管理咨詢標準流程

1、 xxx公司管理咨詢的標準流程 xxxxxx項目2xxx項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與xxx的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進行深入的診斷 業(yè)績差距和改進方向 重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉

2、行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓(xùn)今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設(shè)計具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務(wù)模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計

3、劃 時間期限 職責劃分 階段性成果 具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項目范圍3xxx項目涉及四大塊項目工作項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1 評估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2 重點分析核心業(yè)務(wù)1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1 設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2 設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3 設(shè)計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1 設(shè)定實施時間表和重要里程碑4.2 明確實施工作職責劃分4.3 計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案

4、并形成可能的 購并設(shè)想4xxx對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點xxx論點之一論點之一xxx論點之二xxx論點之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務(wù)的細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善

5、是完全可能的。5要提高財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型設(shè)計初步的過渡實施方案設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統(tǒng)6使用xxx的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合1 16 6個個行行業(yè)業(yè)第一步行業(yè)是

6、否有吸引力？市場有顯著潛力 市場規(guī)模 增長潛力獲取回報的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進入壁壘 盈利能力是9個行業(yè)第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增長現(xiàn)金流投資資本回報可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本外部條件的影響無形資產(chǎn)價值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)7xxx進

7、行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則原則通過行業(yè)分析，應(yīng)確定通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā)重點業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對整個行業(yè)的分析判針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)斷，而不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來行業(yè)分析針對未來3-53-5年的周期年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析業(yè)加以分析理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢效應(yīng)重點發(fā)

8、展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元一般的經(jīng)濟周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應(yīng)對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年

9、前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了8根據(jù)上述評估分析，xxx建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行* * *證券*保險*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運* * * *蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來* 銀行、證券

10、和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)*交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)* 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)9 物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細分市場如何競爭集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn)(如碼頭、運

11、輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留mtl，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實體

12、如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時機套現(xiàn)10根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，xxx提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)港口、物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)回報目標，建立長期價值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，

13、最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等限制招商對該業(yè)務(wù)的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營運作，提高財務(wù)業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機會11明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群xxx沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預(yù)計購并的綜合效益外部購并通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)12xxx認為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策

14、和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司示意招商局集團招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個人金融服務(wù))roicwacc創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等遠景目標理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司13*企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣xxx結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿

15、”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財物管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準14xxx的調(diào)查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵杠桿與世界級公司的差距業(yè)績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念控

16、制與協(xié)調(diào)激勵差距大中小五項基本要素缺乏明確的使命/抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標不明，業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會15招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預(yù)算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)

17、務(wù)的詳細計劃” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標總部職能重疊，職責不清實現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績反饋獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟” 某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部?！?某職能部領(lǐng)導(dǎo)資料來源： 招商局訪談16招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題

18、具體表現(xiàn)在 控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務(wù)控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備”“集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿17xxx認

19、為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)1.1 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核/激勵2.1 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績2.2 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵3.管理流程3.1 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革18xxx對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬公司管控總部部門職能副總裁設(shè)置 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔集團總部管理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控19xxx對招商局業(yè)績考核/激勵的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和/或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理