如何有效地管理員工

1、如何有效地管理員工 如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望解決的問(wèn)題。 尊重員工 在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體管理工作中。 經(jīng)常交流 沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這

2、些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開(kāi)這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。 充分授權(quán) 授權(quán)是在管理中比較有效的激勵(lì)方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項(xiàng)決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。 信守諾言 也許管理者不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要，但員工會(huì)記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)

3、生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計(jì)劃，要向員工解釋清楚。如果沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會(huì)認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)管理者的信任。 多表彰員工 成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在需要。要公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但會(huì)失去它本身的效果，而且會(huì)引起一些員工的無(wú)端猜測(cè)，影響工作。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效也很重要，要多獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。 允許失敗 要對(duì)員

4、工有益的嘗試予以支持。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過(guò)了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。 建立規(guī)范 訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是必要的?？梢詫?duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。 經(jīng)營(yíng)者叢書：怎樣管理員工

5、培養(yǎng)人才（暢銷圖書）由天下書城網(wǎng)上書店負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工的管理與培養(yǎng)已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。兩者相輔相成，缺一不可。經(jīng)營(yíng)者叢書：怎樣管理員工培養(yǎng)人才（暢銷圖書）從13個(gè)方面介紹了員工管理與培養(yǎng)的基本觀點(diǎn)和操作方法。主要包括員工管理的概念；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；員工的心理因素；欲望不滿與糾紛；激勵(lì)機(jī)制；意見(jiàn)的交流；目標(biāo)的設(shè)定；員工的個(gè)別指導(dǎo)與員工的培養(yǎng)等，從實(shí)用角度由淺入深地為讀者講解了現(xiàn)代人力資源管理的特點(diǎn)、重要性和具體操作方法，可以幫助每個(gè)管理者和員工都能以良好的心態(tài)投入工作，充分發(fā)揮個(gè)人才干，得到企業(yè)的重視。同時(shí)通過(guò)員工培養(yǎng)進(jìn)一步提高自身的能力和價(jià)值，從而達(dá)到企業(yè)和個(gè)人雙贏的

6、效果。怎樣管理員工培養(yǎng)人才的目錄第1章 員工的管理第2章 領(lǐng)導(dǎo)1 應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)才能來(lái)統(tǒng)帥員工2 領(lǐng)導(dǎo)的理論3 領(lǐng)導(dǎo)方式的三種形態(tài)4 現(xiàn)在的公司領(lǐng)導(dǎo)5 隨機(jī)應(yīng)變第3章 工作集團(tuán)1 公司是一個(gè)組織集團(tuán)2 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作3 優(yōu)良的公司準(zhǔn)則4 綜合工作集團(tuán)的意見(jiàn)5 提高公司工作士氣6 把握公司的士氣動(dòng)態(tài)第4章 員工的心理因素1 了解員工的私人行為2 要了解員工的欲望3 行動(dòng)會(huì)受態(tài)度的影響第5章 欲望不滿和矛盾1 讓下屬能適應(yīng)公司2 尋求欲望不滿的原因3 工作人員時(shí)常會(huì)鬧矛盾4 不滿和矛盾帶來(lái)的行動(dòng)5 員工欲望不滿和矛盾處第6章 激勵(lì)1 從指揮到激2 員工要先行激勵(lì)再工作3 激勵(lì)員工的方法第7章 意見(jiàn)交流1

7、意見(jiàn)交流的功能2 意見(jiàn)溝通的困難3 如何有效地做好意見(jiàn)交流4 從主管到員工的意見(jiàn)交流5 從員工到主管的意見(jiàn)交流第8章 面談1 用面談來(lái)指導(dǎo)員工2 面談商榷方式已經(jīng)漸漸被采用3 讓員工自我表白4 和員工做有計(jì)劃的面談5 解決員工的問(wèn)題第9章 參與規(guī)劃1 必須讓員工參與規(guī)劃2 參與規(guī)劃的方法和范圍3 參與規(guī)劃和創(chuàng)造力4 鼓勵(lì)員工積極地提案第10章 目標(biāo)的設(shè)定1 先設(shè)立目標(biāo)，并給予指導(dǎo)2 目標(biāo)管理的建立3 如何制定目標(biāo)4 讓員工自己斟酌辦理5 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考核第11章 員工的個(gè)別指導(dǎo)1 接觸員工與了解員工2 培養(yǎng)員工的積極性與能力發(fā)揮3 公平對(duì)待與獎(jiǎng)懲員工第12章 員工的培育1 如何培育員工的知識(shí)、

