淀粉糖公司人力資源手冊(cè)

1、淀粉糖公司人力資源手冊(cè)目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 勞動(dòng)定額水平6一、 現(xiàn)代勞動(dòng)定額的發(fā)展趨勢(shì)6二、 勞動(dòng)定額水平是定額管理的核心10第三章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法12一、 勞動(dòng)定員的基本概念12二、 勞動(dòng)定員的形式13第四章 招募方式的選擇16一、 企業(yè)人員招募的方式16二、 參加招聘會(huì)的主要程序21第五章 甄選應(yīng)聘人員方法24一、 人格測(cè)試24二、 能力測(cè)試24第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法26一、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型26二、 培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型27第七章 基于培訓(xùn)需求分析的項(xiàng)目設(shè)計(jì)29一、 培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與管理應(yīng)關(guān)注的問題29二、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則3

2、0第八章 績(jī)效考評(píng)方法33一、 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法33二、 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法38第九章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)42一、 績(jī)效考評(píng)周期及其影響因素42二、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)45第十章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟50一、 崗位評(píng)價(jià)的主要步驟50二、 崗位評(píng)價(jià)的概念51第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查分析53一、 薪酬市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告53二、 薪酬市場(chǎng)調(diào)查的主要方法54第十二章 勞動(dòng)爭(zhēng)議的協(xié)商與調(diào)解分析57一、 勞動(dòng)爭(zhēng)議概述57二、 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則60第十三章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理63一、 收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序63二、 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整64第一章 行業(yè)背景分析利用含淀粉的糧食、薯類等為原料，經(jīng)過酸法

3、、酸酶法或酶法制取的糖，包括麥芽糖、葡萄糖、果葡糖漿等，統(tǒng)稱淀粉糖。2020年1月末至3月份，受春節(jié)假期及疫情影響，產(chǎn)量下降。特別是2月份，全行業(yè)開工率降至歷年的最低水平，3月末生產(chǎn)逐步恢復(fù)，4月份淀粉糖市場(chǎng)廠家基本復(fù)產(chǎn)結(jié)束，進(jìn)入正常生產(chǎn)階段，5-9月份，受玉米價(jià)格上漲、東北產(chǎn)能釋放沖擊、下游市場(chǎng)需求不佳，果糖與蔗糖價(jià)差縮小、出口受阻等因素影響下，整體開工在低位運(yùn)行。價(jià)格方面，由于玉米價(jià)格一直上漲8月后期稍有下降，淀粉糖產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)也跟隨玉米價(jià)格呈現(xiàn)漲跌，加之市場(chǎng)上供大于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈，除麥芽糊精盈利較好、麥芽糖漿微利運(yùn)行外，部分其他產(chǎn)品虧損運(yùn)行。近年來隨著人們對(duì)于淀粉糖行業(yè)的認(rèn)可度越來越高，市

4、場(chǎng)消費(fèi)量持續(xù)增加，產(chǎn)量也隨之增加，2020年中國淀粉糖產(chǎn)量約為1544萬噸，同比增長(zhǎng)5.2%。據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，淀粉糖首次進(jìn)口數(shù)量超過出口數(shù)量。2020年中國主要淀粉糖產(chǎn)品進(jìn)口數(shù)量為157.94萬噸，同比增長(zhǎng)146.8%；淀粉糖出口數(shù)量為157.06萬噸，同比下降0.8%。2020年中國主要淀粉糖產(chǎn)品進(jìn)口金額為86241.4萬美元，同比增長(zhǎng)67.5%；主要淀粉糖出口金額為86742萬美元，同比增長(zhǎng)2.9%。其中2020年葡萄糖及葡萄糖漿進(jìn)口數(shù)量為7861噸，同比下降1.4%；果糖及果糖漿進(jìn)口數(shù)量為7418噸，同比增長(zhǎng)130.2%；糊精及其他改性淀粉進(jìn)口數(shù)量為482704噸，同比增長(zhǎng)4.5%；其他

