管理中激勵(lì)之我見(jiàn)

1、管理中激勵(lì)之我見(jiàn) 摘要在現(xiàn)實(shí)的管理工作中,對(duì)員工的激勵(lì)還存在一些問(wèn)題。如激勵(lì)缺乏針對(duì)性;激勵(lì)因素重視不夠;激勵(lì)形式單一化等。為了提高激勵(lì)的效果,本文提出了相應(yīng)的對(duì)策,如針對(duì)不同的需要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施;職位分析,加強(qiáng)激勵(lì)因素的激勵(lì);綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法。 關(guān)鍵詞激勵(lì) 需要 激勵(lì)因素 激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì),調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在實(shí)行按時(shí)計(jì)酬制度的情況下,一個(gè)人如果沒(méi)有受到激勵(lì),僅能發(fā)揮其能力的20%-30%;如果受到激勵(lì),其能力能發(fā)揮到80%-90%,甚至更高。 一、管理中激勵(lì)實(shí)施存在的問(wèn)題 現(xiàn)實(shí)管理中管理者實(shí)施激勵(lì)存在各種各

2、樣的問(wèn)題,但我認(rèn)為,主要問(wèn)題有:首先是對(duì)員工的需要不夠了解,從而在實(shí)施中無(wú)的放矢;其次是對(duì)激勵(lì)因素的激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)不夠,導(dǎo)致激勵(lì)因素的激勵(lì)不到位;再次是沒(méi)有考慮到要想達(dá)到好的激勵(lì)效果,需要一個(gè)組織的全方位的配合,從而形成激勵(lì)形式單一化的現(xiàn)象。 1.激勵(lì)缺乏針對(duì)性 需要是指人在生存與發(fā)展的過(guò)程中,感到欠缺某種條件而又力求滿足時(shí)的心理狀態(tài)。當(dāng)個(gè)體缺乏某種東西,產(chǎn)生某種需要的時(shí)候,身心便會(huì)失去平衡,感到不舒服,從而產(chǎn)生緊張狀態(tài),這種生理需要成為內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)推動(dòng)著人去尋求滿足需要的目標(biāo)。而且迫切的需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在條件。這就要求管理者在實(shí)施激勵(lì)的時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到哪些是每個(gè)員工的迫切需要,當(dāng)他

3、們達(dá)到組織的目標(biāo)的時(shí)候,能夠?qū)嵤M足這些員工迫切需要的激勵(lì)措施。 需要因人而異,不同年齡、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少組織不能做到認(rèn)真地去了解員工的不同需要,采取的激勵(lì)措施往往是“一刀切”,缺乏針對(duì)性。 2.激勵(lì)因素不到位 美國(guó)的行為科學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)在工作中使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使職工感到不滿意的,都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素,后者叫做保健因素。赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等,是必需的,不過(guò)它一旦使不滿意中和以后,就不能產(chǎn)生更積極的效果。激勵(lì)因素是那些能滿足個(gè)人成長(zhǎng)需要,包括成就、賞識(shí)、自我實(shí)現(xiàn)需

4、要的因素,以及挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了,就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。 為什么只有激勵(lì)因素才能真正具有激勵(lì)作用呢?我們還要從人們的需要角度進(jìn)行分析。如果按照需要獲得滿足的來(lái)源分,需要可分為外在性需要和內(nèi)在性需要。外在性需要所指向的目標(biāo)是當(dāng)事者自身所無(wú)法控制而由外界環(huán)境來(lái)支配的,如物質(zhì)性的需要工資、獎(jiǎng)金、住房等;還有社會(huì)情感性需要,如友誼、溫暖、表?yè)P(yáng)、尊重等。內(nèi)在性需要包括過(guò)程導(dǎo)向的內(nèi)在需要,如工作本身的趣味性、挑戰(zhàn)性、工作活動(dòng)提供的交往機(jī)會(huì);再就是結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在需要,指當(dāng)事人在工作任務(wù)完成時(shí)的自豪感與成就感、自己的價(jià)值和抱負(fù)得到實(shí)現(xiàn)時(shí)的輕松感和自豪感、自己的潛能

5、得到充分的發(fā)揮與利用時(shí)的舒暢感和得意感。內(nèi)在性需要不是靠外界所掌握和分配的資源直接滿足,它的激勵(lì)源泉來(lái)自工作本身,要通過(guò)當(dāng)事者本人的主觀感受和體驗(yàn)來(lái)獲得和汲取。內(nèi)在性激勵(lì)由當(dāng)事者自身控制和支配。 但是在管理的實(shí)踐中,管理人員容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為激勵(lì)就是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)以及表?yè)P(yáng)、尊重等等,不能根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況來(lái)安排適合員工興趣和能力的工作,致使員工得不到來(lái)自工作本身的過(guò)程導(dǎo)向的和內(nèi)容導(dǎo)向的內(nèi)在性需要的滿足。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)這一新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,員工往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可,因此熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。例如,2005年,為Google最賺錢的業(yè)務(wù)“Adwor

6、ds”命名的道格•愛(ài)德華茲在自己的上司辭職不久后也遞交了辭呈,他說(shuō):“有個(gè)觀點(diǎn)是,如果工作沒(méi)有那么多樂(lè)趣,你不想干了就沒(méi)必要呆下去。你會(huì)給自己找離開(kāi)的理由,而理由并不難找?！?3.激勵(lì)形式單一化 組織在實(shí)施激勵(lì)時(shí),大多數(shù)采用工資+獎(jiǎng)金的簡(jiǎn)單物質(zhì)激勵(lì)方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同的需要,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的激勵(lì)方式,千篇一律不會(huì)起到好的激勵(lì)效果。何況單一的激勵(lì)措施產(chǎn)生的效果也很有限,不足以產(chǎn)生強(qiáng)大的持久的激勵(lì)效用。根據(jù)羅賓斯的綜合激勵(lì)模型,真正達(dá)到激勵(lì)的效果需要組織多種環(huán)節(jié)的有力配合,方能使員工在工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都有很高的滿意度,才不至于影響其積極性。如果某個(gè)環(huán)節(jié)配合

