戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制—日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢， 這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。導(dǎo) 言東芝公司是日本著名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成就是十分引人注目的。特別是90 年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計算機市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報率下降以及 R&D

2、費用過高等問題的困擾下， 日本廠商由于出口受到限制， 加之國內(nèi)市場的特殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在這樣的狀況下，東芝公司依舊在國際市場和日本國內(nèi)市場上取得了很大的成功， 其中，在高技術(shù)市場上表現(xiàn)更為突出，到 1998 年止，銷售額已達到 259 億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機制使東芝公司成為世界市場的先導(dǎo)者之一。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。 首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機制進行分析。在文章的最后， 我們將總結(jié)實證研究的結(jié)果，進行

3、理論上的抽象和總結(jié)。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。80 年代以來， 公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的調(diào)整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場份額以從1980 年的 28%上升至 1990 年的 49%，信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或主要事業(yè)領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。 1982 年，東芝開始實施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy）， 1984 年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I ”戰(zhàn)略（信息 Information、整合

4、 Integration和智能 Intelligence）?！?I ”戰(zhàn)略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因為正是“I ”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當(dāng)時的強勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強大的競爭者。1989 年以后， 日本由于泡沫經(jīng)濟的破滅，陷入了經(jīng)濟衰退，東芝公司的處境也同樣十分困難，雖然1989 年東芝的收益達到了前所未有的高水平，但是翌年經(jīng)營收入減少了13%，1991 年又減少了60%。在這樣的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN（數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸

5、和相互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I ”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實施了“AdvanceI ”戰(zhàn)略，” Advance I ”戰(zhàn)略中的I 除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image) 和“互動”(interactive)。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預(yù)測個人信息通訊市場、新的社會服務(wù)市場以及軟件服務(wù)市場將會迅速擴大，而每個市場都與“ I ”相關(guān)聯(lián)（詳見表1）。同時，該戰(zhàn)略提出了 4方面的發(fā)展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的融合，共生、共榮；第二，大力促進產(chǎn)品附加價值的提高，例如，鼓勵通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)進入或集中于那些對高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場； 第

6、三， 形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格，即構(gòu)筑一種與企業(yè)價值觀相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；第四，實施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境保護 +行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，保護地球的生態(tài)環(huán)境?！癆dvance I ”戰(zhàn)略的實施將東芝公司帶入了一個更為國際化、更富創(chuàng)造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式?！癆dvance I ”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。 以前的戰(zhàn)略僅僅強調(diào)東芝是一個產(chǎn)品的供應(yīng)商，而“ Advanced I ”戰(zhàn)略在堅持這一點的基礎(chǔ)上，進一步指出東芝還應(yīng)當(dāng)扮演起信息提供者和服務(wù)供給者的角色；（

7、2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗墓餐l(fā)展；（3）根據(jù)“ Advance I ”戰(zhàn)略， 當(dāng)目標(biāo)市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組合進行相應(yīng)的調(diào)整， 同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機制和組織機構(gòu)方面有利于促進企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動力。自從東芝開始實施“ Advance I ”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，公司凈收入從1992 年的萬億日元一躍達到 1997 年的萬億日元，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設(shè)備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過了50%， 1993

8、年達到了54%，1994 年上升到61%， 1995 年為 %，到 1998年該數(shù)字已達到了%。 1999 年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價格下降，國際半導(dǎo)體芯片市場競爭激烈， 加之日本國內(nèi)消費不景氣， 從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當(dāng)年東芝銷售額下降了31%，降至萬億日元。但是，就是在這種情況下，電子材料和設(shè)備的銷售額仍然提高了個百分點，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時聯(lián)盟也常常被作為

9、企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。Lorange 和 Roos 認為企業(yè)間結(jié)盟往往出于兩種目的：競爭性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。而防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術(shù)費用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。另外，Hamel 等學(xué)者認為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的知識和經(jīng)驗（ Hamel,1991;Teece,1992）。宋華也持類似的觀點，認為聯(lián)盟實質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這