5、固體糖及未加香料或者色劑的糖漿進(jìn)口出來為1081369噸，同比增長(zhǎng)547.3%。淀粉糖主要產(chǎn)品中，葡萄糖及葡萄糖漿出口最多，其他固體糖及未加香料或著色劑的糖漿次之，其中2020年中國葡萄糖及葡萄漿出口數(shù)量為776853噸，同比增長(zhǎng)1.1%；果糖及果糖漿出口數(shù)量為197862噸，同比下降13.8%；糊精及其他改性淀粉出口數(shù)量為79452噸，同比下降14.2%；其他固體糖及未加香料或者色劑的糖漿出口數(shù)量為516427噸，同比增長(zhǎng)4.8%。淀粉糖工業(yè)通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新、綠色發(fā)展，繼續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)，補(bǔ)齊短板，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，更快的構(gòu)建、融入和依托國內(nèi)大循環(huán)、國內(nèi)國際雙循環(huán)新發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)淀粉糖工業(yè)的高

6、質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，由“淀粉糖制造大國”向“淀粉糖制造強(qiáng)國”努力奮斗。第二章 勞動(dòng)定額水平一、 現(xiàn)代勞動(dòng)定額的發(fā)展趨勢(shì)（一）巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀(jì)末泰羅的“科學(xué)管理制度”的進(jìn)一步延伸和發(fā)展。其根本特征是：在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的基礎(chǔ)上，通過對(duì)勞動(dòng)效率的分析研究與管理，建立科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，采用一系列措施，最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。具體地說，它具有五方面的特點(diǎn)。1、根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)定員工的工作效率。2、充分發(fā)揮基層管理人員的主觀能動(dòng)性，借以弱化物質(zhì)刺激。3、從公司經(jīng)理、廠長(zhǎng)到每個(gè)員工都有具體明確的職責(zé)范圍和崗位責(zé)任，并按崗位等級(jí)核定工作效率。4、定額人員定期提出有關(guān)工作效率的分析報(bào)告，以便于各

7、級(jí)管理人員特別是第一線監(jiān)督人員有針對(duì)性地采取有效措施，不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設(shè)立專門從事增援的機(jī)動(dòng)部門和人員，以保證各生產(chǎn)部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動(dòng)力的使用，減少人力耗費(fèi)和不必要的損失。據(jù)有關(guān)資料介紹，日本許多中小企業(yè)包括一部分大型企業(yè)推行巴克制以后，在不到一年的時(shí)間內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率就大幅度提高，有些企業(yè)甚至成倍增長(zhǎng)，其效果極為顯著。巴克制的出現(xiàn)，也引起西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的普遍重視，認(rèn)為它是促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的十分有效的手段。6、根據(jù)對(duì)企業(yè)一般狀況的分析，通過技術(shù)開發(fā)采用先進(jìn)工藝和設(shè)備，無疑是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要途徑之一，但耗資多、費(fèi)時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，所起作用是有

8、限度的。更重要的是，它過分偏重“物”的考慮，忽視了生產(chǎn)力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手，研究提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可能性是非常必要的。首先，應(yīng)考慮采取有效措施，減少各級(jí)管理責(zé)任造成的工時(shí)浪費(fèi)，據(jù)日本某企業(yè)的調(diào)查資料介紹，因管理責(zé)任損失的工時(shí)約占總工時(shí)的8%左右。其次，應(yīng)分析如何減少操作工人責(zé)任造成的工時(shí)損失，它不僅潛力大而且是工人本身可自行調(diào)節(jié)的部分，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業(yè)速度，充分利用設(shè)備能力，選用最佳操作方法以增加單位時(shí)間的產(chǎn)量，不斷超額完成定額。嚴(yán)格說來，通過消除管理者和操作工人的工時(shí)浪費(fèi)去提高工效，還只是消極被動(dòng)

9、的，最關(guān)鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現(xiàn)行定額。因?yàn)閯趧?dòng)定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業(yè)速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對(duì)大多數(shù)工人來說，超額完成定額的機(jī)會(huì)時(shí)時(shí)存在。況且，加快作業(yè)速度，也并非要求工作超負(fù)荷勞動(dòng)，而是限制在生理上允許的范圍之內(nèi)。許多事例表明，工人僅從改進(jìn)操作方法、提高作業(yè)速度上，即使節(jié)約比例很小的工時(shí)，對(duì)于重復(fù)性強(qiáng)、批量大的產(chǎn)品，也能積少成多，取得驚人的效果?？傊?，重視人在生產(chǎn)中的重要地位和作用，立足于發(fā)掘全體員工的勞動(dòng)潛力，是巴克制所揭示的實(shí)現(xiàn)高度勞動(dòng)生產(chǎn)率的秘密。巴克制的產(chǎn)生、發(fā)展過程以及它的實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)，是值得我國企業(yè)波取的。