7、不當(dāng),那么員工的工作就很難順利地達(dá)到組織的目標(biāo)。 二、管理中有效激勵(lì)員工的措施 1.針對(duì)不同需要采用不同的激勵(lì)措施 研究員工需要是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。馬斯洛理論認(rèn)為只有未滿足的需要才具有激勵(lì)作用,已基本得到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有激勵(lì)作用。這就要求管理者重點(diǎn)分析不同員工的不同的未滿足的需要,在未滿足的需要中,還要分清主導(dǎo)需要。這樣設(shè)計(jì)出針對(duì)不同主導(dǎo)需要的多層次的激勵(lì)措施。 比如當(dāng)員工的收入很高后,員工的需要往往由金錢的需要轉(zhuǎn)化為尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,此時(shí)單單進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。以玫琳凱公司為例,曾經(jīng)有人問(wèn)玫琳凱•艾施成功的秘訣,她說(shuō)了這樣一段令人深思的話:“從空氣動(dòng)力

8、學(xué)的角度看,大黃蜂是無(wú)論如何也不會(huì)飛的,因?yàn)樗眢w沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黃蜂不知道自己不能飛,它拍著拍著翅膀居然就飛起來(lái)了。女性也是如此雖然身背家庭的各種負(fù)擔(dān),但只要給她們以機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)和榮譽(yù),她們就能展翅高飛?！彼?玫琳凱公司總是設(shè)法激勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值,其中贊美是最重要的激勵(lì)手段,公司的整個(gè)的行銷計(jì)劃都以此為基礎(chǔ)。所以玫琳凱公司已經(jīng)3次被財(cái)富雜志列為“全美100家最值得員工工作的公司”。 2.職位分析,加強(qiáng)激勵(lì)因素的激勵(lì) 雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。赫茨伯格告訴我們,要調(diào)動(dòng)人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,

9、量才錄用,各得其所,注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì),給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可,注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 管理者要充分了解員工的個(gè)人需要,進(jìn)行職位分析,發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工,有效地實(shí)現(xiàn)能崗匹配,為其提供富有挑求戰(zhàn)性和職業(yè)發(fā)展意愿的發(fā)展機(jī)會(huì),創(chuàng)造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī),即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán),提供適合其要求的上升道路,尤其是讓知識(shí)型員工能夠清楚地看到自己在組織中的貢獻(xiàn),獲得公平的職位升遷,或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì),讓員工感到工作的成敗依靠自己的努力和控制,進(jìn)而認(rèn)為與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí),工作對(duì)員工就有了重要的意義,從而激發(fā)優(yōu)秀人才的雄心發(fā)展前途和事業(yè)心。 3.綜

10、合運(yùn)用多種激勵(lì)方法 在一個(gè)組織中,要想真正地實(shí)施激勵(lì),還要在管理中系統(tǒng)地運(yùn)用羅賓斯的綜合激勵(lì)模型。該模型涵蓋了期望理論、成就需要理論、公平理論、強(qiáng)化理論、雙因素理論、需要層次理論等激勵(lì)理論。 首先,個(gè)人的努力不僅受機(jī)會(huì)的影響,還受個(gè)人目標(biāo)的影響。因此,在組織管理中應(yīng)該重視目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo)作用。 其次,個(gè)人的努力能否實(shí)現(xiàn),能否取得預(yù)期的績(jī)效,有賴于個(gè)人的能力和組織目標(biāo)績(jī)效系統(tǒng)的公正性、客觀性。因此,組織要給員工安排一個(gè)難度適中的工作,同時(shí),組織要有一套合理的績(jī)效考核制度?？?jī)效評(píng)估要設(shè)計(jì)得科學(xué)合理,能準(zhǔn)確地把握和體現(xiàn)員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度,以及工作能力。好的績(jī)效評(píng)估能科學(xué)記錄員工工作期的工作表現(xiàn)

11、,為組織做出的貢獻(xiàn),付出的勞動(dòng)力和努力以及存在的問(wèn)題。員工能夠在績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)找到進(jìn)步。最重要的是,一套合理的績(jī)效考核制度能夠讓員工感受到自己的個(gè)人績(jī)效是和自己的個(gè)人努力掛鉤的,是自己能夠把握的。 再次,若員工感到自己所的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)自于自己的績(jī)效,獎(jiǎng)勵(lì)將取得好效果。獎(jiǎng)賞的內(nèi)容與程度也會(huì)對(duì)績(jī)效起到強(qiáng)化的作用。獎(jiǎng)賞的公平性也會(huì)影響其效果。這就要求組織建立公平的薪酬考核制度。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō),薪酬可以分為保健薪酬和激勵(lì)薪酬,在制定薪酬政策時(shí)一定要注意防止激勵(lì)性薪酬向保健性薪酬的轉(zhuǎn)化,從而使得激勵(lì)薪酬失去激勵(lì)的目的,成了保健性薪酬的一部分。 總而言之,根據(jù)企業(yè)的具體情況采用綜合的激勵(lì)機(jī)制。在員工工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到緊密配合,如設(shè)置難度適宜、目標(biāo)明確、可以接受的目標(biāo);公正、客觀地評(píng)價(jià)績(jī)效;有針對(duì)性地獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工感受到:只要自己努力了,自己就能達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。組織會(huì)公平、公正,且有針對(duì)