苗祥波上海人才業(yè)績管理四個步驟一個核心

1、業(yè)績管理：四個步驟與一個核心 作者：苗祥波上海人才有限公司 管理咨詢部 資深顧問曾在全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司和人力資源咨詢公司工作過多年。在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源領(lǐng)域有豐富咨詢經(jīng)驗，尤其擅長崗位設(shè)計、崗位分析、薪酬管理和業(yè)績管理。為西門子移動通信公司、大眾交通集團、大連億達(dá)集團、白馬媒體公司、21世紀(jì)中國不動產(chǎn)公司等國內(nèi)外知名企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。 原載：IT經(jīng)理世界 業(yè)績管理的核心是通過提高員工的業(yè)績達(dá)到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。目前有很多公司的業(yè)績管理還停留在考核的階段（或者是業(yè)績的考核，或者是"德勤能績"的考核），考核的方式以填寫表格為主，然后根據(jù)考核

2、的結(jié)果發(fā)放獎金。但是我們在咨詢和培訓(xùn)的過程中曾經(jīng)訪問過許多企業(yè)的管理人員："假如把貴公司一年一度的業(yè)績考核取消的話，您認(rèn)為會不會對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響？"他們在經(jīng)過思考之后，70%以上的人回答"沒有影響"，甚至還有一些人回答"公司的業(yè)績會提高"。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？因為僅僅對員工進(jìn)行考核通常并不能起到提高員工業(yè)績的作用。有效的業(yè)績管理不同于傳統(tǒng)意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，是對員工一段時間內(nèi)的業(yè)績進(jìn)行總結(jié)性的評價；而業(yè)績管理則是一個持續(xù)的過程和循環(huán)，它包括四個步驟和一個中心。具體如圖所示： 業(yè)績管理的四個步驟是：

3、與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識 幫助公司各部門和員工明確業(yè)績目標(biāo) 通過業(yè)績目標(biāo)考核與資質(zhì)（Competency）評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋 以薪酬手段強化員工的業(yè)績行為，并作為公司戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式（謹(jǐn)記：Pay is communication, 薪酬是溝通手段），同時使用發(fā)展手段提高員工資質(zhì) 以上四個步驟形成了一個循環(huán)的過程。在這個循環(huán)的中心，是溝通和教練(Coaching)。這是業(yè)績管理的核心，也是最容易受到忽略的方面：提供持續(xù)不斷的溝通和教練激勵員工，幫助員工提高資質(zhì) 另外，在業(yè)績管理的過程中，企業(yè)文化的作用不可小視，雖然它似有若無，但是卻無處不在，影響著企業(yè)中

4、所有人員的行為方式。業(yè)績管理過程中應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)文化的影響。例如，在一個文化比較寬松，內(nèi)部溝通比較順暢的企業(yè)，實行360度評估相對容易；但是在一個保守、封閉的企業(yè)中，實施360度評估的結(jié)果恐怕只會走樣。因此，只有考慮到企業(yè)的文化，設(shè)計并實施與文化相匹配的業(yè)績管理體系，才能確保業(yè)績管理的效果。戰(zhàn)略溝通中國目前有很多中小企業(yè)甚至大型企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。還有很多企業(yè)在制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后，未能將公司的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達(dá)給員工。對于前一種企業(yè)，當(dāng)務(wù)之急是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略；對于后一種企業(yè)，沒有做好戰(zhàn)略方向的溝通容易導(dǎo)致公司各部門沒有共同的方向和目標(biāo)，在工作中不能從全局出發(fā)制定計劃，在實施戰(zhàn)略目標(biāo)的過程

5、中屢屢受阻。如果企業(yè)中各部門都非常了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向，就能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排，確保公司的戰(zhàn)略得以順利實施。因此，戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績以及公司業(yè)績的基礎(chǔ)。具體目標(biāo)在明確了戰(zhàn)略方向之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在公司、部門和個人三個層面明確業(yè)績目標(biāo)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略，可以制定公司層面的業(yè)績目標(biāo)，公司層面的業(yè)績目標(biāo)還需要分解到各部門，然后再從各部門的業(yè)績目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個員工。在制定業(yè)績目標(biāo)的時候，使用較多的工具是平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）。平衡計分卡是很好的業(yè)績目標(biāo)制定工具，同時也是有效的計劃實施的過程管理工具。對于公司的

