戰(zhàn)略管理案例萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程

1、 戰(zhàn)略管理案例分析 萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程 頁(yè)數(shù) 2目錄目錄第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施第三章 體會(huì)與行業(yè)分析頁(yè)數(shù) 3第一章第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（swot分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析頁(yè)數(shù) 4內(nèi)部環(huán)境分析（內(nèi)部環(huán)境分析（swotswot分析）分析） 萬(wàn)向集團(tuán)萬(wàn)向集團(tuán)swot優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)ss1 :優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)s2：政府的支持：政府的支持s3：低廉的制造成本：低廉的制造成本弱勢(shì)弱勢(shì)ww1：品牌國(guó)際聲譽(yù)不佳：品牌國(guó)際聲譽(yù)不佳w2：美洲市場(chǎng)占有率低：美洲市場(chǎng)占有率低w3：非本地化生產(chǎn)：非本地化生產(chǎn)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)

2、oo1：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)汽車(chē)零部件：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)汽車(chē)零部件需求大需求大o2：中國(guó)加入：中國(guó)加入wto s o戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，2、運(yùn)用加入、運(yùn)用加入wto之前的國(guó)際經(jīng)之前的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，加入驗(yàn)，加入wto后在價(jià)格、成本、后在價(jià)格、成本、技術(shù)、質(zhì)量等方面全面與國(guó)際接技術(shù)、質(zhì)量等方面全面與國(guó)際接軌軌 w o戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、通過(guò)合作銷(xiāo)售逐步建立口碑。、通過(guò)合作銷(xiāo)售逐步建立口碑。2、以股權(quán)、設(shè)備、讓利換市場(chǎng)、以股權(quán)、設(shè)備、讓利換市場(chǎng)3、在國(guó)外建廠、在國(guó)外建廠威脅威脅tt1:中國(guó)加入中國(guó)加入wtot2：日本的精密器件：日本的精密器件 s t戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、加入、加入wto，以尋求合作伙伴，以

3、尋求合作伙伴的方式，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。的方式，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2、與日企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、與日企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 w t戰(zhàn)略戰(zhàn)略頁(yè)數(shù) 5第一章第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（swot分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析頁(yè)數(shù) 6外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析- -宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析6社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境（scoial & culturalscoial & cultural）1 1、美洲市場(chǎng)文化差異、美洲市場(chǎng)文化差異2 2、經(jīng)營(yíng)理念差異、經(jīng)營(yíng)理念差異政治環(huán)境（政治環(huán)境（politicalpolitical）1 1、加入、加入wtowto前后前后2 2、中國(guó)政府

4、的支持、中國(guó)政府的支持技術(shù)環(huán)境（技術(shù)環(huán)境（technologicaltechnological）1 1、人員技術(shù)能力、人員技術(shù)能力2 2、產(chǎn)品制造能力、產(chǎn)品制造能力萬(wàn)向集團(tuán)萬(wàn)向集團(tuán)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economiceconomic）經(jīng)濟(jì)署期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)署期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等pest分析圖分析圖頁(yè)數(shù) 7第一章第一章 內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析（swot分析）外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析-行業(yè)環(huán)境分析頁(yè)數(shù) 8行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)壽命分析市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)需要分析市場(chǎng)需要分析頁(yè)數(shù) 9產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)壽命分析產(chǎn)業(yè)：是由一

5、群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。產(chǎn)業(yè)的壽命：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)直到完全退出社會(huì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)壽命周期一般分為四個(gè)階段：投入成長(zhǎng)成熟衰退頁(yè)數(shù) 10市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)類(lèi)型市場(chǎng)類(lèi)型完全競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷寡頭壟斷完全壟斷完全壟斷廠商數(shù)目廠商數(shù)目很多很多很多很多幾個(gè)幾個(gè)唯一唯一產(chǎn)品差異程度產(chǎn)品差異程度完全無(wú)差別完全無(wú)差別有差別有差別有差別或無(wú)差有差別或無(wú)差別別唯一且無(wú)相唯一且無(wú)相近替代品近替代品對(duì)價(jià)格控制程度對(duì)價(jià)格控制程度沒(méi)有沒(méi)有有一些有一些相當(dāng)程度相當(dāng)程度很大程度，很大程度，但常受管制但常受管制進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的難易程度難易程度很容易很容易比較容易比較容易比較困