10、現(xiàn)階段，企業(yè)要面向市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)包括勞動(dòng)定額定員在內(nèi)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，不但不能忽視，反而需要強(qiáng)化。這是因?yàn)橹挥幸涣鞯墓芾怼⒘鞯纳a(chǎn)效率，才能產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的具有競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品，才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)只有強(qiáng)化勞動(dòng)定額定員等基礎(chǔ)工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，充分發(fā)掘勞動(dòng)潛力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（二）勞動(dòng)定額的發(fā)展趨勢(shì)隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國國有企業(yè)管理水平將會(huì)不斷提高，勞動(dòng)定額工作在科學(xué)化企業(yè)管理的帶動(dòng)下，將會(huì)出現(xiàn)新的變化。1、逐步實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化。所謂科學(xué)化，是使勞動(dòng)定額的理論和

11、方法，建立在現(xiàn)代科學(xué)管理理論-系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論等基礎(chǔ)之上，吸收相關(guān)學(xué)科如心理學(xué)、管理學(xué)、技術(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等科學(xué)理論的最新研究成果，達(dá)到新高度和新水平。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是以制定、貫徹勞動(dòng)定額為主要內(nèi)容的有組織的活動(dòng)過程，將企業(yè)勞動(dòng)定額工作納入國家標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，逐步推進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)定額管理標(biāo)準(zhǔn)化、定額方法標(biāo)準(zhǔn)化、定額工作標(biāo)準(zhǔn)化。所謂現(xiàn)代化，是要求勞動(dòng)定額廣泛采用現(xiàn)代先進(jìn)的技術(shù)手段和計(jì)算工具，吸收現(xiàn)代數(shù)學(xué)的數(shù)量分析方法，建立勞動(dòng)定額管理信息系統(tǒng)，建立各類產(chǎn)業(yè)部門勞動(dòng)定額數(shù)學(xué)模型和數(shù)據(jù)庫，廣泛采用電子計(jì)算機(jī)，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心的全員、全面

12、、全過程的系統(tǒng)化管理。所謂全員，是指企業(yè)的全部員工，無論是廠長(zhǎng)經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員還是生產(chǎn)工人，一律納入勞動(dòng)定額一體化管理的軌道。所謂全面，是以“，為中心，又注重人與物、人與環(huán)境和工作地的相互結(jié)合，實(shí)行全方位的動(dòng)態(tài)管理。所謂全過程，是指在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都要實(shí)行定額管理，即從投入到產(chǎn)出的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段上都要以提高工效為中心；強(qiáng)化勞動(dòng)定額管理，使勞動(dòng)定額管理成為企業(yè)總體管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)。3、由過去勞動(dòng)定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動(dòng)定額定員一體化管理。隨著我國勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)化工作的深入開展，企業(yè)對(duì)勞動(dòng)定員的重視程度也將逐步提高。如前所述，勞動(dòng)定員即人員定額是勞動(dòng)定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)

13、形式。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的勞動(dòng)定員核算方法存在許多不足，亟待加以完善。例如，很多工業(yè)企業(yè)近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標(biāo)核定定員人數(shù)的一種新探索。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不斷完善，勢(shì)必出現(xiàn)人力使用的嚴(yán)格控制。企業(yè)為了提高定員水平，將會(huì)引進(jìn)最先進(jìn)的定額方法，使定員管理定額化。二、 勞動(dòng)定額水平是定額管理的核心勞動(dòng)定額水平不平衡，過高或過低，都會(huì)直接影響勞動(dòng)定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會(huì)影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，影響各項(xiàng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度，成本核算也容易出現(xiàn)時(shí)高時(shí)低的現(xiàn)象。定額水平過于先進(jìn)，會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃脫離實(shí)際，失去了指導(dǎo)生產(chǎn)的意義。定額水平過低，又

