領導者如何當危機管理者

1、 危機管理者的角色對今天發(fā)生全球化危機的情況下更具重要意義。在復雜的組織環(huán)境中，除了一些可以預測的因素對組織的生存與發(fā)展起著重要影響外，其他一些不可預測的、突發(fā)事件常會對組織造成巨大的沖擊，使組織陷入危機。對危機的應變與管理，帶領組織走出困境是成功領導者的又一個挑戰(zhàn)。造成危機的原因突發(fā)事件 在一般情況下，使企業(yè)陷入危機的原因大多是突發(fā)事件。突發(fā)事件必須同時具備3個條件： 突然發(fā)生，難以預料 問題極端重要，關系組織安危，必須立即采取措施進行處理 對組織而言是首次發(fā)生，無章可循 著名管理學家西蒙指出，突發(fā)事件的實質，是非程序化決策問題。處理突發(fā)事件必須遵循一種非程序化的決策程序。這就要求領導者必須

2、有靈活應變的能力。處理危機的原則 突發(fā)事件造成的危機，對領導活動是一個極大的挑戰(zhàn)。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結果，避免危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領導者在處理危機時必須遵循以下原則： 勇敢面對原則。鎮(zhèn)定自若，臨危不懼，勇于面對，沉著冷靜的處理各種出現(xiàn)的問題。 當機立斷原則。對各種事件做出準確判斷，及時采取措施，避免事態(tài)的進一步擴大。 靈活機動的原則。要有非理性化決策的能力和手段，而且要勇于承擔責任。非理性化決策的核心是機動靈活，根據(jù)不同的情況采取不同的措施和手段，決不能夠因循守舊，猶豫不決。處理危機的技巧迅速控制事態(tài)：a.心態(tài)控制法 b.組織控制法找到突

3、發(fā)事件的癥結：a.收集事實 b.確認事件的性質 c.制定總體措施（措施必須具有針對性和可行性；注意總體配合，綜合治理；決策時準備幾種方案，以備策應） 解決問題: a.周密組織 b.抓住關鍵 c.圓滿善后 （認真找出工作中的缺點，并從根本上采取措施認真改正；領導者要深入群眾做好思想政治工作，解決實際問題，調動起員工的積極性；總結突發(fā)事件的教訓，堵塞漏洞，查找原因，教育廣大員工提高認識，分清是非，努力消除不安定因素，避免類似事件可能再度發(fā)生）個案分析 成功危機管理案例 強生公司泰諾藥片中毒事件 美的紫砂煲黑幕 美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為

4、佳話。 1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克(Jim Burke)的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，

5、即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。 對此華爾街日報報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。 事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)

6、定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規(guī)定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。 強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。BACK 2010年5月23日，央視每周質量報告揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純

7、正紫砂”根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體道歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產整頓，停止銷售，設點接受消費者退貨。各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細則。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發(fā)票也能退貨”。第四天，美的方面卻發(fā)生變卦表示“無發(fā)票不能退貨”。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨。“紫砂門”還未平息，美的又陷入“改口門”。 從決策角度，美的宣稱其紫砂煲沒有問題拒絕消費者退貨，這種策略必然是生活電器事業(yè)部由于部門利益考量而定的。但生活電器事業(yè)部沒

8、有看到的是，為自己部門之利，可能連累的整個美的品牌價值損失。 從危機擴散的角度來分析，美的此次紫砂煲的造假危機，損失決不僅僅是生活電器事件部數(shù)十億的市場銷售，而更可能以此影響投資者對美的作為上市公司的品牌聲譽的信任。如果危機管理不當，美的品牌聲譽嚴重受質疑，則可能引發(fā)資本市場的連鎖反應，投資者拋售美的股票的狂潮。 在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業(yè)家：“企業(yè)家的身上應該流著道德的血液?！币粋€企業(yè)家或企業(yè)身上應該流著道德的血液，只有把看得見的企業(yè)技術、產品和管理，以及背后引導他們并受他們影響的理念、道德和責任，兩者加在一起才能保護企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中長治久安。 當企業(yè)身

9、上流著不是道德的血液，當企業(yè)故意踩踏社會責任底線時，這樣的企業(yè)縱使其危機管理的策略再高明，也難以挽回民心。三鹿的前車之鑒并沒有警醒企業(yè)，美的正奔向深不見底的危機深淵。危機管理要點 1）面對災難，應考慮到最壞的可能，并及時有條不紊地采取措施。 2）當危機處理完畢后，應吸取教訓并以此教育其他同行。 3）策劃一個危機管理計劃。 4）時刻準備在危機發(fā)生時，將公眾利益置于首位。 5）在傳播溝通工作中，要掌握對外報道的主動權，以組織為第一消息發(fā)布源。 6）要善于利用媒介與公眾進行傳播溝通，以此控制信任危機。 7）危機發(fā)生時，要以最快的速度設立“戰(zhàn)時”辦公室和危機控制中心，調配訓練有素的專業(yè)人員，以便實施危機控制和管理計劃。 8）設立專線電話，用以應付危機期間外部打來的大量電話，要有訓練有素的人員來負責處理熱線電話。 9）了解組織的公眾，傾聽他們的意見。 10）設法使受到危機影響的公眾站到組織的一邊，幫助組織解決有關問題。 11）邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對組織的信任。 12）在危機傳播工作中，避免使用行話，要用清晰的語言告訴公眾組織關心所發(fā)生的危機，