8、技能、態(tài)度2 代理人的培育3 啟發(fā)員工的能力4 幫助員工自我進(jìn)修第13章 主管的自我檢討1 管理職位2 主管應(yīng)該具備的資質(zhì)和條件 中小企業(yè)如何管理員工(2009-04-14 21:17:24)標(biāo)簽：雜談 分類：創(chuàng)業(yè)致富 一、充分了解企業(yè)的員工每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：第一階段：了解員工的出身

9、、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)?？傊芾碚吲c員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。二、聆聽(tīng)員工的心聲中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他

10、人意見(jiàn)，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽(tīng)的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新管理員工就象開(kāi)汽車，司機(jī)在開(kāi)車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制

11、定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。四、德才兼?zhèn)?，量才使?“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)

12、人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過(guò)程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。五、淡化

13、權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。六、允許員工犯錯(cuò)誤現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。

14、冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊

15、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見(jiàn)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。八、激發(fā)員工的潛能每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)軍來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái)，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采

16、取不同的激勵(lì)方法管理名言】 帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。安德魯·卡內(nèi)基重視員工的管理1員工管理的現(xiàn)狀在實(shí)際管理工作中，人們過(guò)于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，很多管理者都有出國(guó)考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是他們并沒(méi)有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平時(shí)的工作中也沒(méi)有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，顯得力不從心。2為什么要重視員工管理者即使再有能力也沒(méi)有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常都是

17、面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來(lái)管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來(lái)主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個(gè)原則。正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系圖11 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系從

18、圖11左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個(gè)關(guān)系是反過(guò)來(lái)的，如圖11的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。在我國(guó)，許多人都去過(guò)麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過(guò)像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長(zhǎng)，但是每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)很大的啟發(fā)，就是真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)

19、理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育忠 告應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來(lái)主導(dǎo)。真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工，所以要教育培訓(xùn)好員工。員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。1讓員工真正接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)的手機(jī)業(yè)發(fā)展非常迅速，中國(guó)是世界上最大的移動(dòng)通迅市場(chǎng)，摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)手機(jī)型號(hào)中，摩托羅拉和愛(ài)立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，其實(shí)想做的是整個(gè)中國(guó)電信的運(yùn)營(yíng)。到現(xiàn)在為止中國(guó)還沒(méi)有完全開(kāi)放這一市場(chǎng)，但是有一天會(huì)完全開(kāi)放，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)加入了。人們對(duì)中國(guó)移動(dòng)、中

20、國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營(yíng)業(yè)大廳看看就可以感覺(jué)得出來(lái)。我國(guó)雖然已完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，但社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)人們還沒(méi)有做到這一點(diǎn)。所以要讓員工真正接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)辦事。2照顧好員工世界上有三大快遞公司：敦豪（）、聯(lián)合包裹（）、聯(lián)邦快遞（），他們都用速度來(lái)爭(zhēng)取客戶。2003年獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱為亞洲的最佳雇主。的亞洲區(qū)總裁講過(guò)：“公司要照顧好員工，員工就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)”。換句話說(shuō)，一家企業(yè)如果要有很好的利潤(rùn)，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員

21、工。如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤(rùn)。聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們不會(huì)把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說(shuō)明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn)，這是非常重要的。3使用好員工創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過(guò)一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)富。一家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)是靠

22、什么機(jī)器發(fā)展起來(lái)的，都是靠人發(fā)展起來(lái)的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都是靠人力資源累積起來(lái)的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)。東京迪斯尼樂(lè)園員工培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視員工培養(yǎng)，引客回頭開(kāi)酒店或經(jīng)營(yíng)樂(lè)園，并不是希望客人只來(lái)一次。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂(lè)園，這孩子長(zhǎng)大

23、了以后會(huì)再來(lái)嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來(lái)嗎？將來(lái)他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來(lái)嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來(lái)第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來(lái)住店，卻沒(méi)有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問(wèn)題上動(dòng)腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。香港的迪斯尼會(huì)更有“錢”途嗎香港迪斯尼目前正在動(dòng)工，大概2003年就可以試運(yùn)營(yíng)，最遲2004年就可以開(kāi)張。香港迪斯尼一