14、會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃過于保守，造成設(shè)備、人員和工時(shí)的浪費(fèi)。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會(huì)造成分配不均，不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過高，員工經(jīng)過很大努力仍達(dá)不到，就會(huì)減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經(jīng)過努力也能輕易完成或超額完成生產(chǎn)任務(wù)，就會(huì)不合理地增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，造成工資獎(jiǎng)金的超支分配。勞動(dòng)定額水平既指導(dǎo)著生產(chǎn)，又制約著分配，因此勞動(dòng)定額水平成為企業(yè)勞動(dòng)定額管理的核心問題?？傊髽I(yè)勞動(dòng)定額管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括勞動(dòng)定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)分析以及修訂等，都是圍繞勞動(dòng)定額水平這一核心問題展開的。第三章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法一、 勞動(dòng)

15、定員的基本概念勞動(dòng)定員也稱人員定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，按一定素質(zhì)要求，對(duì)配備某類崗位人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動(dòng)定員的概念中包含五個(gè)要點(diǎn)。1、勞動(dòng)定員是在一定條件下制定的，勞動(dòng)定員不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織條件。生產(chǎn)條件是指生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)協(xié)作、原材料、燃料、動(dòng)力等方面供應(yīng)的狀況，以及生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境和勞動(dòng)條件等；技術(shù)條件是指生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備設(shè)施的先進(jìn)性和自動(dòng)化程度、加工工藝和操作方法、各種技術(shù)措施、工藝裝備、計(jì)量檢測(cè)試驗(yàn)手段的狀況，以及工作地各種運(yùn)輸、照明、信息傳遞、安全保障等方面的狀況；組織條件包括生產(chǎn)過程的組織和勞動(dòng)組織兩方面，主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理

16、的水平、工作地供應(yīng)、服務(wù)水平、半成品和成品保管、設(shè)備維修保養(yǎng)、人力資源合理配置等情況。勞動(dòng)定員不僅受到各種客觀物質(zhì)條件的制約，還受到各種主觀因素的影響，如勞動(dòng)者的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能水平、勞動(dòng)者的工作態(tài)度及其主動(dòng)性和積極性、管理者的專業(yè)素質(zhì)和管理水平、勞動(dòng)關(guān)系的和諧程度等。2、勞動(dòng)定員的對(duì)象是勞動(dòng)者的勞動(dòng)量，即勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力和體力的支出。馬克思將這種勞動(dòng)力使用即人力消耗稱為“活勞動(dòng)”消耗。因此，可以說勞動(dòng)定員是對(duì)勞動(dòng)者在生產(chǎn)或工作過程中“活勞動(dòng)”消耗量所規(guī)定的限額。3、由于企業(yè)各類部門、崗位的生產(chǎn)工作過程具有不同的性質(zhì)和特點(diǎn)，在制定修訂勞動(dòng)定員時(shí)，可采用多種計(jì)量方法。它主要是從勞動(dòng)過程上

17、規(guī)定勞動(dòng)者的勞動(dòng)消耗量，以人年、人季、人月或人班（輪班）等勞動(dòng)計(jì)量單位為尺度，作出具體規(guī)定并進(jìn)行考核。在具體規(guī)定勞動(dòng)定員時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，針對(duì)不同崗位的工作特點(diǎn)，采取行之有效的科學(xué)方法。4、為了使勞動(dòng)定員的各項(xiàng)功能得以發(fā)揮，勞動(dòng)定員是在從事生產(chǎn)或工作活動(dòng)之前預(yù)先制定的。5、勞動(dòng)定員所規(guī)定的是某類崗位人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量限額，即明確界定了為了保證企業(yè)各類工作崗位任務(wù)的完成需要配備具有什么樣素質(zhì)的人員，以及實(shí)際應(yīng)當(dāng)配備多少人員。二、 勞動(dòng)定員的形式1、基本定員，也稱勞動(dòng)定員員額。它是為了保證某類崗位生產(chǎn)或工作任務(wù)的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對(duì)該類崗位一個(gè)班次人員配置最低限額的規(guī)定。（1）某

