xxx項目工程組織方案（2021108）

1、xxx項目工程組織方案xxx投資管理公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目管理組織結構的確定6一、 工程項目管理組織設計的依據與原則6第三章 項目管理組織結構的基本形式11一、 復合式11二、 項目式11第四章 工程項目貨物招標投標14一、 貨物招標的特別規(guī)定14第五章 工程項目咨詢服務招標投標21一、 工程咨詢服務費用計算21第六章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排28一、 工作順序安排28二、 進度管理過程40第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算42一、 工作資源估算42二、 工作時間估算48第八章 工程項目準備階段的質量管理55一、 勘察設計質量管理的依據55二、

2、設計階段質量管理的工作內容56第九章 工程項目前期階段的質量管理61一、 前期階段質量管理的依據和標準61第十章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系66一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟66第一章 行業(yè)背景分析中國石墨烯行業(yè)呈現外資企業(yè)技術領頭，國內企業(yè)制造領跑的行業(yè)競爭趨勢。石墨烯行業(yè)競爭格局中第一梯隊由貝特瑞、方大碳素、碳元科技、沃特新材料等營收規(guī)模較大，已經擁有完整的石墨烯生產線并且實現規(guī)模化經營的龍頭上市企業(yè)組成，該類公司在國內國外均有較為成熟的銷售網絡，市占率較高。第二梯隊主要常州第六元素、二維碳素、寧波墨西、南京先豐納米吉倉納米等進入行業(yè)較早，擁有較強的研發(fā)能力和全國范圍的銷售網絡

3、的代表企業(yè)。該類企業(yè)依托國內的政策支持，人才回流等紅利，有較強的研發(fā)能力，未來發(fā)展?jié)摿^大。第三梯隊其他中小型石墨烯生產制造公司，該梯隊中企業(yè)較多，市占率均不高，競爭格局較為分散。中國石墨烯行業(yè)集中度較高，龍頭企業(yè)壟斷態(tài)勢開始凸顯。2020年，貝特瑞、方大碳素、沃特新材料三家共占超過70%的市場份額。在國家及地方政府的支持下，近幾年我國石墨烯產業(yè)化快速發(fā)展，初步構建起以石墨烯原材料、研發(fā)、制備、應用為主體的產業(yè)鏈。東南沿海地區(qū)憑借其優(yōu)越的地理位置、便利的交通條件以及雄厚的經濟實力涌現出一批具有規(guī)模效應的石墨烯企業(yè)，其中廣東、江蘇、山東石墨烯產業(yè)區(qū)域帶尤為突出。目前對于石墨烯行業(yè)來說，其主要面臨

4、的進入壁壘為技術壁壘、資金壁壘以及銷售渠道壁壘，其中技術和資金壁壘是資金壁壘是目前最為主要的進入壁壘。石墨烯產值源自新產品，需要技術上的突破，該行業(yè)技術擴散速度慢、產品模仿較為復雜的特性決定了行業(yè)具有較高的技術壁壘;資金方面，石墨烯生產企業(yè)前期需要較大的資金投入建立生產線(反應釜、cvd沉積設備)等，因此資金壁壘較高。第二章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最

5、重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管

6、理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項

7、目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則

8、：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后

9、再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)

10、質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活

11、運用。第三章 項目管理組織結構的基本形式一、 復合式(一）復合式的組織結構形式所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。(二）復合式組織結構的優(yōu)缺點復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據具體項目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復合式組織結構也因此產生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、

12、項目的溝通容易產生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。二、 項目式(一）項目式的組織結構形式項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。(二）項目式組織結構的優(yōu)點項目式管理組織結構的優(yōu)點是：項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入

13、到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。(三）項目式組織結構的缺點容易出現配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現項目內部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現溝通不夠

14、和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作考慮投人相當的精力，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。第四章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范

15、圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標；二是工程項目招標人負責招標，給予總承包中標人參與權和知情權；三是總承包中標人負責招標，給予工程項目招標人參與權和決策權。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經依法成立；按照國家有關規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經落實；能夠提出貨物的使用與技術要求。(三）招標文件主要內容工程項目貨物

16、招標文件一般包括下列內容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術規(guī)格、參數及其他要求；評標標準和方法；合同主要條款。招標文件的實質性要求招標人應當在招標文件中規(guī)定實質性要求和條件，說明不滿足其中任何一項實質性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質性要求和條件。對于非實質性要求和條件，應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數，以及對這些偏差進行調整的方法。國家對招標貨物的技術、標準、質量等有規(guī)定的，招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如

