù)分析的目的b確定由什么人負(fù)責(zé)職務(wù)分析工作c選擇職務(wù)分析的樣本e.明確信息搜集的圍 3職務(wù)說明書的要件包括（abcde a職務(wù)名稱b工作概要）。d編寫職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)c任職資格d智力水平e.工作方式4. 編寫職務(wù)說明書應(yīng)遵循的原則包括（abde）。a

34、. 統(tǒng)一規(guī)b清晰具體c以人為本d共同參與e.前瞻性5. 因素比較法的步驟包括（abde）。a. 選擇評(píng)價(jià)要素b確定典型職務(wù)c.對(duì)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行分析和評(píng)價(jià) d對(duì)典型職務(wù)進(jìn)行要素分析和評(píng)價(jià) e對(duì)照典型職務(wù)的價(jià)值排列對(duì)其他職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)四、簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述什么是職務(wù)？職務(wù)管理在人力資源管理中有什么作用？職務(wù)分析又稱工作分析，是指通過系統(tǒng)全面的情報(bào)搜集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便企業(yè)改善管理效率。 2職務(wù)分析包括哪些方面的容？常用的職務(wù)分析技術(shù)有哪幾種？（ 1）職務(wù)分析包括職務(wù)調(diào)查和職務(wù)描述兩方面的容（ 2）職務(wù)分析的技術(shù)：1定性分析技術(shù)2定量分析技術(shù) 3職務(wù)說明書是如何制定的？通常包括哪些基本要件？這

35、些不同要件具有什么作用？職務(wù)說明書的要件包括： （ 1）職務(wù)名稱（ 2）工作概要（ 3）工作職責(zé)（ 4）工作方式（ 5）任職資格4. 什么是職務(wù)評(píng)價(jià)？它有什么意義？為了對(duì)一個(gè)企業(yè)的職務(wù)價(jià)值進(jìn)行合理測(cè)評(píng)，要注意哪些問題？職務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)職務(wù)價(jià)值的分析和測(cè)算，目的在于建立企業(yè)的職務(wù)價(jià)值體系。進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)是一項(xiàng)重要而又敏感的工作，不僅涉及企業(yè)的管理目標(biāo)，而且涉及員工的公平感。這一問題解決得恰當(dāng)與否，直接影響員工的積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率。因此，進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)， 必須有令人信服的依據(jù)。5. 運(yùn)用加權(quán)計(jì)分法進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，其步驟是什么？（ 1）選擇評(píng)價(jià)的要素。要素的選擇是非常重要的，因?yàn)樗呛饬柯殑?wù)價(jià)值的基本依據(jù)（

36、 2）評(píng)價(jià)要素的定義。（ 3）評(píng)價(jià)要素的權(quán)重。（ 4）評(píng)價(jià)要素等級(jí)的劃定。（ 5）各要素等級(jí)的測(cè)分。調(diào)查研討題1. 試以某企業(yè)的各種崗位為例，分析其崗位描述。2. 試以某企業(yè)為例，在其人力資源需求分析的基礎(chǔ)上撰寫招聘計(jì)劃。案例分析a公司的工作分析a 公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)， 是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)的需要逐漸擴(kuò)充而形成的， 在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾

37、已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道， 基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬間的私人感情

38、成為決定性的因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在a 公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了

39、國(guó)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙， 很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映， 大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問

40、卷中那些生疏的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)

41、，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。 這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概 1/3 的職位。 王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了， 因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段撰寫職位說明書。可這時(shí)，各職位的信息搜集卻還不完全。人力

42、資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中搜集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面， 大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后， 職位說明書終于出臺(tái)了。然后， 人力資源部將成稿

43、的職位說明書下發(fā)到了各部門， 同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書完全不符合實(shí)際情 況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明

44、書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？案例思考題1. 該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決

