關(guān)于卜蜂蓮花發(fā)展過程中存在問題的研究報告

1、關(guān)于卜蜂蓮花發(fā)展過程中存在的問題研究報告目錄前言2一課題的提出：2二研究方法：2三研究情況：21.選取的連鎖店以及簡介：22.卜蜂蓮花總部發(fā)展規(guī)模及發(fā)展分布情況：33.卜蜂蓮花現(xiàn)屬的行業(yè)、業(yè)態(tài)及發(fā)展模式：34.卜蜂蓮花的組織結(jié)構(gòu)情況：45.加盟條件及加盟費的限制要求：56.卜蜂蓮花人員管理調(diào)查情況：57.卜蜂蓮花物流管理情況：68.企業(yè)信息管理情況：8四管理存在的問題：8五卜蜂蓮花發(fā)展的對策9六報告總結(jié)：10關(guān)于卜蜂蓮花發(fā)展過程中存在的問題研究報告前言卜蜂蓮花是第一個進入中國的外資超市，現(xiàn)在在中國的超市零售行業(yè)中已經(jīng)算是名列前茅，但隨著后來沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資超市的加入，卜蜂蓮花遇到的競

2、爭對手也越來越大，所以要想成為所有家庭的首要生活消費場所，還需要很大的努力來實現(xiàn)。相比于沃爾瑪、家樂福，卜蜂蓮花的門店拓展速度緩慢，市場占有率低，單店盈利能力弱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，該公司受宏觀經(jīng)濟放緩及行業(yè)競爭激烈等影響，再加上網(wǎng)上零售規(guī)模急劇增長，使很多顧客的購物模式發(fā)生改變，也在一定程度引致訪店客數(shù)人次下降。通過調(diào)查我們進一步了解到卜蜂蓮花在發(fā)展過程中存在的問題提出了相應(yīng)的對策。一.課題的提出：近年來中國的連鎖企業(yè)越來越多，連鎖企業(yè)發(fā)展迅速，帶動了眾多行業(yè)的迅速起來，但在發(fā)展過程中有些企業(yè)也存在著很多的問題，針對這一系列的問題我做了一次研究。二.研究方法：查閱有關(guān)

3、書籍，了解連鎖企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，調(diào)查詢問同學(xué)，了解他們對連鎖企業(yè)發(fā)展了解多少，詢問相關(guān)老師，通過多種途徑，可以去一些連鎖超市做調(diào)查，通過博客發(fā)表問卷。三研究情況：1.選取的連鎖店以及簡介：卜蜂蓮花卜蜂蓮花是第一個進入中國的外資超市，現(xiàn)在在中國的超市零售行業(yè)中已經(jīng)算是名列前茅，但隨著后來沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資超市的加入，卜蜂蓮花遇到的競爭對手也越來越大，所以要想成為所有家庭的首要生活消費場所，還需要很大的努力來實現(xiàn)。2.卜蜂蓮花總部發(fā)展規(guī)模及發(fā)展分布情況：（1）卜蜂蓮花的總公司是位列于財富500強的正大集團。正大集團已"同亞洲一起成長"?，F(xiàn)在，這個泰國商業(yè)集團已經(jīng)在20個國

4、家建立了250個公司，聘用了超過100,000名員工，是中國最大的外商投資的企業(yè)之一，且以亞洲領(lǐng)先的跨國企業(yè)形象活躍在世界的前沿。卜蜂蓮花的目標是成為人們所喜愛的，針對家庭而設(shè)的"一站式"購物的場所。卜蜂蓮花已在中國開了75多家購物中心。依靠最先進的現(xiàn)代購物理念，卜蜂蓮花已經(jīng)被看作是可以信賴的商店，它提供了新的購物體驗、舒適的購物環(huán)境和天天低價的高質(zhì)量商品。 提供很多種類，高質(zhì)量的低價商品，從新鮮的蔬菜到點心，從家電到交通工具，從服裝到家具，從健康美容用品到玩具等等。 （2）卜蜂蓮花發(fā)展分布情況：作為泰國強大的正大集團旗下的卜蜂蓮花現(xiàn)已在很多國家開設(shè)了自己的分店，目前在上海