24、開(kāi)張，人們就會(huì)開(kāi)始注意了。將來(lái)越南人、泰國(guó)人、馬來(lái)西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國(guó)人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰(shuí)的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂(lè)園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要?！颈局v小結(jié)】在實(shí)際管理工作中，我們過(guò)于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)卻較少，在平時(shí)的工作中也沒(méi)有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，勢(shì)必顯得力不從心。所以要做一個(gè)

25、成功的經(jīng)理人，不僅力爭(zhēng)自己成功，更要想辦法讓員工成功。因此要重視、照顧、培訓(xùn)好員工，讓員工成功地掌握客戶，從而使公司更多地獲取利潤(rùn)。東京迪斯尼樂(lè)園的員工培訓(xùn)是一個(gè)成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對(duì)的員工培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。 在全面質(zhì)量管理理念（TQM）盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評(píng)估。諸如返工率、廢品率、以每一千個(gè)產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時(shí)等硬性成本都可以計(jì)算出來(lái)。 然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因?yàn)樵谶@種情況下，輸入、流程及輸出等式是無(wú)形的，尚難評(píng)估。正如一家消費(fèi)品公司的人力資源副總裁所說(shuō)的那樣："關(guān)注后臺(tái)辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同

26、樣可以帶來(lái)巨大的回報(bào)，但是未必能量化出回報(bào)有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)以及在做決策時(shí)的深思熟慮？但是，這些方面的改進(jìn)會(huì)推動(dòng)進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。" 公司對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量要求必須與它們對(duì)制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠(chéng)然，你不一定能通過(guò)定量分析來(lái)確定一個(gè)正確決策的價(jià)值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料（在白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這指的是員工的智力與技能）加上優(yōu)質(zhì)的流程（指員工之間的互動(dòng)）。 你要明白，團(tuán)隊(duì)已成為公司的一個(gè)新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個(gè)實(shí)體，公司任一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)都必須打造出色的績(jī)效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作

27、成果。 Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說(shuō)："在工廠里實(shí)施質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來(lái)的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格。現(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無(wú)限。" 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)與協(xié)作 要保證白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個(gè)要素流程，也就是員工互動(dòng)的方式，尤其指他們應(yīng)對(duì)多重壓力與沖突的方式。 在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某

28、臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，而你又沒(méi)有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺(tái)機(jī)器就會(huì)不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對(duì)沖突時(shí)又束手無(wú)策，那么在這種情況下他們就無(wú)法做出決策。同樣，他們也會(huì)不斷制造出廢品." 判斷團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會(huì)明智地將他們的注意力放在確保組織各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見(jiàn)，或者說(shuō)確保它們圍繞以下四個(gè)領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作： 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或作為一個(gè)整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。 團(tuán)隊(duì)針對(duì)如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者

29、基本準(zhǔn)則。 團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，指他們?cè)诨?dòng)過(guò)程中采取的個(gè)人風(fēng)格。 輝瑞公司（Pfizer）某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評(píng)論說(shuō)："如果你沒(méi)有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個(gè)步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊(duì)在上述四個(gè)領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊(duì)完成期望的工作結(jié)果的能力。" 鑒于團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的重要性（尤其是對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而言），你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊(duì)在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確?；?dòng)流程的高效，這樣，團(tuán)隊(duì)便可以交付出色的工作成果。 統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向 作為一個(gè)多元化的組織，強(qiáng)生（Johnson &

30、amp; Johnson）旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的？ 在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來(lái)，公司的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因?yàn)閾碛蟹浅Ｇ逦墓餐繕?biāo)和價(jià)值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。 這些目標(biāo)會(huì)在兩個(gè)地方闡述出來(lái)。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強(qiáng)生將堅(jiān)守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會(huì)確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個(gè)公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。

31、每個(gè)特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心；同樣，隸屬于特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，也要這樣做。凱里同時(shí)也舉了個(gè)例子："愛(ài)惜康公司（Ethicon）是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對(duì)傷口縫合而展開(kāi)的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，為保證該特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛(ài)惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。 "例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營(yíng)銷部可能會(huì)回應(yīng)：那怎么行？我們得比他們更有創(chuàng)新！我們必須研發(fā)出對(duì)