17、實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應當在招標文件中載明。主要設備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外，中標人經招標人同意改變標準貨物的供應商的，不應視為轉包和違法分包。招標文件技術要求技術規(guī)格要求招標文件中的技術規(guī)格、參數及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應注意的事項。如設備采購，要說明用途、性能、大小、材質、結構、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術數據。招標文件

18、規(guī)定的各項技術規(guī)格應當符合國家技術法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術、商標、名稱、設計、原產地或供應者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內容。如果必須引用某一供應者的技術規(guī)格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術規(guī)格時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術性文件，招標文件中必須提供設備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關技術文件等。評標方法對于技術簡單或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術復雜或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般

19、采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關投標均無效。(五）投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內容：投標函；投標一覽表；對技術性能參數的詳細描述；商務和技術偏差表；投標保證金；有關資格證明文件；招標文件要求的其他內容。投標人根據招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標

20、后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應當在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權利和義務、違約索賠等內容類似以外，還有其特殊內容，如產品檢驗、測試方法與時間，產品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約

21、定。根據眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結算的供貨合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況，及時做出調整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現這類情況，采購組織應及時

22、作出反應，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內；確需超出范圍的，應當在中標合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當根據招標的實際情況，及時作出批準或者不予批準的決定；項目審批部門不予批準的，招標人應當自行平衡超出的概算。第五章 工程項目咨詢服務招標投標一、 工程咨詢服務費用計算不同的工程咨詢項目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計費方式。常用的咨詢服務收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式，完全取決于咨詢項目的工作內容和性質、采用的合同類型等。咨詢服務范圍非常明確，且

23、咨詢單位可以控制費用的項目，可以采用總價法、工程造價百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而咨詢服務范圍不太明確或難以準確確定范圍的項目，可以按照咨詢專家提供服務時發(fā)生的費用計費，采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一）人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務費用的估算方法，也是國際競爭性工程咨詢招標常用的費用計算方法。應用人月費單價法計算工程咨詢服務費用，由酬金、可報銷費用和不可預見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由承擔咨詢任務全體成員酬金總和構成。每位咨詢人員的酬金數額等于他（她）的人月費率乘以其人月數。人月費率。人月費率也稱月酬金，由咨詢人員的基本

24、工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區(qū)津貼，以及咨詢單位管理費和利潤組成。基本工資。咨詢單位付給咨詢人員的月工資，不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規(guī)定的休假、病假等）；各種津貼費，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎金；社會保險費；健康和醫(yī)療費；其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區(qū)津貼。是咨詢單位發(fā)給在海外或在艱苦地區(qū)執(zhí)行咨詢任務的工作人員的補助費，其數額根據不同的國別和地區(qū)以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業(yè)

25、務經營活動方面的費用，一般以單位的年度費用支出為依據，.可以采用基本工資的某個百分比計算。根據一些國際金融組織的規(guī)定，社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關系計算，所占比例要根據上年度（世界銀行規(guī)定為前3年）咨詢單位損益表、社會福利費明細表和管理費明細表中的實際數據確定。因此，在財務建議書中報價時，應附有經過注冊會計師事務所審計的損益表、福利明細表和管理費明細表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤，通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢人員的人月費率。在工程咨詢市場上，由于咨詢人員來自不同的國家，技術水平不同，咨詢項目的復雜程

26、度不同，人月費率的數額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發(fā)達國家的咨詢專家的人月費率較高，而來自印度、馬來西亞等發(fā)展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執(zhí)行咨詢任務，按國際慣例計算人月費率時，必須考慮到我國基本工資包含的內容和國外不同，報價不宜過低，避免造成誤解，被國外同行和客戶認為我國咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數的計算。人月數是以月數計算的咨詢人員的工作時間。根據委托服務范圍對咨詢任務所作的說明，可確定預期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進度，編制詳細的作業(yè)計劃、專業(yè)分工與人員配備，.以及相應的進度計劃。進度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示，作為計算各位咨詢人