45、定正確嗎？為什么？從職位分析入手來實(shí)施變革其實(shí)是不正確的，大多數(shù)公司做職位分析都是走過場(chǎng)，或者根本就沒什么職位分析，直接在哪里找個(gè)樣本做職位說明書，與案例中所敘述的沒什么區(qū) 別在案例中，是采取的問卷方式，而且因?yàn)橹本€經(jīng)理的不支持，最后草草收?qǐng)?，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產(chǎn)品。有3 點(diǎn)比較重要 , 也是工作分析是否能夠成功的關(guān)鍵 1 是公司的重視程度 , 即有朋友說的領(lǐng)導(dǎo)支持, 部門配合 , 員工參與 2 是工作分析的方法 ,采取什么樣的工作分析方法, 直接影響數(shù)據(jù)的有效性3是因?yàn)楣ぷ鞣治鲎詈笫切纬晒ぷ髡f明書, 那么 , 怎樣的進(jìn)行數(shù)據(jù)析與采取是個(gè)需要考慮的重要因素.最后一點(diǎn)與職位設(shè)

46、計(jì)的形式有關(guān)系 .2. 在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？公司人力部在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中存在的問題，一是前期計(jì)劃不夠， 包括領(lǐng)導(dǎo)的支持、部門協(xié)調(diào)、員工的配合，缺乏必要的前期如培訓(xùn)溝通等。二是工作分析方法過于單一，簡(jiǎn)單的調(diào)查問卷似乎是很難對(duì)于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的。三是最后人力資源部門因?yàn)樯鲜鲈?，最后不得不走入目前的hr 的俗套，在什么地方找一本照抄或閉門造車，不用說，這樣的職位說明書出來也不是什么好貨，更別說什么適宜性問題了。3. 該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？從其他途徑找來的分析表，不一定適合本公司情況，況且，這種專業(yè)的做法

47、，對(duì)部門經(jīng)理來說，并不能讓其了解其中的真正涵，從而產(chǎn)生抵觸情緒，是很正常的。許多企業(yè)在進(jìn)行相應(yīng)工作的時(shí)候都存在類似問題。公司從職位分析入手我覺得是不正確的, 應(yīng)該首先從組織變革入手, 即進(jìn)行新的適宜性組織結(jié)構(gòu)變革 . 然后再進(jìn)行定崗定編, 接下來才進(jìn)行職位分析. 至于為什么 , 大家可以去一般的人力資源流程和邏輯關(guān)系去理解. 至于公司人力部在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中存在的問題 , 一是前期計(jì)劃不夠, 包括領(lǐng)導(dǎo)的支持 , 部門協(xié)調(diào) , 員工的配合 , 缺乏必要的前期如培訓(xùn)溝通等 . 二是工作分析方法過于單一, 簡(jiǎn)單的調(diào)查問卷似乎是很難對(duì)于工作分析得出恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)的. 三是最后人力資源部門

48、因?yàn)樯鲜鲈? 最后不得不走入目前的hr的俗套 , 在什么地方找一本照抄或閉門造車, 這個(gè)不用說這樣的職位說明書出來也不是什么好貨, 更別說什么適宜性問題了. 職位分析與職位評(píng)價(jià)是人力資源最基礎(chǔ)的工作, 也是相當(dāng)專業(yè)與技術(shù)性的.第五章本章重點(diǎn)概念開放式提問這種提問方式邏輯上是與第一種方式相對(duì)的。應(yīng)聘者不能以 “是” 或“否” 來回答，而要進(jìn)行解釋。優(yōu)化組合原則所謂“優(yōu)化組合” ，是一種懶惰思維的管理方式，妄想有一種簡(jiǎn)單有效的，一勞永逸的管理方法和原則。人才管理人才管理是指對(duì)影響人才發(fā)揮作用的在因素和外在因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)。自測(cè)題一、判斷題1. 搜集信息是有效面試的關(guān)鍵，

49、提問技巧的靈活性十分關(guān)鍵：必須做得很自然，除了自己沒人能意識(shí)到主考官的意圖。（ ）2. 反射述多被濫用，因?yàn)檫@可以讓主考官玩弄權(quán)力游戲。（×）3. 反問可幫助主考官冷靜地控制談話，無論應(yīng)聘者如何健談。（）4. 分層提問可以探出完整和多層面的答案。（ ）5. 所謂智力，是指人對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)和理解能力，智力的因素包括觀察能力、記憶能力、思維能力與想象能力。（）二、單選題1（ b）是一種通過精心設(shè)計(jì)，以交流和觀察為主要手段，以了解應(yīng)聘者素質(zhì)及相關(guān)信息為目的的測(cè)試方式。a口試b面試c筆試d聽力測(cè)試2（ b）是把人曾看到的、聽到的、想過的、做過的事物的印象儲(chǔ)存在大腦里，以后把它再現(xiàn)或再認(rèn)出來