6、員工來說，除了制定業(yè)績目標(biāo)之外，還應(yīng)當(dāng)制定行為方面的目標(biāo)，我們稱為"資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)"。資質(zhì)是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。它不但包括顯性的特征，如知識和技能，還包括隱性的特征，如價值觀、自我形象、個性/人格，以及內(nèi)驅(qū)力/社會動機等。通過提高員工的資質(zhì)，能夠提高其業(yè)績結(jié)果。 考核/評估目前，很多學(xué)者、咨詢顧問和人力資源工作者沒有把考核與評估區(qū)分開，在他們的概念中，考核與評估是同義詞，所針對的是同樣的內(nèi)容。這是值得商榷的。我們的觀點是：考核不同于評估，考核所針對的是業(yè)績結(jié)果，而評估所針對的則是資質(zhì)水平。一個明確的業(yè)績結(jié)果目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則

7、（即Specific 具體, Measurable 可衡量, Achievable 可實現(xiàn), Result-oriented 結(jié)果導(dǎo)向, Time-based， 有時間限制）。對于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實現(xiàn)就可以了。目前有很多公司在對業(yè)績結(jié)果目標(biāo)進(jìn)行考核時，也使用360度評估，這是因為他們的業(yè)績結(jié)果目標(biāo)制定得不夠明確，或者把結(jié)果目標(biāo)與行為目標(biāo)（資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)）混淆了。對于一個人的資質(zhì)水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。例如，一個銷售人員，他的客戶可能會反映他非常積極主動，超越了客戶的期望；其他銷售人員可能會反映他沒有團隊精神；而財務(wù)部門可能會反映他經(jīng)

8、常違反公司財務(wù)規(guī)定。因此，要了解一個人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息，例如使用360度評估方式。薪酬/發(fā)展在對員工做了業(yè)績考核與資質(zhì)評估之后，應(yīng)當(dāng)給予反饋，并提供表揚和/或改進(jìn)的建議。同時還應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。另外很重要的一點是通過培訓(xùn)、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質(zhì)。薪酬與發(fā)展政策應(yīng)當(dāng)支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，例如，在公司創(chuàng)業(yè)初期，銷售可能是最重要的也是最難的工作，公司的薪酬和發(fā)展政策應(yīng)當(dāng)向銷售方面傾斜；而到了成熟期之后，銷售工作變得相對容易，管理、研發(fā)、營銷的重要性開始顯現(xiàn)出來，公司的薪酬和發(fā)展政策就應(yīng)當(dāng)向這些方面傾斜。又如，公司的發(fā)展戰(zhàn)略之一是國際化，為了支持這一戰(zhàn)

9、略，公司可以通過發(fā)放獎金或者提供培訓(xùn)的形式鼓勵員工學(xué)習(xí)英語。因此，薪酬與發(fā)展是非常重要的戰(zhàn)略溝通工具。 溝通/教練一年一度的業(yè)績考核看似科學(xué)、公允，但是如果在這一年期間未能持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通和教練，業(yè)績考核在很大程度上會流于形式。主管與下屬的持續(xù)不斷的溝通/教練能夠解決三個重要的問題：變"事后考核"為"過程管理"，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決，避免了執(zhí)行過程中對目標(biāo)的偏離，確保目標(biāo)的完成； 避免在年底的業(yè)績面談時，平時"自我感覺良好"的員工從主管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)； 避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力