32、皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時(shí)減少感染機(jī)會(huì)與醫(yī)生查看次數(shù)。如果愛(ài)惜康團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇?？梢?jiàn)，當(dāng)公司從上至下都對(duì)組織的目標(biāo)非常明確時(shí)，各部門之間的暗斗和競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)大大減少。" 明確團(tuán)隊(duì)成員的角色與責(zé)任當(dāng)會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都聲稱他們對(duì)下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，但是在與會(huì)者回到各自的部門之前，心里已開(kāi)始盤算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場(chǎng)景非常典型，它表明團(tuán)隊(duì)急需召開(kāi)一次協(xié)調(diào)會(huì)議。 以下兩個(gè)問(wèn)題可以作為啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)議的議題： 你清楚自己在團(tuán)隊(duì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？ 你清楚其他成員在團(tuán)隊(duì)中

33、所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？ 然后，要求他們每個(gè)人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時(shí)表明他相信其他成員對(duì)他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。 然后，當(dāng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面，用矩陣圖記錄下各個(gè)成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)成員之間的互動(dòng)存在"脫節(jié)"現(xiàn)象。接下來(lái)的討論通常會(huì)以團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時(shí)所有的人都對(duì)新的協(xié)作點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。 制定處理沖突的行為規(guī)則 要打造健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊(duì)必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個(gè)關(guān)鍵要素。

34、在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國(guó)分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實(shí)。這些公司的團(tuán)隊(duì)就是借助這些規(guī)則來(lái)有效管理沖突的。 避免形成"三角"關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問(wèn)題，而是向第三方尋求解決辦法，就會(huì)造成三角拉鋸的態(tài)勢(shì)。要杜絕這種情況。 不得拉人支持自己的觀點(diǎn)。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠(chéng)、公正的討論，也不會(huì)促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。 要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時(shí)間越長(zhǎng)，它在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會(huì)就越大。如果到解決沖突的時(shí)

35、限時(shí)涉及沖突的各方仍然沒(méi)辦法解決問(wèn)題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。 不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，某人提出一個(gè)涉及會(huì)議缺席人員的問(wèn)題，那就把你們的討論暫停下來(lái)，直到缺席的人到場(chǎng)時(shí)，再重新開(kāi)始。 客觀地處理團(tuán)隊(duì)中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評(píng)，平心靜氣地回應(yīng)詰難性的問(wèn)題。 制止"游說(shuō)"之類的行為。有些人在團(tuán)隊(duì)做出的某一決策與他們的想法不符時(shí)，就會(huì)不斷為自己心儀的方案游說(shuō)他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。 要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來(lái)，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳閱，

36、確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。 改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通風(fēng)格 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識(shí)，對(duì)他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊(duì)和組織，從團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。 要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發(fā)。 悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會(huì)告訴你我的需求是什么。如果你對(duì)我的需求不理不睬的話，我會(huì)生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。 處于另一個(gè)極端的，是進(jìn)攻型的人。"我有這些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過(guò)我的需求更重要。&qu

37、ot;這是在商業(yè)上所使用的威逼方式。 位于兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂(lè)于以協(xié)商的方式解決問(wèn)題。他們是高效的沖突管理者。 處于兩個(gè)極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類人呢？當(dāng)然可以，不過(guò)很困難。讓你的團(tuán)隊(duì)做這樣一個(gè)測(cè)試：首先要求每個(gè)人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員（一次讓一個(gè)人發(fā)表意見(jiàn)）解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺(jué)。 若團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)下定決心要提高績(jī)效，他們就應(yīng)該借此來(lái)消除對(duì)自我的認(rèn)知盲點(diǎn)，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點(diǎn)。 質(zhì)量管理專業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題及決策的速度、項(xiàng)目管理的效率

38、、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績(jī)效，也需要所有團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。 今天的質(zhì)量管理專業(yè)人士所面對(duì)的挑戰(zhàn)是：利用他們的專業(yè)知識(shí)與相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)組織中的團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)他們之間的協(xié)作、員工管理的現(xiàn)狀 在實(shí)際管理工作中，人們過(guò)于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。 在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，很多管理者都有出國(guó)考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。但是他們并沒(méi)有把相應(yīng)的能力傳

39、輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平時(shí)的工作中也沒(méi)有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，顯得力不從心。 2、為什么要重視員工 管理者即使再有能力也沒(méi)有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來(lái)管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。4激勵(lì)銷售員要言之有物 掌握了坦誠(chéng)對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原則：言之有物地激勵(lì)銷售員。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來(lái)公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。價(jià)值可以激勵(lì)銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感

40、；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語(yǔ)、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。 世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過(guò)一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。 經(jīng)過(guò)思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。 一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡(jiǎn)明、直接了當(dāng)?shù)乇硎觥Ｕ麄€(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟： 第一步：首先跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開(kāi)展一系