6、難比較困難幾乎不可能幾乎不可能頁(yè)數(shù) 11市場(chǎng)需求分析市場(chǎng)需求分析- -市場(chǎng)需求的決定因素市場(chǎng)需求的決定因素產(chǎn)品價(jià)格消費(fèi)者的收入水平相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格消費(fèi)者的偏好消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的預(yù)期頁(yè)數(shù) 12市場(chǎng)需求分析市場(chǎng)需求分析- -需求價(jià)格彈性分析需求價(jià)格彈性分析產(chǎn)品的可替代程度商品對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者的重要程度購(gòu)買(mǎi)者在某一商品上的支出在其總支出中所占的比重購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本購(gòu)買(mǎi)者對(duì)商品的認(rèn)知程度購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品互補(bǔ)品的使用情況頁(yè)數(shù) 13第二章第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施戰(zhàn)略形成與實(shí)施萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖萬(wàn)向集團(tuán)企戰(zhàn)略實(shí)踐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型頁(yè)數(shù) 14做什么？做什么？ 在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，

7、用生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)概括當(dāng)時(shí)他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬(wàn)向節(jié)之外，他還拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)過(guò)犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門(mén)的產(chǎn)品。正是這種生存型多元化，使他當(dāng)時(shí)在一無(wú)足夠資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢(qián)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。 但生存型多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也肢解了企業(yè)僅有的一點(diǎn)資金和技術(shù)力量。為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，1979年，魯冠球進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬(wàn)元年產(chǎn)值的多元化產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向

8、節(jié)。這時(shí)的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了母戰(zhàn)略-即產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的總體戰(zhàn)略。審時(shí)度勢(shì)的魯冠球，在產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化取得相當(dāng)成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)向節(jié)積累的資本實(shí)力開(kāi)始向其他汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。除了保持汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)的優(yōu)勢(shì)之外，他還組織生產(chǎn)轎車(chē)等速驅(qū)動(dòng)軸、汽車(chē)傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車(chē)減震器、制動(dòng)器等系列化汽車(chē)零部件產(chǎn)品。萬(wàn)向這時(shí)的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計(jì)下其實(shí)已理性地演化為相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略了。至此，萬(wàn)向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)向擁有的中國(guó)最大、世界著名的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。 頁(yè)數(shù) 15做多大？做多大？ 在做多大的問(wèn)題上，魯冠

9、球現(xiàn)在的提法是兩個(gè)三級(jí)跳：第一個(gè)三級(jí)跳是省內(nèi)前10位-國(guó)內(nèi)前100位-國(guó)際前1000位；第二個(gè)三級(jí)跳是省級(jí)集團(tuán)-國(guó)家級(jí)集團(tuán)-跨國(guó)集團(tuán)，最終使萬(wàn)向成為一家擁有核心能力和核心價(jià)值的大公司、現(xiàn)代公司。 關(guān)于做多大，魯冠球還有另外一個(gè)提法，叫奮斗十年添個(gè)零，即到2010年實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元、員工最高年收入突破1000萬(wàn)元。 這些符合實(shí)際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是魯冠球在實(shí)踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開(kāi)始時(shí)的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過(guò)上好日子。在這同時(shí)，魯冠球又蒙發(fā)了在國(guó)際萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)上爭(zhēng)份額，并確立了賺洋錢(qián)為榮的雄心壯志。跟國(guó)內(nèi)民企巨頭相比，萬(wàn)向賺洋錢(qián)起

10、步較早他不光讓產(chǎn)品走出國(guó)門(mén)，還派員到國(guó)外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國(guó)、加拿大；歐洲的英國(guó)、德國(guó)；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個(gè)國(guó)家辦了10多家子公司。被中國(guó)wto首席談判代表龍永圖稱贊為在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票。尤其是近幾年，萬(wàn)向已從國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際生產(chǎn)發(fā)展到配置國(guó)際資源，受到了國(guó)內(nèi)外的一致好評(píng)。在這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國(guó)入世的成功越來(lái)越清晰了，那就是要成為在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上有地位、有影響的跨國(guó)集團(tuán)頁(yè)數(shù) 16萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖生存型多元化生存型多元化“發(fā)展型專(zhuān)業(yè)化發(fā)展型專(zhuān)業(yè)化“上臺(tái)階型相關(guān)多元化上臺(tái)階型相關(guān)多元化“做強(qiáng)做大，非相關(guān)

