促使變革進行

1、 2、變革與變革管理ibm變革的例子早期-1980年代80年代-90年代90年代以后保持大型機和微機市場主導地位在個人計算機領域參與競爭重新開始發(fā)展品牌上投資提高服務水平開發(fā)常規(guī)新產(chǎn)品成本削減放棄公司外圍業(yè)務購并新公司(用35億美元買下普華永道的咨詢業(yè)務）軟件和計算機服務的多元化經(jīng)營（一）是指影響整個組織的變革。（二）變革原因，既有來自組織外部的原因，又有來自組織內(nèi)部的原因。需要確定引發(fā)變革的原因是否合理，并確保計劃中的變革適合組織和團隊。 （一）外部原因 1、技術(shù)進步 2、競爭 3、消費者 4、人口統(tǒng)計學因素 5、私有企業(yè) 6、全球化（二）內(nèi)部原因 1、團隊外部因素（企業(yè)的其他部門） 2、團

2、隊內(nèi)部因素 1、變革是否由外部因素引起； 2、考察人們被動應對還是由企業(yè)內(nèi)部隊員主動提出并控制的。變革分析工作中的變革激進式還是漸進式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動還是主動12345領導者領導者偽裝者偽裝者追隨者追隨者反對者反對者人們面對變革時的行為人們面對變革時的行為1、領導者：時間信心拒絕融合探究接受憤怒責備抵制幫助別人度過這些階段的訣竅：幫助別人度過這些階段的訣竅：p9293（三）減輕抵制情緒的方法 （1）確定變革目標 （2）分析影響變革的力量 （3）預見人們對變革的反應：p112 （4）贏得支持與參與：p112 （5）計劃變革的三個階段 （6）實施、監(jiān)控和核查。p118-119確定了變

3、革的目的后，就需要找出什么力量將能幫助變革，什么力量會阻止變革的進行。 力場分析的使用方法：確定對變革的積極和消極力量，確定各種力量的大小，分析在各種力量影響下，變革是否能夠?qū)崿F(xiàn)。變革力場分析強強 中中 弱弱 弱弱 中中 強強動力動力阻阻力力解凍解凍破除做事的老方法變革變革采取新的做事方法再凍結(jié)再凍結(jié)把新方法固定下來1、解凍、解凍 2、變革、變革3、再凍結(jié)、再凍結(jié)1、缺乏愿景 2、沒有正確的處理員工的抵觸 3、計劃不當 4、交流不暢/缺乏交流 5、后續(xù)工作不完備毅力影響力感召力靈活性愿意改變自我支持溝通處理困境終身學習指示參與命令說服協(xié)商參與授權(quán)案 例 東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通

4、信設備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年。1988年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)8000部手機的計劃，并搶先立項，超前引進，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術(shù)引進合同，于1992年投產(chǎn)，當年銷售收入4億多元，跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長150倍，經(jīng)營規(guī)模擴大100多倍，在全國現(xiàn)有1680萬移動電話手機中，有300萬

5、部是東方通信生產(chǎn)的，在移動電話基站設備中，東方通信占網(wǎng)設備的30。 1997年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入高達50億，實現(xiàn)利潤5億多元。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占25以上，成為中國最大移動電話手機和系統(tǒng)設備的制造商和供應商。 東方通信的改革是從生產(chǎn)體制改革做起。1990年時企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。所謂工藝專業(yè)化就是供應、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍

6、、油漆，機加工各車間的相關工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡單的辦法就是“一刀切”，把相關車間捆綁在一起，成立一個相對獨立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。 公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機架，作為其產(chǎn)品銷售給整機分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了20年延續(xù)的舊體制。有人認為這么做是“外行”，怎么能把機架、機加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？但是過實踐檢驗，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯大大降低，責任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。 企業(yè)的第二步改革是針對營銷體制

7、。過去是集中銷售的，有一個銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當困難。即使銷售出去，在工程督導和回收資金的時候會遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。因為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設計和制造部門直接溝通，相關部門又與市場脫節(jié)，各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領市場、方便用戶、提高運營效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個相關整機車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務到資金回收、實現(xiàn)利潤、全面獨立核算、實施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。 這樣的體

8、制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動電話系統(tǒng)部和手機部，經(jīng)營規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個普遍中層干部去當經(jīng)理，于是就派了當時的副廠長去兼職經(jīng)理。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題有人認為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實權(quán)大都已下放到基層。 在沒有改革之前，大家都認為企業(yè)完成不了當年的生產(chǎn)計劃和目標，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務，一舉實現(xiàn)了億元銷售額，提前年超過了原訂的億元的目標，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應變能力。n知識點： l 全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導致這一變化的

9、人就是阿爾弗雷德斯隆。阿爾弗雷德斯隆，年月日出生于美國康涅狄格州的新港，年進入麻省理工學院學習。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對該公司的控股權(quán)，年因為通用兼并了海厄特公司斯隆進入通用汽車公司工作。年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，年為通用汽車公司總經(jīng)理，年任公司總裁，直至年退休。縱覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下個方面： 、分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認為公司領導權(quán)完全集中于少數(shù)領導人手中，造成權(quán)力過于集中，

10、公司各部門難以控制。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織設計。根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設計計劃。斯隆計劃的具體內(nèi)容是針對各級機構(gòu)所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體制。他把公司的任務分成兩類，即決策任務和執(zhí)行任務。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會將繼續(xù)保持它對公司業(yè)務經(jīng)營活動的全面控制，財務委員會則對公司財務及財務工作人員進行總控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領導部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過去稱分公司）、各工廠三級，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領導，下面分成四個事業(yè)總部，即汽車

11、、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。 、部門集中互為補充。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。在給予各經(jīng)營單位自主權(quán)的同時，對于各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定程度的集中又加強了各部門之間的相互補充。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。在世紀年代的產(chǎn)品陣容基礎上又有所改變：年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

12、這樣人們可以根據(jù)自己消費的能力購買通用汽車公司種不同檔次的汽車。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價格卻要互相競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。 零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。 、汽車造型不斷創(chuàng)新。為

13、了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨立的設計部門，專門設計車型并對設計部門給予一定的資金和權(quán)力。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術(shù)上是否能做到。這時候老亨利福特卻忙著制造廉價的“型”車，沒有充分認識到設計部門的重要性。因此世紀年代，福特公司便失去了很多新的顧客。在汽車式樣創(chuàng)新上，斯隆的經(jīng)營觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具”。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產(chǎn)品。 、提出新的銷售原則。通用汽車公司在20世紀20-30年代引進和完善了以包裝吸引顧客和進

14、行汽車銷售的方法，該方法后來在整個汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經(jīng)濟上的負擔。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。 通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內(nèi)市場上的占有率從1923年的12，提高到1956年的53，1977年

15、又上升到56。從1928年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。1997年，通用又成為美國最大的公司。 l 深圳某知名時裝公司（下稱a公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 a公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系

16、列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應求。 企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 1、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自

17、行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領導。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入a公司之后，總經(jīng)理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的

18、兩難之間選擇了第三條路離職。 2、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，a公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工

19、作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 3、形式主義盛行，工作效率低下。a公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤柺潜匾?，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于windows98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要