27、員工作月數的依據。由此可以很容易地得到每個咨詢人員的人月數。利用已計算出的人月費率和人月數相乘，可以分別計算出每個咨詢人員的酬金。項目的全部咨詢人員的酬金之和就是應支付的咨詢服務費中的酬金部分。可報銷費用可報銷費用是為執(zhí)行咨詢服務任務而發(fā)生的工作費用，預算中包括：國際與國內交通旅行費；食宿費（世行、亞行規(guī)定每一類地區(qū)有對應的食宿標準）；通訊費；各種資料的編制、打印、復印、郵寄費；辦公設備、用品費；為當地提供的設施和服務所付的費用；其他工作費用。以上各項花費為可報銷費用，客戶按具體開支準予報銷。不可預見費不可預見費是指在執(zhí)行咨詢任務的過程中發(fā)生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加

28、而導致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用的增加等。該項費用相當于客戶的備用金，通常取酬金和可報銷費用之和的5%15%。如果不發(fā)生上述情況，客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢人員的酬金、可報銷費用和不可預見費并相加，即得出按人月費單價法計算的咨詢服務費用的數額。(二）按日計費法按日計費法是按咨詢人員的工作日數計算所需費用的計費方法，即以每日費率乘以相應的工作日數，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費、辦公費等。計算工作日時，應按每日8小時計算，并應包括咨詢人員為執(zhí)行咨詢任務時所付出的全部時間，如旅途時間等。對于加班工作時間應相應地提高費率。(三）成本加酬金法成本加酬金

29、法是在經雙方討論同意的估算成本的基礎上，再加一筆酬金的計費方法。酬金可以是雙方事先商定的固定數目的金額或按成本的某個百分比計取，這里所說的成本包括咨詢人員的工資與各種社會福利費，辦公費、差旅費等可報銷費用，以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數額大小依據服務范圍和復雜程度確定，酬金的組成分項需要單列出來并依照日程表或根據進度目標支付。如果咨詢人員與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務，則通常增付給他們的只是成本費用，而不增加酬金或利潤。(四）總價法總價法是工程咨詢單位與客戶針對某項咨詢任務商定的以總價計算咨詢服務費用的方法。根據咨詢任務的具體情況和

30、雙方協(xié)議，可分為固定總價和調值總價等形式。固定總價是指雙方一旦就總支付費用達成協(xié)議，支付費用的總金額就被固定下來，不因實際執(zhí)行的咨詢任務比預計的工作量大而增加費用。如果原計劃咨詢任務有較大變更或增加新的內容，工作量增加的部分應另外協(xié)商計算費用。調值總價常用于服務時間較長（如一年以上）的咨詢任務，在合同條款中通常雙方商定：如果在咨詢任務執(zhí)行過程中出現通貨膨脹等情況，合同總價可根據合同規(guī)定的方法作適當的調整。(五）工程造價百分比法工程造價百分比法是按工程建設項目總投資（估算或概算）的某個百分比計算咨詢費用。一般情況下，工程造價低的項目取費百分比高一些，工程造價高的項目取費百分比低一些；工程難度大、

31、技術復雜的項目取費標準高于工程難度小、技術不復雜的項目。根據咨詢服務內容的不同取費高低可以有較大差異。國際金融組織，如世界銀行不主張采用工程造價百分比法計算工程咨詢費用，認為不利于降低工程成本。(六）顧問費法顧問費法是客戶在一段時間內聘用個人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務，以支付顧問費的方式計算咨詢費用。這同企業(yè)雇用顧問律師類似，適合于持續(xù)時間較長，又需要依靠咨詢專家的知識和經驗隨時提供咨詢服務的項目。顧問費的數額高低與工程咨詢服務的性質、工作內容和價值有關，也與咨詢專家的經驗、專業(yè)知識和技術水平有關。顧問費的支付方式可以按月支付，或按雙方事先商定的其他方式支付。第六章 工程項目進度管理過程、

32、工作定義與工作順序安排一、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技術更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。(一）工作順序安排的依據(進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于項目進度規(guī)劃的方法和工具，對工作排序具有指導作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關系和其他制約因素會對工作排序產生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順

33、序或確定的緊前緊后關系。里程碑清單里程碑事件應作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現日期的要求。項目范圍說明書項目范圍說明書中包含產品范圍描述，而產品范圍描述中又包含可能影響工作排序的產品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統(tǒng)界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設條件。雖然工作清單中已經體現了這些因素的影響結果，但還是需要對產品范圍描述進行整體審查以確保準確性。環(huán)境因素能夠影響工作排序過程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標準、項目管理信息系統(tǒng)、進度規(guī)劃工具、公司的工作授權系統(tǒng)等。組織過程資產能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產包括公司知識庫