5、已有21家門店，遍布上海的12個區(qū)，截至2013年10月20日在中國地區(qū)目前共有75家， 遍布全國各地。3.卜蜂蓮花現(xiàn)屬的行業(yè)、業(yè)態(tài)及發(fā)展模式：卜蜂蓮花現(xiàn)屬的行業(yè)：零售業(yè)卜蜂蓮花所屬的業(yè)態(tài)：連鎖超市卜蜂蓮花發(fā)展模式：卜蜂蓮花不僅改了名字，也改了模樣，原本以湖綠為主的店內(nèi)設(shè)計，現(xiàn)在被鮮紅色替代?！凹t色更熱鬧，能刺激購物欲望。在醞釀更換企業(yè)標志的同時，它還在嘗試其他改變，其中一項是建立正大生活館 四合一，是卜蜂蓮花在上海玩的“新花樣”，首次將咖啡店、壽司店開到了不足500平方米的店鋪中，并將其稱之為卜蜂蓮花的新業(yè)態(tài)“生活站”，也叫快捷店。 從大賣場到高端超市，再到標超、快捷店和便利店，卜蜂蓮花給人

6、的印象似乎是喜歡玩弄模式，炒作概念。 不管是玩弄模式，抑或是被模式玩弄，卜蜂蓮花這次向社區(qū)進發(fā)的戰(zhàn)略宣告了其開拓新市場的動作。 該“四合一”新模式店細分為三種：300平方米以內(nèi)的主打便利店概念，300700平方米的主打快捷店概念，10003000平方米的主打標準超市概念。此次推出的卜蜂蓮花生活站就是屬于其中快捷店的業(yè)態(tài)。但每種業(yè)態(tài)都會結(jié)合咖啡店、生鮮等板塊一并發(fā)展。新模式店中會有15%20%為進口商品，并引入正大集團本身的生鮮供應(yīng)鏈。4.卜蜂蓮花的組織結(jié)構(gòu)情況：店長 SDM 1名營運經(jīng)理 ASDM 1名 DRY ASDM 1名 Fresh ASDM 1名Hardware A

7、SDM 1名PBL ASDM 1名HRR DM 1名部門主管營運（服務(wù)臺主管、后倉主管、索賠主管、單證主管、團購主管、前段主管、現(xiàn)金辦主管、招商主管、清潔部主管、HVAC主管）生鮮（熟食主管、冷凍主管、肉科主管、水產(chǎn)主管、個別店有不同，主管細化）干貨(煙酒飲料主管、小吃主管、調(diào)味品主管、HBA主管)硬貨（家電部主管、文具用品主管、五金部主管、廚房家具部主管）服裝（男裝主管、女裝主管）PBL（2個主管）5.加盟條件及加盟費的限制要求：加盟條件加盟條件沒有具體的限制，主要考慮的是是否有區(qū)域授權(quán)加盟費：基本單店投資額100萬以上是否有區(qū)域授權(quán)是培訓(xùn)期限30天合同期限5年營業(yè)條件要求暫無特許使用費無加

8、盟金100萬以上元人民幣保證金4萬元人民幣6.卜蜂蓮花人員管理調(diào)查情況：卜蜂蓮花78%不加班 ，21%加班5-10小時公積金66%的人反饋說有住房公積金 ，16%的說不清楚有沒有 ，16%的說沒有工作天數(shù)72%的人每周工作5天，16%的人每周工作6天 ，5%的人每周工作5.5天 ，5%的人每周工作7天社保81%的人反饋說有社保，18%的說有商業(yè)保險團隊活動65%的人反饋說偶爾有團隊活動 ，24%說沒有 ，10%說經(jīng)常有衣著要求51%的人反饋說需要著制服上班 ，29%說著正裝上班 ，19%說隨意穿著上班7.卜蜂蓮花物流管理情況：采用“庫存優(yōu)化”控制模式。通過對內(nèi)部庫存規(guī)模適當控制，保證外界隨機需