11、多元化做強(qiáng)做大，非相關(guān)多元化。國(guó)際化進(jìn)程：產(chǎn)品走出去人員走出去企業(yè)走出去萬(wàn)向集團(tuán)，反oem的模式頁(yè)數(shù) 17第二章第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施戰(zhàn)略形成與實(shí)施萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖萬(wàn)向集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型頁(yè)數(shù) 18企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略；資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購(gòu)戰(zhàn)略）；市場(chǎng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）；技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；文化戰(zhàn)略；頁(yè)數(shù) 19人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略萬(wàn)向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員外，還充分利用了并購(gòu)公司的渠道和人員。在人力資源的開(kāi)發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直

12、遵循著兩袋投入（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點(diǎn)，2001年更是魯冠球大力開(kāi)發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進(jìn)院士3名，外國(guó)專(zhuān)家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了博士后科研流動(dòng)站，為吸引高層次人才搭建了又一個(gè)好的平臺(tái)。魯冠球在立足創(chuàng)造原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對(duì)人力資本的激勵(lì)措施和手段。頁(yè)數(shù) 20資本運(yùn)作戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略魯冠球同樣用功。魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴(kuò)張之勢(shì)?？鐕?guó)企業(yè)要成功，必須做到能在當(dāng)?shù)亍叭谫Y融智”，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。萬(wàn)向海外公司除了招聘本地業(yè)務(wù)人員

13、外，還充分利用了并購(gòu)公司的渠道和人員頁(yè)數(shù) 21市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略萬(wàn)向集團(tuán)旗下的上海萬(wàn)向投資公司、萬(wàn)向美國(guó)公司都在不同側(cè)重點(diǎn)上為實(shí)施他的市場(chǎng)戰(zhàn)略而努力拼搏。上海萬(wàn)向投資公司是萬(wàn)向集團(tuán)建設(shè)市場(chǎng)流通業(yè)的代表性公司。本著市場(chǎng)為主體、金融為依托、信息為導(dǎo)向、投資為手段的經(jīng)營(yíng)方針，致力于構(gòu)建穩(wěn)定、高效的市場(chǎng)流通網(wǎng)絡(luò)體系。頁(yè)數(shù) 22技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略四高政策，即高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品。萬(wàn)向目前的優(yōu)勢(shì)還是低成本、性能穩(wěn)定，雖然產(chǎn)品工藝較復(fù)雜但技術(shù)含量不高。隨著汽車(chē)技術(shù)的進(jìn)步，萬(wàn)向一些產(chǎn)品因技術(shù)含量低而在國(guó)外受到貶低，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其是否能夠迅速脫離低端產(chǎn)品表示懷疑。向的國(guó)際化征途還很長(zhǎng)，能

14、否培養(yǎng)出一大批國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和技術(shù)人才，固化已經(jīng)形成的良好企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不斷提升戰(zhàn)略策劃和執(zhí)行能力，在已取得專(zhuān)利技術(shù)的基礎(chǔ)上培生出自主創(chuàng)新能力，是萬(wàn)向基業(yè)長(zhǎng)青之根。頁(yè)數(shù) 23組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來(lái)的總廠式管理，最后發(fā)展到大集團(tuán)模式，小核算體系，資本式運(yùn)作，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化管理模式，魯冠球探索企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的步履是那樣的堅(jiān)實(shí)。頁(yè)數(shù) 24文化戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略萬(wàn)向的海外分支機(jī)構(gòu)迅速?gòu)氐椎貙?shí)現(xiàn)了“本土化”。實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)“本土化”需要高超的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，比較困難的是起用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀管理人才，按當(dāng)?shù)氐膽T例規(guī)范經(jīng)營(yíng)，取得客戶的親近和信任，用最短的時(shí)間進(jìn)入角色。萬(wàn)向充分利