18、超市每個(gè)收銀臺(tái)每一班需要配置1人，即基本定員為1人月/班或者1人年/班。（2）某設(shè)備監(jiān)控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人年/班。（3）某機(jī)場(chǎng)人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動(dòng)定員總額。它是以崗位基本定員為依據(jù)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證年度或月度生產(chǎn)或工作任務(wù)的完成，按照一定的人員素質(zhì)要求，對(duì)該類崗位人員需要配置總量（人數(shù)）的規(guī)定。3、勞動(dòng)定員統(tǒng)計(jì)是指勞動(dòng)定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統(tǒng)計(jì)分析，為企業(yè)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、組織生產(chǎn)勞動(dòng)活動(dòng)、完善健全組織機(jī)構(gòu)、合理設(shè)置工作崗位、評(píng)價(jià)生產(chǎn)工作效率、修訂勞動(dòng)定員提供依據(jù)。4、勞動(dòng)定員

19、修訂是指由于生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整以及生產(chǎn)水平、技術(shù)裝備和勞動(dòng)者技術(shù)熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對(duì)現(xiàn)行勞動(dòng)定員作出必要的調(diào)整、補(bǔ)充和完善。5、勞動(dòng)定員水平是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或企業(yè)勞動(dòng)定員在數(shù)值限額和素質(zhì)要求上所表現(xiàn)出來的松緊高低程度。第四章 招募方式的選擇一、 企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對(duì)各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點(diǎn)內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增

20、崗位上的活動(dòng)。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料較容易掌握，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使其對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵(lì)性強(qiáng)。從激勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而

21、能鼓舞員工土氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長(zhǎng)一段時(shí)間后，已基本融入了本組織的文化，對(duì)本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同，因而對(duì)組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯

22、的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)

23、新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識(shí)，這將不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長(zhǎng)期實(shí)行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了組織發(fā)展的動(dòng)力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時(shí)并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)橐淮位顒?dòng)產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類

24、是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點(diǎn)1、外部招募的優(yōu)勢(shì)。外部招募相對(duì)于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)

25、徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí)和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇心芰χ匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（ceo）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。（3）樹立形

26、象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥淼墓ぷ鲘徫簧夏芊襁_(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測(cè)量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測(cè)效果，僅僅依靠這些測(cè)量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)

27、和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)了很多的人力、財(cái)力，還占用了很多的時(shí)間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招募只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長(zhǎng)期的接觸和考察，所以，很有可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ㄈ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用

28、或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。二、 參加招聘會(huì)的主要程序由于招聘會(huì)的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準(zhǔn)備，否則，沒有營(yíng)銷策略，甚至不懂營(yíng)銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會(huì)的主要步驟如下。（一）準(zhǔn)備展位為了吸引求職者，參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭(zhēng)取選擇一個(gè)盡量好的位置，并且有一個(gè)比較大的空間。在制作展臺(tái)方面最好請(qǐng)專業(yè)公司幫助設(shè)計(jì)，并且要留出富余的時(shí)間，以便可以對(duì)設(shè)計(jì)不滿意的地方進(jìn)行修改。在展臺(tái)上可以播放公司的宣傳片。在展位的一

29、角可以設(shè)計(jì)一個(gè)相對(duì)安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進(jìn)行較為詳細(xì)交流的人員在那里交談。（二）準(zhǔn)備資料和設(shè)備在招聘會(huì)上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，這些資料需要事先印制好，而且要準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時(shí)在招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)需要用到計(jì)算機(jī)、投影儀、電視機(jī)等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準(zhǔn)備好。并且，要注意現(xiàn)場(chǎng)是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會(huì)前一-準(zhǔn)備好。（三）招聘人員的準(zhǔn)備參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括要對(duì)求職者可能會(huì)問到的問題了如指掌、對(duì)答如流，并且所有人在回答問題時(shí)口徑要一致。另外，招聘人員在招

30、聘會(huì)上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會(huì)開始之前，一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會(huì)的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位，還可能會(huì)有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對(duì)招聘會(huì)的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項(xiàng)，以便提前做好準(zhǔn)備。（五）招聘會(huì)的宣傳工作（六）如果是專場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作，可以考慮利用報(bào)紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。如果是在校園里舉行招聘會(huì)，定要在校園里張貼海報(bào)。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會(huì)。招聘會(huì)后的工作招聘會(huì)結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡(jiǎn)歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得