10、。 業(yè)績管理的四個步驟和一個核心缺一不可。公司要通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核/評估（或稱"考評"）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。咨詢案例我們的一家客戶公司自己設(shè)計了一套管理人員的考核表格（見下圖），但是在實施過程中卻發(fā)現(xiàn)公司里從上至下都在走過場，因為說到底，這套考核表格無法使用。我們僅從表面上看，就可以發(fā)現(xiàn)這套表格存在以下主要問題：考核目的不明確 考核內(nèi)容不明確 考核內(nèi)容針對不同崗位沒有差異性 多數(shù)考核內(nèi)容的必要性值得商榷 結(jié)果目標(biāo)與資質(zhì)目標(biāo)沒有區(qū)分開 考核指標(biāo)無法量化，主要憑主觀判斷 評分標(biāo)準(zhǔn)不明確 考評項目 考評細(xì)項 評分 合計 工作業(yè)績 1、全年度完成本崗位工作的情

11、況 滿分20（每項滿分5分） 2、工作的質(zhì)量和實際效果如何 3、完成上級主管交辦的工作的情況 4、在實際工作中有無創(chuàng)造和創(chuàng)新 工作量 1、全年度的工和量是否飽滿 滿分20（每項滿分5分） 2、全年度的出勤情況 3、是否在空閑的時間幫助同事工作 4、工作效率是否在中等水平之上 工作態(tài)度 1、對工作的責(zé)任心和主動性 滿分20（每項滿分5分） 2、愛崗敬業(yè)精神是否強 3、協(xié)作和團隊精神是否強 4、對上級主管交辦的工作是否樂意去做 業(yè)務(wù)水平 1、知識業(yè)務(wù)水平是否能勝任本崗位工作 滿分20（每項滿分5分） 2、有無參加培訓(xùn)和業(yè)務(wù)進(jìn)修，業(yè)務(wù)水平有無提高 3、在工作和業(yè)務(wù)上是否有精益求精的精神 4、對上級主

12、管的要求和工作規(guī)范是否都能遵守 領(lǐng)導(dǎo)能力 1、是否具有良好的組織和協(xié)調(diào)能力 滿分20（每項滿分5分） 2、對部屬的工作分配、指導(dǎo)和督促是否合理得當(dāng) 3、所領(lǐng)導(dǎo)的單位是否很少發(fā)生問題 4、有無個人威信、號召力和個人魅力 我們在與客戶溝通之后，建議幫助他們設(shè)計并實施全面的業(yè)績管理體系。整個項目按照以下步驟進(jìn)行：1. 訪談公司高層管理人員，明確公司的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵成功因素。2. 培訓(xùn)公司的中高層管理人員，使他們了解業(yè)績管理的概念與過程,然后，與公司的中高層管理人員以"參與式研討會"(Workshop)的形式使用平衡計分卡制定公司層面與部門層面的業(yè)績目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI, Ke

13、y Performance Indicator)。3. 明確公司各崗位的具體職責(zé)，將公司和部門的業(yè)績目標(biāo)分解到每個崗位或者團隊。4. 建立薪酬與業(yè)績之間的關(guān)系。5. 培訓(xùn)公司的中高層管理人員，使他們掌握業(yè)績管理中"藝術(shù)"的方面，例如如何與員工進(jìn)行日常的業(yè)績溝通，如何與員工進(jìn)行定期的業(yè)績面談。其核心是要使員工了解經(jīng)理對其業(yè)績的評價以及期望，是"面向未來"，而不是"秋后算賬"。這家公司的主要業(yè)務(wù)是為一些品牌企業(yè)提供定牌加工。其關(guān)鍵成功因素來源于低成本與高效的供應(yīng)鏈體系。因此，我們將項目的重點放在了生產(chǎn)、采購、儲運部門。公司內(nèi)所有部門都制定了與降低成本有關(guān)的業(yè)績目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。另外，我們?yōu)楣驹O(shè)計的員工資質(zhì)模型，包括"注重成本"、"注重質(zhì)量"、"流程優(yōu)化"三條。每一條都有詳細(xì)的描述，并分為4個級別。例如"流程優(yōu)化"的四個層次為：1. 不了解或者不能清晰地