9、求。結(jié)合先進先出原則和采取每日盤點。根據(jù)清單去盤點排面及后倉的商品并做記錄, 交至單證辦公室進行數(shù)據(jù)的修改。大規(guī)模使用冷藏集裝箱的同時，采用先進的信息技術(shù)對冷藏運輸實施全過程控制，在冷藏運輸?shù)倪^程中發(fā)揮了很好的作用。成立獨立的冷鏈運輸部門，全面負責(zé)冷鏈物流的物流項目投資和運營。在可能的情況下，采用各種靈活的方式吸引國際專業(yè)化的第三方物流公司加入。國內(nèi)的蔬果采用“農(nóng)超對接”模式，減少農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，縮短物流周期，提高對物流體系的控制能力。進口蔬果采用全程冷藏運輸，冷庫儲存，直配門店的全程無縫冷鏈配送。配送業(yè)務(wù)集中化管理，采取“門店自定”和“配送中心統(tǒng)一訂購”配送策略。高效、快速響應(yīng)的物流運作系統(tǒng)

10、，提高配送效率，降低配送成本。優(yōu)化配送路線布局，實現(xiàn)空間配送的最優(yōu)化。卜蜂蓮花企業(yè)發(fā)展存在的問題相比于沃爾瑪、家樂福，卜蜂蓮花的門店拓展速度緩慢，市場占有率低，單店盈利能力弱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，該公司受宏觀經(jīng)濟放緩及行業(yè)競爭激烈等影響，再加上網(wǎng)上零售規(guī)模急劇增長，使很多顧客的購物模式發(fā)生改變，也在一定程度引致訪店客數(shù)人次下降。卜蜂蓮花在行業(yè)內(nèi)的影響力已經(jīng)大不如前，遠遠落后于家樂福和沃爾瑪。然而卜蜂蓮花并不想放棄中國市場，連續(xù)虧損的業(yè)績使其不得不“關(guān)店止血”，保持其市場仍要開設(shè)或是升級新的店面，通過調(diào)整區(qū)域化經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)節(jié)集團健康發(fā)展，以保證卜蜂蓮花在行業(yè)競爭中的一席之

11、地。經(jīng)營模式存隱患 擴展模式亟待變革運營模式“不思進取” 新業(yè)態(tài)發(fā)展受阻卜蜂蓮花在華發(fā)展不順與其運營模式“不思進取”密切相關(guān)。與家樂福與沃爾瑪形成鮮明對比，卜蜂蓮花的經(jīng)營方式顯然缺乏亮點，難以吸引顧客前往。家樂福、沃爾瑪和大潤發(fā)等外資企業(yè)在經(jīng)營上均有值得同行學(xué)習(xí)的地方。惟獨卜蜂蓮花找不到可圈可點之處，以致于游離于主流超市圈之外。卜蜂蓮花多次嘗試大賣場之外的其他業(yè)態(tài)，曾先后向高端超市、購物中心等其他業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，但每次效果不佳，試水“生活站”新業(yè)態(tài)也被公司寄予厚望。不過，按照目前的形式，恐怕這一想法最終難以實現(xiàn)。門店總數(shù)不敵其他外資零售 單一店面難成規(guī)模進入中國多年的卜蜂蓮花這幾年每年只開3、4家新

12、店，其在華門店數(shù)量始終維持在70多家，相比每年動輒開新店20多家甚至40多家、在華總數(shù)已達數(shù)百家的家樂福和沃爾瑪，卜蜂蓮花發(fā)展緩慢?；蛟S正是由于卜蜂蓮花前期擴張過快，導(dǎo)致過多占用資源，加之擴張戰(zhàn)略不明晰，導(dǎo)致了其在華發(fā)展受困。在一些城市里開出單一店面，很難形成規(guī)模，且在成本上沒有優(yōu)勢，比如采購成本過高，配送鏈條太遠等，拉大了卜蜂蓮花與家樂福、沃爾瑪?shù)鹊牟罹唷?.企業(yè)信息管理情況：企業(yè)信息管理是指為企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略、管理、生產(chǎn)等服務(wù)而進行的有關(guān)信息的收集、加工、處理、傳遞、儲存、交換、檢索、利用、反饋等活動的總稱。企業(yè)以先進的信息技術(shù)為手段，對信息進行采集、整理、加工、傳播、存貯和利用的過程，對