31、聯(lián)系。因?yàn)楹芏鄳?yīng)聘者都在招聘會(huì)上給多家公司遞了簡(jiǎn)歷，反應(yīng)速度比較快的公司會(huì)給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。第五章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 人格測(cè)試人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀與社會(huì)態(tài)度等。人格對(duì)工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對(duì)于一些重要的工作崗位如主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為選擇合適的人才，則須進(jìn)行人格測(cè)試。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗(yàn)不足，而在于人格的不成熟。格測(cè)試的目的是了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對(duì)人格的劃分不同，測(cè)試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、

32、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實(shí)驗(yàn)型、獨(dú)立型、自律型和緊張型。二、 能力測(cè)試能力測(cè)試是用于測(cè)定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測(cè)試。這種測(cè)試可以有效測(cè)量人的某種潛能，從而預(yù)測(cè)其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項(xiàng)工作適合他。這種預(yù)測(cè)的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對(duì)人員招聘與配置都有重要意義。能力測(cè)試的內(nèi)容一般可分為三項(xiàng)（一）普通能力傾向測(cè)試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測(cè)試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的

33、能力。測(cè)試職業(yè)能力的目的在于：測(cè)試已具備工作經(jīng)驗(yàn)或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項(xiàng)職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)時(shí)就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)試其主要包括兩大類：一是心理運(yùn)動(dòng)能力，如選擇反應(yīng)時(shí)間、肢體運(yùn)動(dòng)速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動(dòng)態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動(dòng)態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對(duì)這部分能力的測(cè)試一方面可通過體檢進(jìn)行，另一方面可借助各種測(cè)試儀器或工具進(jìn)行。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(zhǎng)的需要，

34、即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也可能因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為職位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評(píng)估模型的特點(diǎn)是：在對(duì)員工當(dāng)前工作績(jī)效滿意的情況下進(jìn)行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)1、它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)、激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的局限性1、

35、這種評(píng)估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對(duì)培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時(shí)，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其所學(xué)技能，就可能會(huì)跳槽。因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。二、 培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型是指對(duì)員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計(jì)培訓(xùn)需求。在每個(gè)循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個(gè)人層面進(jìn)行分析。具體而言，培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型需要解決三個(gè)層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符

36、合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。在這一過程中，需要對(duì)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進(jìn)行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計(jì)劃成功與否的重要決定因素，因?yàn)橛行У呐嘤?xùn)與組織的目標(biāo)直接相關(guān)。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達(dá)到理想的工作績(jī)效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要明確員工有效的工

37、作行為所需要的知識(shí)、技能和其他特征。工作崗位分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評(píng)估提供了重要信息。（三）員工個(gè)人層面的分析員工個(gè)人層面的分析是將員工目前的實(shí)際工作績(jī)效與企業(yè)員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對(duì)員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績(jī)考核記錄、員工技能測(cè)試以及員工個(gè)人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為評(píng)估培訓(xùn)的結(jié)果和未來培訓(xùn)的需要，對(duì)培訓(xùn)需求的分析要形成制度。這種評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)在于：從組織整體到員工個(gè)人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)需求分析成為定期進(jìn)行的工作，問及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個(gè)層面上的培

38、訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期性制度。這種評(píng)估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進(jìn)行，同時(shí)需要管理者和員工的積極支持和參與。第七章 基于培訓(xùn)需求分析的項(xiàng)目設(shè)計(jì)一、 培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與管理應(yīng)關(guān)注的問題一是系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。在考察培訓(xùn)流程時(shí)，需求是從各個(gè)組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工的績(jī)效考察進(jìn)一步分析其后面的素質(zhì)和能力狀況而得出的。在這個(gè)過程中，需要用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來考察企業(yè)培訓(xùn)需求，包括系統(tǒng)分析自身組織領(lǐng)域內(nèi)各層次相互聯(lián)系、相互作用情況下的培訓(xùn)需求，系統(tǒng)分析管理者和員工的素質(zhì)、能力、相互間作用及影響過程中的培訓(xùn)需求，分析企業(yè)自身組織系統(tǒng)和外部環(huán)