10、種關(guān)系是由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（ Song,1999 ）。另外，一些學(xué)者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧融洽的關(guān)系，從而為以后的合并兼并創(chuàng)造條件，并且聯(lián)盟的參與者在一定時期內(nèi)仍可以獨立發(fā)展，從而有利于減少由于草率收購所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獲取市場收益和技術(shù)訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。 此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展還受到市場結(jié)構(gòu)變化的制約，這一點在東芝公司的主要經(jīng)營領(lǐng)域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。1 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽8

11、0 年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、通信產(chǎn)品、游戲機市場之間界限鮮明， 缺乏有機的聯(lián)系。 在這樣的市場結(jié)構(gòu)下， 企業(yè)間合作主要表現(xiàn)為以專利技術(shù)和純OME貿(mào)易為主要形式的縱向合作。但是到了 80 年代末，特別是進入 90 年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間多媒體市場。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實際是文本信息、 圖像信息以及計算機數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程， 因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、 計算機、 游戲機等方面的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營訣竅， 這時企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟， 從而形成了一種以互補、 共同發(fā)

12、展為目標(biāo)的企業(yè)間關(guān)系（見圖 1）。在這一領(lǐng)域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。80 年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要時期。在此之前， 東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純 OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。1982 年，東芝公司在家電市場上與美國西爾斯進行過大量的 OEM交易，其中電視機的貿(mào)易數(shù)量達到了168000 臺。這主要是因為對于處在出口營銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標(biāo)。在五、六十年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營主業(yè)，然而， 當(dāng)時美國廠商在市場上有強大的競爭力，它們的存在使得東芝

13、幾乎無法進入高附加價值的產(chǎn)品市場，另一方面， 在當(dāng)時的美國市場，一些主要的營銷渠道都被控制在 “分銷商” 手中，只有像西爾斯這樣的大型零售商才是東芝唯一可以利用， 并與這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。通過 OEM貿(mào)易， 東芝公司為其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低公司的銷售費用，與使用自己的品牌相比，在當(dāng)時的情況下，OEM交易可以給企業(yè)帶來更大的收益。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。80 年代以后， 東芝銷售產(chǎn)品時基本都使用自有品牌，這時東芝面臨著兩個必須解決的問題：一是如何超越本國的競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東

14、芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道， 索尼的品牌效應(yīng)， 三洋低廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得多。對東芝而言，競爭優(yōu)勢的唯一來源是運用其所擁有的綜合技術(shù)開拓新市場，滿足新需求。因此，80 年代東芝制定了“ I ”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領(lǐng)域；第二個要解決的問題是如何保持東芝在“ I ”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。進入80年代，隨著多媒體市場的形成和不斷發(fā)展，綜合性技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)中的運用變得異乎重要。同時，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I ”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要

15、大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構(gòu)筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。 從理論上講， 戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠址、 物質(zhì)資產(chǎn)、 人力資產(chǎn)） 的投入，產(chǎn)生關(guān)系性租金， 在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下， 這種優(yōu)勢和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（ Dyerand Singh,1991）。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實現(xiàn)企業(yè)間技術(shù)結(jié)合的理想途徑。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。 90 年代，東芝在眾多市場上的

16、驕人成績都與戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施相關(guān)。在表 2 中，我們列舉了部分東芝公司 90 年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、 半導(dǎo)體和 LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進一步深入的研究。表 2 東芝公司 90 年代的部分戰(zhàn)略聯(lián)盟時間合作者合作領(lǐng)域1991 1時代華納（美國）視圖和多媒體1992 7IBM（美國）開發(fā) 256M DRAM西門子（德國）1992 12NationalNAND快速存儲器Semiconductor （美國）1992 12三星（韓國）NAND快速存儲器1993 9微軟（美國）開發(fā)便攜式 PC機1994 9IBM（美國）PC機領(lǐng)域的某些方面1995 1時代華納（美國）