41、列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。清楚地說(shuō)明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。 第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見(jiàn)做些修改。 第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)？ 第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。 5摒棄假困局 企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。 首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。 在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開(kāi)拓新的機(jī)遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的

42、眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。 解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒(méi)有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運(yùn)作方式仍然能夠滿足每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。 工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對(duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時(shí)又感到有必要為銷售員提供一個(gè)舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。 如果你能接受這樣一個(gè)

43、概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。然后，鼓勵(lì)人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會(huì)。 6領(lǐng)導(dǎo) 不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對(duì)這三點(diǎn)依次進(jìn)行討論。 銷售經(jīng)理可以通過(guò)動(dòng)員銷售員參與決策過(guò)程來(lái)明確企業(yè)的方向，也可以通過(guò)下達(dá)指令進(jìn)行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避這一問(wèn)題則是行不通的。 銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目

44、標(biāo)的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計(jì)一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計(jì)劃。 百事可樂(lè)公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂(lè)威)擔(dān)心，如果沒(méi)有精明的銷售經(jīng)理人員來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，公司多年來(lái)以兩位數(shù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)面臨滑坡的危險(xiǎn)。他找到百事可樂(lè)公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國(guó)際飲食公司）

45、的主席恩利科。 恩利科口述了一份50頁(yè)的實(shí)用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時(shí)間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。 除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。 明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)；管理者如何領(lǐng)導(dǎo)下屬字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2007-2-22 15:46 編輯: admin 來(lái)源: 查看: 13次 很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠(yuǎn)不能和我步調(diào)一致？其實(shí)，沒(méi)有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇

46、到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問(wèn)題出在哪里。下面是一個(gè)成功管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬應(yīng)做的四項(xiàng)工作，看你有沒(méi)有做到。 1、讓下屬了解事情的全局 安排工作時(shí)要講清目的和全局，而不是只告訴他"你現(xiàn)在該做什么"。有些管理者認(rèn)為"下屬干好當(dāng)前的工作就行了，沒(méi)有必要了解事情的全局，因?yàn)槲也攀钦w調(diào)度者"，這種觀念是錯(cuò)誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問(wèn)題，他都要向你匯報(bào)，因?yàn)樗恢廊绾翁幚硎钦_的。這樣長(zhǎng)此以往，你的下屬會(huì)成為你的"跟屁蟲(chóng)"，工作能力不會(huì)有任

47、何長(zhǎng)進(jìn)。 讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會(huì)明白這些事情的做事原則，在一些細(xì)節(jié)上就會(huì)靈活處理。久而久之，下屬就會(huì)認(rèn)真地去思考自己的工作，并且會(huì)將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個(gè)好參謀，他的工作勁頭也會(huì)很足。 2、命令明確 在給下屬布置工作時(shí)，還要把你的工作命令講的明確，比如"這件工作要求什么時(shí)候完成"，"完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么"等等，都要講清楚。 命令明確為分清職責(zé)提供了條件，當(dāng)工作中出現(xiàn)了問(wèn)題時(shí)，很容易分清是管理者的責(zé)任，還是下屬的責(zé)任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另

48、外，它為客觀評(píng)價(jià)下屬的工作提供了前提條件。 3、贊揚(yáng)下屬 每個(gè)人都希望得到別人的重視，每個(gè)人都希望得到別人的贊揚(yáng)。贊揚(yáng)是最廉價(jià)、最神奇的激勵(lì)方式。有些管理者認(rèn)為：我已經(jīng)為我下屬的勞動(dòng)付出了工資，沒(méi)有必要去做這些事情。如果你這樣對(duì)待下屬，你的下屬也會(huì)這樣對(duì)待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動(dòng)，所以我沒(méi)有必要關(guān)心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。 4、誠(chéng)實(shí)和值得尊敬 要想使下屬心悅誠(chéng)服地聽(tīng)從你的命令，你必須誠(chéng)實(shí)并且值得下屬尊敬。你的誠(chéng)實(shí)首先表現(xiàn)在你要勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，承認(rèn)錯(cuò)誤不但不會(huì)降低你在下屬心目中的威信，反而會(huì)增強(qiáng)下屬對(duì)你的信賴。另外，對(duì)待下屬