39、境關(guān)系下的企業(yè)培訓(xùn)需求。二是培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓(xùn)，是對(duì)自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)入職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配。將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。另外，激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也使員工認(rèn)識(shí)到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本。有效的培訓(xùn)需求分析體系應(yīng)當(dāng)肯定

40、這一需求的正當(dāng)性并給予合理引導(dǎo)。二、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則可以概括為“滿足需求、重點(diǎn)突出、立足當(dāng)前.講求實(shí)用、考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)、提高素質(zhì)”，當(dāng)然還要考慮激勵(lì)性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績(jī)效不同，能力和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)也不相同。所以，設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)應(yīng)充分考慮他們各自的特點(diǎn)，因材施教。也就是說，要針對(duì)員工的不同文化水平、不同職務(wù)、不同要求以及其他差異區(qū)別對(duì)待。（二）激勵(lì)性原則培訓(xùn)的對(duì)象是組織的員工，這要求把培訓(xùn)也看作是某種激勵(lì)的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓(xùn)待遇，以此來增加本企業(yè)的

41、魅力。通常，員工對(duì)那些重視培訓(xùn)的企業(yè)情有獨(dú)鐘。員工在接受培訓(xùn)的同時(shí)，將感受到組織對(duì)他們的重視，這樣有利于提高自我價(jià)值的認(rèn)識(shí)，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。（三）實(shí)踐性原則在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的過程中，應(yīng)千方百計(jì)創(chuàng)造實(shí)踐的條件。培訓(xùn)的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡(jiǎn)單的課堂教學(xué)，更要為接受培訓(xùn)的員工提供實(shí)踐或操作的機(jī)會(huì)，使他們通過實(shí)踐真正掌握要領(lǐng)，在無壓力的情況下達(dá)到操作的技能標(biāo)準(zhǔn)，較快提高工作能力，從而促進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目成果在實(shí)踐工作中的轉(zhuǎn)化。（四）反饋及強(qiáng)化性原則在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，要注意對(duì)培訓(xùn)效果的反饋和強(qiáng)化。反饋的作用在于鞏固學(xué)習(xí)技能、及時(shí)糾正錯(cuò)誤和偏差，反饋的信息越及時(shí)、準(zhǔn)確，

42、培訓(xùn)的效果就越好。強(qiáng)化是結(jié)合反饋對(duì)接受培訓(xùn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種強(qiáng)化不僅應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行，如獎(jiǎng)勵(lì)接受培訓(xùn)效果好并取得優(yōu)異成績(jī)的人員，還應(yīng)在培訓(xùn)之后的上崗工作中對(duì)培訓(xùn)的效果給予強(qiáng)化，如獎(jiǎng)勵(lì)那些由于培訓(xùn)帶來工作能力的提高并取得明顯績(jī)效的員工（五）目標(biāo)性原則為受訓(xùn)者設(shè)置明確且具有一定難度的培訓(xùn)目標(biāo)，可以提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)置得太難或太容易都會(huì)失去培訓(xùn)的價(jià)值。所以，目標(biāo)設(shè)置要合理、適度，同時(shí)要與每個(gè)人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓(xùn)的人員感受到培訓(xùn)的目標(biāo)來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓(xùn)的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強(qiáng)調(diào)。企業(yè)對(duì)于那些已經(jīng)接

43、受培訓(xùn)的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機(jī)會(huì)、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應(yīng)委以重任，直至為他們提供晉升的機(jī)會(huì)。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓(xùn)在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)和掌握的知識(shí)、能力和技能應(yīng)有利于個(gè)入職業(yè)的發(fā)展。作為一項(xiàng)培訓(xùn)的基本原則，它同時(shí)也是調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)積極性的有效法寶。第八章 績(jī)效考評(píng)方法一、 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法

44、、短文法和勞動(dòng)定額法。（一）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，以及進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為

45、提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法本方法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)法比目標(biāo)管理法具有更多的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。本方法依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)進(jìn)行考評(píng)分?jǐn)?shù)匯總。由于被考評(píng)者的多樣性，個(gè)人品質(zhì)存在明顯差異，有時(shí)某一方面的突出

46、業(yè)績(jī)和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)估?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對(duì)員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。（三）直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對(duì)管理人員的考評(píng)，可以通過對(duì)其所管理下屬的缺