17、建設(shè)綜合性的 CATV公司US West（美國）1995 8Oracle （美國）開發(fā)用于商業(yè)領(lǐng)域的軟件包1995 9Sun Microsystems （美PC市場國）1996 11西思（美國）高速網(wǎng)絡(luò)1998 6通用（美國）熱動力工廠1998 8華納兄弟（美國）電影攝制及設(shè)備公司1999 4Carrier （美國）空調(diào)設(shè)備1999 5Electro Rolex （瑞典）家用電器1999 8富士通（日本）DRAM和其他資料來源：東芝公司材料（1） 多媒體軟、硬件市場1992 年 6 月，東芝公司和三井與世界上最大的傳媒企業(yè)時代華納結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。時代華納公司將其內(nèi)部原來相互獨立的圖像部、CAT

18、V部和程序部改組成立了時代華納娛樂公司。東芝公司擁有該公司 %的股份。同時，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司 25%的股份，大約合 50 億美元。東芝公司與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟對“Advance I ”戰(zhàn)略的實現(xiàn)意義重大。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖軟件市場得到了時代華納強有力的支持，加之其自身的技術(shù)優(yōu)勢， 東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面， 該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和 CATV領(lǐng)域硬件開發(fā)的技術(shù)訣竅，并使其經(jīng)營領(lǐng)域擴展到DMN領(lǐng)域。特別是 1994 年以后，時代華納推行了一個強調(diào)即需服務(wù)的“全方位服務(wù)網(wǎng)”（FullService Network ）

19、，其服務(wù)領(lǐng)域包括即需影像（ video-on-demand ）、影像游戲（ videogame）、家庭購物等等。在 FSN方面的合作促使東芝公司加強了數(shù)字設(shè)備通信終端、機頂蓋（set-top-box）、，游戲頻道的輸出設(shè)備， DVD， video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和 DVD放映機是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、 最具代表性的產(chǎn)品。作為 DVD市場的主要生產(chǎn)商之一，東芝聯(lián)合其他 7 家公司（日立、三菱、 MCA、先鋒、 Domso、時代華納）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，從而為東芝的進一步發(fā)展以及其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定奠定了基礎(chǔ)。東芝 DVD放映機的銷量一直

20、保持著快速增長的態(tài)勢。在美國市場， 與時代華納的聯(lián)盟幫助它的DVD 產(chǎn)品迅速地從 7 個大城市向美國全國擴散，目前，包括OEM貿(mào)易在內(nèi)，東芝大約占領(lǐng)了美國40%的 DVD市場。 在亞洲， 東芝推出了符合當(dāng)?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容 VCD的 DVD放映機。 在中國市場上， 東芝向中國家電廠商提供DVD放映機的零部件和技術(shù)，雙方在市場營銷方面相互合作， 這種聯(lián)盟關(guān)系使其謀求市場領(lǐng)導(dǎo)地位的種種努力變得事半功倍。在軟件方面，東芝與微軟公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。1997 年 9 月，東芝將其設(shè)計生產(chǎn)的世界上第一臺DVD-BAM驅(qū)動器運至微軟，要求微軟為其設(shè)計相應(yīng)的軟件。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其

21、在國際市場和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。（2） 半導(dǎo)體作為多媒體產(chǎn)品領(lǐng)域中的重要材料和器件，半導(dǎo)體在東芝公司的“Advance I ”戰(zhàn)略中扮演著十分重要的角色。東芝公司在這一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于1985 年，它與西門子公司簽定了“ 1M DRAM”的技術(shù)合作協(xié)議。1987 年 5 月，東芝與摩托羅拉公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合資的方式建立了一個專門生產(chǎn)半導(dǎo)體材料的企業(yè)東北半導(dǎo)體，大規(guī)模生產(chǎn)1M、 4M和 6MDRAM所需的半導(dǎo)體材料。1992 年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21 世紀(jì)合作開發(fā) 256M的 DRAM，并于 1995 年 4 月獲得成功。近幾年，東芝又與富士通公司結(jié)盟，開發(fā)1G