34、中有助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現有的、正式或非正式的、與工作規(guī)劃有關的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網絡圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號網絡圖法、單代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、條件網絡圖法，也可以利用網絡樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、單代號網絡圖法和單代號搭接網絡圖法。雙代號網絡圖法雙代號網絡圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點處將工作連接起來表示依賴關系的一種繪制項目網絡圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網絡圖的基本概念工作（活動或作業(yè)）在雙代號網絡圖中，工作用一根箭線和兩

35、個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關系。節(jié)點（結點或事件）在箭線的出發(fā)和交匯處畫上圓圈，用以標志該圓圈前面一項或若干項工作的結束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節(jié)點。在雙代號網絡圖中，節(jié)點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標志著工作的結束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節(jié)點是指網絡圖的第

36、一個節(jié)點，表示執(zhí)行項目計劃的開始，沒有內向箭線。終點節(jié)點是指達到了項目計劃的最終目標，它沒有外向箭線。除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，其余稱中間節(jié)點，它既表示完成一項或幾項工作的結果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網絡圖中從起點節(jié)點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節(jié)點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續(xù)時間之和稱為該線路的總持續(xù)時間?？偝掷m(xù)時間最長的線路稱作關鍵路徑，其他線路長度均小于關鍵路徑，稱為非關鍵路徑。關鍵線路的長度就是網絡計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網絡圖中，相對于某工

37、作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該工作的緊后工作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網絡圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關系網絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系。邏輯關系包括工藝關系和組織關系。工藝關系生產性工作之間由工藝過程決定的，非生產性工作之間由工作程序決定的先后順序關系叫工藝關系。組織關系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設備和資金等）調配需要而規(guī)定的先后順序關系叫組

38、織關系。雙代號網絡圖的繪制基本規(guī)則網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網絡圖是有向、有序網狀圖形，所以必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制，這是保證工程質量和資源優(yōu)化配置及合理使用所必需的。網絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標網絡計劃除外）。除終點和起點節(jié)點外，不允許出現沒有內向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。如果一個網絡圖中出現多個起點或多個終點，網絡圖中所有節(jié)點都必須編號，并應使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號。網絡圖中不允許出現從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。如果出現循環(huán)回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數字編號，在同一任務

39、的網絡圖中，不允許重復使用。網絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向，不應出現箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網絡圖，就不會出現循環(huán)回路。網絡圖中不允許出現沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。應盡量避免網絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網絡圖的繪制步驟根據已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號；根據節(jié)點位置號和邏輯關系繪出初步網絡圖；檢查邏輯關系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標網路計劃雙代號時標網路計劃的表示方法雙代號時標網絡計劃（簡稱時標網絡計劃）是指以

40、水平時間坐標為尺度繪制的雙代號網絡計劃。時標單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應根據需要在編制網絡計劃之前確定。在時標網絡計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表示該工作的持續(xù)時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續(xù)時間為零，故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作除外，當計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標網絡計劃既是一個網絡計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關鍵線路和關鍵工作所具有的時差。時標網絡計劃

41、的繪制方法時標網絡計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標網絡計劃時應使每一個節(jié)點和每一項工作（包括虛工作）盡量向左靠，直至不出現從右向左的逆向箭線為止。同時在繪制時標網絡計劃時應先繪制無時標的網絡計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪制法，是指先根據無時標的網絡計劃草圖計算其時間參數并確定關鍵線路，然后在時標網絡計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節(jié)點按其最早時間定位在時標網絡計劃表中的相應位置，然后再用規(guī)定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭應畫在與該工作完成節(jié)點的連接處

42、。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數而直接按無時標的網絡計劃草圖繪制時標網絡計劃。將網絡計劃的起點節(jié)點定位在時標網絡計劃表的起始刻度線上。按工作的持續(xù)時間繪制以網絡計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。除網絡計劃的起點節(jié)點外，其他節(jié)點必須在所有以該節(jié)點為完成節(jié)點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當某些工作箭線的長度不足以到達該節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節(jié)點的連接處。當某個節(jié)點的位置確定之后，即可繪制以該節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節(jié)點的位置，直至繪出網絡計劃的終點節(jié)點。在繪制時標網絡計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線