15、用本土化管理實(shí)現(xiàn)公司文化的融合。頁(yè)數(shù) 25小節(jié)小節(jié)萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理都是成功的。他的長(zhǎng)期實(shí)踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業(yè)才叫有戰(zhàn)略的企業(yè)。而且更讓人深刻認(rèn)識(shí)到，要想做出一個(gè)成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的，還得真干、實(shí)干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N子戰(zhàn)略的常抓不懈、身體力行-而這正是他對(duì)戰(zhàn)略管理的真正落實(shí)。頁(yè)數(shù) 26第二章第二章 戰(zhàn)略形成與實(shí)施戰(zhàn)略形成與實(shí)施萬(wàn)向集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)路線圖萬(wàn)向集團(tuán)企戰(zhàn)略實(shí)踐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析-波特五力模型頁(yè)數(shù) 27競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析- -波特五力模型波特五力模型買(mǎi)方討買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)價(jià)還價(jià)的能力的能力替代品替代品的威脅的威脅行業(yè)中現(xiàn)行業(yè)中現(xiàn)有

16、企業(yè)之有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商討價(jià)還討價(jià)還價(jià)能力價(jià)能力潛在的潛在的進(jìn)入者進(jìn)入者波特波特五種力五種力眾多汽車(chē)零配件小工廠，通過(guò)高技術(shù)、高起點(diǎn)構(gòu)建壁壘汽車(chē)制造商強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商相對(duì)弱勢(shì)無(wú)替代品競(jìng)爭(zhēng)激烈頁(yè)數(shù) 28第三章第三章 體會(huì)與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補(bǔ)充）體會(huì)與行業(yè)分析（自己所在行業(yè)補(bǔ)充）案例分析體會(huì)所在行業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)比分析所在行戰(zhàn)略管理特點(diǎn)頁(yè)數(shù) 29農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析買(mǎi)方討買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)價(jià)還價(jià)的能力的能力替代品替代品的威脅的威脅行業(yè)中現(xiàn)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供應(yīng)商討價(jià)還討價(jià)還價(jià)能力價(jià)能力潛在的潛在的進(jìn)入者進(jìn)入者波特波特五種力五種力貸款公司相

17、對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商相對(duì)弱勢(shì)銀行產(chǎn)品同質(zhì)化1、城市競(jìng)爭(zhēng)激烈2、農(nóng)村市場(chǎng)頁(yè)數(shù) 30農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者：合作互補(bǔ)，牢固高端市場(chǎng)買(mǎi)方政策：提升農(nóng)村金融服務(wù)品質(zhì)，把強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì)同行競(jìng)爭(zhēng)策略：獨(dú)辟蹊徑，抓小牽大替代品策略：已三農(nóng)服務(wù)為基點(diǎn)，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新制造業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略異同？頁(yè)數(shù) 31只有偏執(zhí)狂才能生存（只有偏執(zhí)狂才能生存（only the only the paranoid surviveparanoid survive）?。?！產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，還是在管理、創(chuàng)新上面，intel都以其無(wú)與倫比的偏執(zhí)，時(shí)刻力求沖破陋習(xí)陳規(guī)，標(biāo)新立異，爭(zhēng)做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，從

18、而對(duì)it產(chǎn)業(yè)，乃至整個(gè)企業(yè)界都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。intel戰(zhàn)略管理分析：快速的產(chǎn)品研發(fā)(moore)摩爾定律積極的品牌建設(shè)intel inside奔騰的企業(yè)文化six core value六大價(jià)值觀芯片行業(yè)特點(diǎn)壟斷（技術(shù)，資金壁壘）技術(shù)創(chuàng)新。頁(yè)數(shù) 32互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對(duì)比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和制造業(yè)對(duì)比“做什么”：在細(xì)分市場(chǎng)上找準(zhǔn)企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式“怎么做”：重點(diǎn)看人才戰(zhàn)略1、員工能力要求2、員工培養(yǎng)方式3、員工激勵(lì)手段頁(yè)數(shù) 33鐵路行業(yè)面臨的困境面向國(guó)際化制定發(fā)展戰(zhàn)略打造高鐵品牌煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“走出去走出去”襁褓中的嬰兒頁(yè)數(shù) 35煙草行業(yè)之現(xiàn)狀煙草行業(yè)之現(xiàn)狀1、專(zhuān)賣(mài)政策2、壁壘森嚴(yán)3、品