49、應(yīng)該實(shí)事求是，如果下屬發(fā)現(xiàn)他受到了欺騙，則很難在恢復(fù)到原有的信任。 你的言行必須為下屬提供表率，"言必行，行必果"必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅(jiān)持不懈地提高你的修養(yǎng)。 要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么； 制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法以測(cè)定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級(jí)。 實(shí)施以上6條原則是艱苦細(xì)致的工作。要求投入大量時(shí)間和精力。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間和精力，我們感到非?？上?。 世界上有很多汽

50、車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來(lái)主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個(gè)原則。 正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系 經(jīng)理人 顧客 / / / / / / / 員 工 / / / / / / 員工/_顧客 /_經(jīng)理人_ 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系 左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處

51、在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。 但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個(gè)關(guān)系是反過(guò)來(lái)的，如右邊所示，顧客站在最上面，員工面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。 在我國(guó)，許多人都去過(guò)麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過(guò)像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長(zhǎng)，但是每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個(gè)人對(duì)快餐店的想法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)很大的啟發(fā)，就是真正面對(duì)顧客的其實(shí)不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。

52、（未完待續(xù).）四、要注意授權(quán)以后的信任 此點(diǎn)注意事項(xiàng)可以看作是第三項(xiàng)注意的特例。授權(quán)以后不信任，其實(shí)質(zhì)仍然是“控制式”（否定式）思維，只不過(guò)第三項(xiàng)注意主要討論的是一種意識(shí)，此項(xiàng)注意則針對(duì)意識(shí)指導(dǎo)下的特定行為。 授權(quán)以后不信任，筆者稱之為領(lǐng)導(dǎo)者的自我否定。 授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。 授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平

53、臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。此種情況特別能強(qiáng)烈地激發(fā)一個(gè)人的“責(zé)任”意識(shí)，而領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠充分地激發(fā)出其下屬的“責(zé)任”意識(shí)，其能量非同小可。在這一方面，杰克·韋爾奇可說(shuō)是行家里手，他認(rèn)為：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，什么時(shí)候也別擋在下屬員工工作的路上，而要栽培他們，給他們機(jī)會(huì)做事、爭(zhēng)贏”。 授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的精力與時(shí)間不至于淹沒(méi)在瑣碎的事務(wù)性工作之中，只是嚴(yán)格按照“例外原則”辦事，只需管那些沒(méi)有對(duì)下授權(quán)的例外事情。 其實(shí)，授權(quán)以后的充分信任，是十分符合管理心理學(xué)的基本原理的

54、：按照著名的巴特萊法則，一個(gè)人的情感中理性成分占20，感性成分占80；而按照情商的相關(guān)理論，一個(gè)人成功的因素中IQ占15，EQ占85。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。 五、要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。在美國(guó)，如果說(shuō)上司不公正，將是對(duì)其嚴(yán)厲的譴責(zé)，甚至意味著他的品格有問(wèn)題?？上У氖牵袊?guó)不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識(shí)是相當(dāng)缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中

55、生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。筆者注意到，在一些企業(yè)中，有的人稀里糊涂受獎(jiǎng)，又有的人莫名其妙挨罰，其中一個(gè)重要原因就是獎(jiǎng)罰的秩序不公正。企業(yè)倡導(dǎo)什么、制止什么、怎樣倡導(dǎo)、如何制止等如果沒(méi)有一套程序上的規(guī)定，特別是那些關(guān)系員工切身利益的獎(jiǎng)懲制度事先沒(méi)有廣而告之的話，員工就會(huì)懷疑領(lǐng)導(dǎo)者“暗箱操作”、“友（親）情操作”，從而敢怒不敢言，或者口服心不服。在這一方面，美國(guó)企業(yè)的諸多做法值得我們借鑒。 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。違反制度，嚴(yán)懲不貸，具有中國(guó)特色的“念其初犯”、“情有可原”、“沒(méi)有功勞也有苦勞”等都嚴(yán)重地妨礙了公正威力的發(fā)揮。在這一方面，吉林化纖董事長(zhǎng)傅萬(wàn)才的三嚴(yán)（嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、嚴(yán)肅）可謂是一面旗幟，即使是廠級(jí)干部的“千金”，違紀(jì)照樣重懲；工段長(zhǎng)病假期間賭博，他主張堅(jiān)決開(kāi)除。 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。在這一方面，東方文化有其天生的不足，如中國(guó)人喜歡用大概、也許、差不多、馬馬虎虎、還可以等模棱兩可、伸縮性極大的詞匯，這些都無(wú)法建立公正成立的客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)此方面的