13、企業(yè)的信息活動過程進行戰(zhàn)略規(guī)劃，對信息活動中的要素進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的決策過程，力求資源有效配置、共享管理、協(xié)調(diào)運作，以最少的消耗創(chuàng)造最大的效益。高層戰(zhàn)略管理：對企業(yè)信息和資源在整體上的一種把握和控制；中層管理：對企業(yè)業(yè)務(wù)活動信息具體設(shè)計、組織協(xié)調(diào)，使各種業(yè)務(wù)活動有效開展；基層管理：對業(yè)務(wù)處理的過程信息進行管理。四管理存在的問題：很多人說去過卜蜂蓮花幾次，覺得里面的東西還算齊全，但是價格貌似高于沃爾瑪之類的，管理有一定的缺陷。商業(yè)模式落后從萬客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花，太多的并購和調(diào)整，消耗了所有的積累，不能隨市場變化而發(fā)展，最終把老本吃完。同時，據(jù)我觀察，卜蜂蓮花多以單店形式存在，鮮

14、有同城市綜合體和大型綜合購物中心的結(jié)合，就商業(yè)模式而言，已經(jīng)大大落后，因此在未來很長的一段時期，關(guān)店是主流，木前途啊。即便是內(nèi)資超市，都在憑借獨有的經(jīng)營特色吸引顧客，但卜蜂蓮花卻難覓亮點。而且，超出自己能力的擴張計劃，也讓企業(yè)發(fā)展失調(diào)。大賣場在中國有兩種流派，一種是家樂福模式，即分權(quán)制，一種是沃爾瑪模式，即集權(quán)制。但中國地域廣闊、供應(yīng)鏈分散，各地消費習(xí)慣不一樣，很難對旗下門店全部使用分權(quán)制或集權(quán)制的模式。卜蜂蓮花從實力上，特別是資金實力都有欠缺。卜蜂蓮花陷入困境主要是因為其商業(yè)模式追隨沃爾瑪，但又不像沃爾瑪那樣有雄厚的資金實力和人才資源儲備。不溫不火的卜蜂蓮花正陷入新一輪虧損，并可能成為外資零

15、售的失敗案例。五卜蜂蓮花發(fā)展的對策：現(xiàn)在需要考慮的是在全國范圍內(nèi)普遍發(fā)展，還是重點發(fā)展業(yè)績較好的南方城市?南方城市發(fā)展不錯，卜蜂蓮花完全可以重點發(fā)展這些地域，再朝北方進軍。這種邊開新店，邊關(guān)業(yè)績不好的店面的行為，也說明卜蜂蓮花并沒有放棄中國市場。在關(guān)掉盈利情況不好的店的同時，為了保持其市場仍要開設(shè)或是升級新的店面，以保持其在行業(yè)競爭中的一席之地。日前，卜蜂蓮花北京門店為了回饋廣大消費者一如既往的支持，推出了“約惠金秋”促銷活動，以最實際的優(yōu)惠價格、最真誠的服務(wù)態(tài)度表明了卜蜂蓮花在華發(fā)展的堅定信心。本次“約惠金秋”促銷活動從10月25日一直持續(xù)到10月31日，覆蓋北京所有卜蜂蓮花門店，在快速消費品、日常食品、美容護膚品領(lǐng)域均打出了最低價格，以無限優(yōu)惠感恩消費者的支持。同時卜蜂蓮花北京區(qū)還在官方微博上展開了#瘋狂猜價格#的微活動，旨在以更活潑更適合中國的方式讓中國民眾了解卜蜂蓮花，并為網(wǎng)友送上優(yōu)惠與福利。未來，卜蜂蓮花領(lǐng)導(dǎo)人將以更本土化、更貼近中國國情的管理方式，為卜蜂蓮花開辟新的天地。自十六年前進入中國市場，卜蜂蓮花一直致力于為消費者提供最完美的購物體驗，最舒適