43、。首先，應將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應工作的持續(xù)時間為零；其次，盡管它本身沒有持續(xù)時間，但可能存在波形線，因此，要按規(guī)定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應畫為虛線單代號網絡圖法單代號網絡圖法是利用節(jié)點代表工作而用表示依賴關系的箭線將節(jié)點聯系起來的一種繪制項目網絡圖的方法，這種方法也叫節(jié)點工作法。大多數項目管理軟件包都使用單代號網絡技術。單代號網絡圖中的節(jié)點必須編號，編號標注在節(jié)點內，其號碼可簡短，但嚴禁重復。箭線的箭尾節(jié)點編號應小于箭頭節(jié)點的編號。一項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應畫成水平直線、折線

44、或斜線。箭線水平投影的方向應自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網絡圖中，各條線路應用該線路上的節(jié)點編號從小到大依次表述。工作之間的邏輯關系包括工藝關系和組織關系，在網絡圖中均表現為工作之間的先后順序。繪制基本規(guī)則單代號網絡圖應正確表達已定的邏輯關系。單代號網絡圖中，不得出現回路。單代號網絡圖中，不得出現雙向箭頭或無箭頭的連線。單代號網絡圖中，不得出現沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。繪制網絡圖時，箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可采用過橋法或指向法繪制。單代號網絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；當網絡圖中有多項起點節(jié)點或多項終點節(jié)點時，應在網絡圖的兩端分別設置一項虛擬節(jié)點，作為

45、該網絡圖的起點節(jié)點和終點節(jié)點。單代號網絡圖的繪制規(guī)則大部分與雙代號網絡圖的繪圖規(guī)則相同，故不再進行解釋。繪制步驟列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一工作的緊前工作有哪些；根據工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節(jié)點；逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節(jié)點已全部繪在圖上，則繪該工作節(jié)點并用箭線與緊前工作連接起來；重復上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節(jié)點；檢查起點節(jié)點和終點節(jié)點是否分別為唯一的節(jié)點，否則應設置相應的虛擬節(jié)點。單代號搭接網絡計劃基本概念在普通雙代號和單代號網絡計劃中，各項工作按依次順序進行，即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，在項目實施

46、過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進行下一項工作。例如，在新產品開發(fā)項目中，當設計進行到一定程度后還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采購工作。為了更接近于項目的實際情況，可使用搭接網絡技術。搭接網絡技術是用標注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表示其搭接關系的網絡計劃。單代號搭接網絡計劃中，工作的時距應標注在箭線旁，表示搭接關系。單代號搭接網絡計劃中的搭接關系單代號搭接網絡圖的繪制規(guī)則與單代號網絡圖的繪制規(guī)則一致。單代號搭接網絡的搭接關系應以時距表示，即前項工作的開始或完成時間與緊后工作的開始或完成時間之間的間距。完成到開始（fts)時距fts表示本工作完成時間與其

47、緊后工作開始時間的搭接關系。完成到完成（ftf)時距ftf表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。開始到開始（sts)時距sts表示本工作開始時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。開始到完成（stf)時距stf表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。混合時距在搭接網絡計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關系。(三）工作順序安排的成果項目網絡圖項目網絡圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關系?？梢允止ね瓿?，也可以在計算機上完成。該圖可以包括項目的全部工作細節(jié)，也可以只有一個或多個概括性的工作。網絡圖中還應附有簡要的文字，說明工作順

48、序安排的基本方法。對于任何特殊的順序都應詳細說明。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性、里程碑清單、風險登記冊等。二、 進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作

49、資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設備等資源的種類和數量。(五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應糾偏措施，控制進度計劃的變更，調整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標的實現。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。第七章

50、工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調查和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對

51、整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數據、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的

52、最后調試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的

53、成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據。在工程項目準備階段，要依據決策成果，圍繞工程項目的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電

54、腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數及使用時間。同時，參考一定的比例或經驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內部資源進行分析。比如設計單位分析內部擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員

55、，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的部分專業(yè)設計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成

56、本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據不同任務的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總wbs中每一工作需

57、要的資源類型和數量，從而得到項目所需各種資源的數量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應及使用對工程項目的經濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優(yōu)化，能夠實現工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數量和價值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應問題對項目的影響。然后，根據資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應說明每種資源