19、牌眾多4、品牌培育缺失5、各個(gè)中煙集團(tuán)利益分散，內(nèi)耗嚴(yán)重6、多元化戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有使用頁(yè)數(shù) 36煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“怪現(xiàn)狀怪現(xiàn)狀”1、工業(yè)企業(yè)只管生產(chǎn)2、產(chǎn)品不暢銷(xiāo)、工業(yè)企業(yè)給商業(yè)企業(yè)施加壓力3、商業(yè)企業(yè)“虛偽”的把消費(fèi)者利益放在第一位4、多元化經(jīng)營(yíng)因?yàn)閲?guó)家政策被扼殺在搖籃當(dāng)中。頁(yè)數(shù) 37煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“未來(lái)危機(jī)未來(lái)危機(jī)”1、專(zhuān)賣(mài)取消2、執(zhí)法權(quán)力回收3、國(guó)外品牌大肆涌入4、各個(gè)工業(yè)企業(yè)利益更加分散，商業(yè)企業(yè)將不可能主導(dǎo)自己的本地市場(chǎng)5、多元化經(jīng)營(yíng)為時(shí)已晚頁(yè)數(shù) 38煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“初試啼聲初試啼聲”1996年，紅塔集團(tuán)成立云南紅塔進(jìn)出口有限公司，為紅塔走向世界邁出了探索的第一步。199

20、8年12月成立的香港紅塔國(guó)際煙草有限公司、2000年在瑞士成立由紅塔控股的紅塔瑞士公司、香港玉成貿(mào)易發(fā)展有限公司等公司于2002年被紅塔集團(tuán)整合成立為紅塔國(guó)際公司，成為紅塔集團(tuán)邁向國(guó)際化的重要一步。頁(yè)數(shù) 39煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“初試啼聲初試啼聲”2003年8月，紅塔集團(tuán)與帝國(guó)煙草簽訂合作生產(chǎn)west(威斯)協(xié)議，同年12月，威斯卷煙在上海和昆明上市；2005年12月，紅塔集團(tuán)與帝國(guó)煙草集團(tuán)簽署了全球部分免稅市場(chǎng)的合作意向書(shū)，紅塔主要產(chǎn)品借此可利用帝國(guó)在美洲，有選擇性的機(jī)場(chǎng)內(nèi)推廣銷(xiāo)售；2006年下半年，“玉溪”通過(guò)帝國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投放北美免稅市場(chǎng)，之后雙方于2008年7月以“最受華人歡迎品牌”為市

21、場(chǎng)拓展理念，將“鉑金紅塔山”通過(guò)帝國(guó)煙草集團(tuán)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)投放到英國(guó)有稅市場(chǎng)。紅塔開(kāi)始由開(kāi)始的“以一般貿(mào)易出口的方式進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)”，繼而轉(zhuǎn)向“通過(guò)經(jīng)濟(jì)合作，許可生產(chǎn)”等多種方式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。頁(yè)數(shù) 40煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“初試啼聲初試啼聲”2007年，紅塔集團(tuán)旗下品牌“馬寶”出口量國(guó)內(nèi)第一，紅梅銷(xiāo)量超過(guò)了菲莫國(guó)際的主打品牌藍(lán)星，位居世界第三、中國(guó)第一，紅塔山銷(xiāo)量也位居世界前列。通過(guò)十年來(lái)的努力，紅塔集團(tuán)旗下的“玉溪”、“紅塔山”、“marble”(馬寶)、“eston”(伊士頓)，“plaza”(天堂)等優(yōu)質(zhì)名牌卷煙均已成功進(jìn)入了全球部分免稅及有稅市場(chǎng)。頁(yè)數(shù) 41煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“初試啼聲

22、初試啼聲”紅塔集團(tuán)與臺(tái)灣三商集團(tuán)、阿根廷等多個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，2008年7月28日，紅塔集團(tuán)收購(gòu)了老撾寮中好運(yùn)煙草有限公司61 %的股權(quán)，成為該公司最大股東，公司正式更名為老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司。緊接著，已成功打入國(guó)際市場(chǎng)的“marble”(馬寶)也將由老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。按照紅塔集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，老撾將作為該集團(tuán)未來(lái)拓展東南亞市場(chǎng)區(qū)域的重要生產(chǎn)基地和原料種植基地，這標(biāo)志著紅塔集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略取得了突破性進(jìn)展。頁(yè)數(shù) 42煙草行業(yè)之煙草行業(yè)之“牙牙學(xué)語(yǔ)牙牙學(xué)語(yǔ)”1、大品牌、大企業(yè)2、整合各個(gè)中煙集團(tuán)3、成立大區(qū)公司，取消地域壁壘4、通過(guò)收購(gòu)海外煙草企