50、的過程。a智力b記憶c觀察力d思維能力 3（ d）是通過分析判斷并借助于想象來推測(cè)未來的一種能力。a專業(yè)素質(zhì)b表達(dá)能力c協(xié)調(diào)能力d預(yù)見能力4（ b）是人們自覺地確定目的，根據(jù)目的支配調(diào)節(jié)行動(dòng)，克服各種困難，從而實(shí)現(xiàn)目的的心理過程。a情感b意志c氣質(zhì)d性格5. （ d）這個(gè)階段是整個(gè)面試過程中的最高潮，并具決定性的影響力。a. 熱身b.進(jìn)入正題c.查明背景資料d.評(píng)審應(yīng)聘者是否適合三、多選題1. 從近些年來的面試實(shí)踐來看，面試的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)出（abcde）。a形式的豐富化b程序的結(jié)構(gòu)化c提問的彈性化d測(cè)評(píng)容的全面化e.考官的行化2. 對(duì)于招聘方而言 , 常見的面試錯(cuò)誤包括（abce）。a面試目的

51、不明確b面試考官缺乏培訓(xùn)c面試問題設(shè)計(jì)不合理d不善于打破沉默e.面試缺乏系統(tǒng)性3面試的評(píng)分要點(diǎn)包括（abcde）。a智力結(jié)構(gòu)b能力結(jié)構(gòu)c工作動(dòng)機(jī)和愿望d心理特征e.儀表、儀態(tài)與風(fēng)度4能力結(jié)構(gòu)包括（abce）。a書寫能力b分析綜合能力c判斷能力d注意力e.組織協(xié)調(diào)能力5.a.專業(yè)知識(shí)主要包括（員工知識(shí)b.ab）寫作知識(shí)c.外語知識(shí)d.地方知識(shí)e.管理知識(shí)四、簡(jiǎn)答題1. 簡(jiǎn)述什么是面試？面試是一種經(jīng)過組織者精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以考官對(duì)考生的面對(duì)面交談與觀察為主要手段，由表及里測(cè)評(píng)考生的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等有關(guān)素質(zhì)的一種考試活動(dòng)。2. 面試的評(píng)分要點(diǎn)包括哪些？ 從以下幾點(diǎn)簡(jiǎn)述1. 儀表、儀態(tài)與風(fēng)度

52、2. 智力結(jié)構(gòu)3. 能力結(jié)構(gòu)4. 知識(shí)結(jié)構(gòu)5. 理特征6. 工作動(dòng)機(jī)和愿望7. 工作經(jīng)歷8. 人生觀9. 思想修養(yǎng)10. 對(duì)應(yīng)聘者的總體評(píng)價(jià)3. 如何設(shè)計(jì)面試問題？面試提問的問題可以分為兩類，一類是測(cè)試應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，一類是測(cè)試應(yīng)聘者的專業(yè)素質(zhì)。主要考察（ 1）測(cè)試表達(dá)能力、概括能力和邏輯性（2）測(cè)試組織協(xié)調(diào)能（3）測(cè)試責(zé)任心（ 4）測(cè)試應(yīng)變能力。4. 常見的面試錯(cuò)誤有哪些？1. 對(duì)于招聘方而言，常見的面試錯(cuò)誤包括（1）面試目的不明確（2）面試缺乏系統(tǒng)性（ 3）面試問題設(shè)計(jì)不合理（4）面試主考官缺乏培訓(xùn)。2. 對(duì)于對(duì)于應(yīng)聘者而言，常見的面試錯(cuò)誤包括（1）不善于打破沉默（2）與面試官“套近乎”。（ 3）為偏見或成見所左右。 （ 4）慷慨詞，卻舉不出例子（5）缺乏積極態(tài)勢(shì)（6）喪失專業(yè)風(fēng)采。 （ 7）不善于提問。 （ 8）對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃模糊。（ 9）假扮完美（ 10）不知如何收?qǐng)?。調(diào)查研討題1. 試以自己應(yīng)聘為例，模擬面試的過程。2. 試以某企業(yè)為例，自己作為招聘主管模擬招聘面試的過程。案例分析跟面試官較勁兒幾年前，剛剛踏出醫(yī)學(xué)院大門的小a 到現(xiàn)在上班的這家醫(yī)院應(yīng)聘。經(jīng)過筆試、初