47、勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。（四）成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是一種新開發(fā)出來的績(jī)效考評(píng)方法。本方法比較適合于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家采用，因?yàn)椤俺煽?jī)記錄本身就代表一切”，同時(shí)也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上其次由其上級(jí)主管驗(yàn)證一下這些成績(jī)是否真實(shí)準(zhǔn)確；最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對(duì)被考評(píng)者

48、的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。本方法需要聘請(qǐng)外部專家參與評(píng)估，因此時(shí)間、人力和成本等耗費(fèi)較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應(yīng)用該方法對(duì)律師的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強(qiáng)對(duì)教職員工的績(jī)效管理，采用成績(jī)記錄法對(duì)一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評(píng)，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為，該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合在一起使用，考評(píng)的效果會(huì)更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對(duì)本方法有以下兩種解釋。一種說法認(rèn)為，本方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的突出業(yè)績(jī)作出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評(píng)者

49、寫一篇短文描述員工績(jī)效，并特別列舉其突出的長(zhǎng)處和短處。無論由誰來撰寫績(jī)效總結(jié)的報(bào)告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評(píng)者撰寫績(jī)效考評(píng)的報(bào)告，迫使考評(píng)者討論績(jī)效的特別事例，能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評(píng)者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評(píng)級(jí)量表，也可以降低考評(píng)中趨中和過寬的評(píng)價(jià)誤差。同時(shí)，其最大問題是由考評(píng)者為每個(gè)員工寫一篇獨(dú)立的短文，其所花費(fèi)的時(shí)間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文，雖然節(jié)省了上級(jí)主管的時(shí)間，但又會(huì)受到個(gè)人

50、寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，它的具體步驟如下。1、首先進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)生產(chǎn)流程的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡(jiǎn)、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2、在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究。運(yùn)用工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法，采用經(jīng)驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)分析、類

51、推比較或技術(shù)測(cè)定的技術(shù)，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的勞動(dòng)消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額，如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。4、在貫徹實(shí)施中，勞動(dòng)定額法包括五個(gè)基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評(píng)、定額統(tǒng)計(jì)和定額修訂。這五個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，使勞動(dòng)定額水平不斷提升，從而也促進(jìn)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平不斷提高。勞動(dòng)

52、定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的提高.勞動(dòng)環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管理模式的變革，在不同的時(shí)期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后，勞動(dòng)定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預(yù)期它在績(jī)效管理活動(dòng)中將會(huì)繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。二、 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)劣順序排列，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。本方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)

53、時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過寬和誤差。在確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評(píng)結(jié)果作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。但是，由于排序法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名

54、，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。（三）成對(duì)比較法成對(duì)比較法也稱配對(duì)比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；其次，根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序；最后，經(jīng)過匯總整理，求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。應(yīng)用成

55、對(duì)比較法時(shí)，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應(yīng)用本方法不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的.差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也

56、可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（五）結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)建議和意見。本方法簡(jiǎn)便易行，特別是有被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高，但本方法

57、由于受到考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來進(jìn)行衡量，整體績(jī)效作為個(gè)全面的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而易使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。第九章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)周期及其影響因素（一）績(jī)效考評(píng)周期績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)周期性的工作，因此對(duì)于考評(píng)周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績(jī)效考評(píng)周期，就必須厘清績(jī)效考評(píng)的概念，將績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效管理周

58、期。在實(shí)際操作過程中，績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個(gè)概念，如果不能有效區(qū)分，就會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的合理性?？?jī)效考評(píng)周期是用于界定“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”的問題，針對(duì)不同的指標(biāo)和管理特點(diǎn)會(huì)有不同的考評(píng)周期。例如，有些指標(biāo)可能需要每月評(píng)價(jià)一次，而有些指標(biāo)則需要每年評(píng)價(jià)一次，因此績(jī)效考評(píng)周期不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)具體的實(shí)際情況合理設(shè)置。而績(jī)效管理周期則是指從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)一直到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時(shí)間匯總，是一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績(jī)效管理周期的時(shí)限。2、績(jī)效考評(píng)周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績(jī)效考評(píng)周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長(zhǎng)時(shí)間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績(jī)效考評(píng)。同考評(píng)周期一樣，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評(píng)周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會(huì)用作一