23、業(yè)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力5、在海外建立生產(chǎn)企業(yè)，利用當(dāng)?shù)刭Y源，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略頁(yè)數(shù) 43自己的一點(diǎn)心得體會(huì)自己的一點(diǎn)心得體會(huì) 萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程 匯報(bào)人： 彭婉玲頁(yè)數(shù) 44頁(yè)數(shù) 45戰(zhàn)略環(huán)境的簡(jiǎn)要分析戰(zhàn)略環(huán)境的簡(jiǎn)要分析外部：全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)際化挑戰(zhàn)越來(lái)越嚴(yán)峻；內(nèi)部：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠家，綜合規(guī)模為汽車(chē)行業(yè)第8位，汽車(chē)零部件第1位；在國(guó)內(nèi)做的很好，想要更好的發(fā)展，處于于企業(yè)轉(zhuǎn)型期。機(jī)會(huì)：制造規(guī)模大，成本低廉，工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，廣闊的市場(chǎng)，有合作意向的國(guó)際同行多，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)高。風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)激烈，地方保護(hù)主義（通用），歐美受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響頁(yè)數(shù) 46國(guó)際化戰(zhàn)略的具體目標(biāo)國(guó)際化戰(zhàn)略

24、的具體目標(biāo)兩個(gè)基地：中國(guó)汽車(chē)零部件出口基地；最有優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造業(yè)基地。三級(jí)跳：省內(nèi)10強(qiáng)國(guó)家100強(qiáng)國(guó)際1000強(qiáng)；省級(jí)集團(tuán)國(guó)家級(jí)集團(tuán)跨國(guó)集團(tuán)。三步走：汽車(chē)零部件世界制造中心；零部件集成模塊化供應(yīng)商；整體國(guó)際化接軌。頁(yè)數(shù) 47國(guó)際化進(jìn)程的實(shí)施：產(chǎn)品走出去國(guó)際化進(jìn)程的實(shí)施：產(chǎn)品走出去人員走出去人員走出去企業(yè)走出去企業(yè)走出去杰出的產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)：1983年起出口，策略是“高起點(diǎn)，高檔次”；收購(gòu)跨國(guó)公司整合國(guó)外資源：走出去，找差距，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從給外國(guó)企業(yè)打工做起，虛心學(xué)習(xí)，從“配角”“主角”；與跨國(guó)公司合作中提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力：加入wto，不是狼來(lái)了，而是合作伙伴來(lái)了； 認(rèn)為合作不是簡(jiǎn)單的1+1,

25、而是把雙方鮮明的優(yōu)劣勢(shì)在更寬更深的層次進(jìn)行戰(zhàn)略的對(duì)接，把自己融入到全球經(jīng)濟(jì)體系之中，時(shí)能站在巨人的肩上，與他們同步發(fā)展。收購(gòu)上市公司鞏固在美國(guó)的市場(chǎng)地位：收購(gòu)舍勒公司的品牌、專(zhuān)利、設(shè)備，每年增加500萬(wàn)美元；收購(gòu)uai公司21%的股權(quán)，萬(wàn)向集團(tuán)出任董事長(zhǎng)，當(dāng)年增加7100萬(wàn)美元；真正實(shí)現(xiàn)在洋人的土地上賺洋人的錢(qián)。與日企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)為三步走鋪路：與雙日株式會(huì)社合作，提升雙方在滾動(dòng)體產(chǎn)品和軸承產(chǎn)業(yè)的規(guī)模實(shí)力，為國(guó)際化目標(biāo)推進(jìn)了一步。頁(yè)數(shù) 48監(jiān)控的缺失監(jiān)控的缺失資料中對(duì)萬(wàn)向企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施都做了很詳細(xì)的闡述，但就是沒(méi)有反應(yīng)對(duì)實(shí)施計(jì)劃過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，在進(jìn)行國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中究竟完成的怎么樣，在什么階段該完成什么事情，達(dá)到的效果如何，我們都不清楚，只告訴了我們最終的結(jié)果。頁(yè)數(shù) 49 檢驗(yàn)和修正的缺失檢驗(yàn)和修正的缺失 由于沒(méi)有監(jiān)控，那么相應(yīng)的檢驗(yàn)和修正就更談不上了，要保證在國(guó)際化進(jìn)程中運(yùn)行的比較