22、的 DRAM，并計劃投資 3000 億日元建設(shè)一個擁有 100 名科研人員的高級微電子技術(shù)中心作為雙方的研究基地。1996 年，東芝所面臨的市場形式異常嚴(yán)峻，4M和 16MDRAM的銷售與同年第一季度相比下降了 20%。面對激烈的價格振蕩， 東芝公司試圖通過提高技術(shù)能力和水平、 優(yōu)化設(shè)計流程，迅速地轉(zhuǎn)向 64MDRAN的生產(chǎn)。其行動的第一步就是充分運用從各項戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進技術(shù)，生產(chǎn)高速度、低能耗、64M 的 DRAM， 1998 年下半年開始使用微米的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。1999年 6 月，其生產(chǎn)能力達到每月4 億只，當(dāng)時計劃到1999 年底，生產(chǎn)能力將擴大到6 億只。（3） LCD（液晶顯示器）

23、LCD是多媒體最關(guān)鍵的核心技術(shù)之一，為了趕超當(dāng)時該市場的領(lǐng)導(dǎo)者夏普公司，東芝加大了對 LCD市場的資金投入。從1993 年到 1995 年，東芝投入這一市場的資金僅有970億日元，而 1996 年一年其投資就增至1200 億日元， 1997 年這一數(shù)字又升至 3000 億日元。在營銷方面，為了保證主要顧客群轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機廠商的穩(wěn)定，東芝積極推進企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 1989 年 11 月，東芝與 IBM 共同投資建設(shè)了顯示器技術(shù)有限公司（ DTI）。東芝投資 DTI 的初衷是為了規(guī)避風(fēng)險，眾所周知， 在美國， 涉足該領(lǐng)域的外國企業(yè)常常為反傾銷和專利糾紛所困擾， 只有那些不會對該市場的主宰者

24、IBM 造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。這項聯(lián)盟給東芝公司帶來了巨大的好處，不僅提高了生產(chǎn)能力，而且擴大了市場份額。1996 年 6 月， DIT 開始使用 phase-3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較 phase-2 提高了 3 倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。1996年，東芝公司的 LCD銷售較1995 年增長了 15%，從而也使其所占的全球市場份額擴大到17%。通過上面的三個例子，我們可以得出這樣的結(jié)論：隨著“AdvanceI ”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強化核心競爭力的重要手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組合和動態(tài)機制上面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和東芝公司在

25、戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的實踐進行了論述，我們還需要就戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征以及從中我們可能獲得的啟示等問題做進一步的探討。一些學(xué)者曾對國際企業(yè)合作實現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是， 成功的比例極低，據(jù)估計大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（ Harrigan1988 ）。另外，從雙方合作關(guān)系持續(xù)的時間跨度來看，長壽的聯(lián)盟了了無幾，聯(lián)盟的平均壽命大約為年，2/3 的聯(lián)盟會在5 年之內(nèi)解體。實際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時間短，變化頻繁。為了解釋這一現(xiàn)象， 我們必須對聯(lián)盟的管理控制過程、 合作的動態(tài)機制以及聯(lián)盟組合等問題進行深入的研究。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東

26、芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層次和預(yù)期資源等方面各不相同， 以這兩個變量為縱橫坐標(biāo)， 東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以被分解為 3 個層次、 6 種類型（見表 3）。表3東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合次戰(zhàn)略層預(yù)期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場份額）混合型資源（技術(shù)和工程）暗示型資源 （訣竅、 經(jīng)驗）次產(chǎn)品層OEM貿(mào)易和其他（市場型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟）與富士通在半導(dǎo)體方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴展型聯(lián)盟）次事業(yè)層LCD 方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)擴展型聯(lián)盟）公司層次與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟（整合型聯(lián)盟）首先是公司層次

27、的聯(lián)盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目標(biāo)是通過聯(lián)盟實現(xiàn)公司經(jīng)營的多元化。正如日本學(xué)者吉田（Yoshikawa ）所指出的，公司層次的聯(lián)盟主要目標(biāo)是利用合作伙伴所擁有而自身不具備的技術(shù)和訣竅，進入某一嶄新的經(jīng)營領(lǐng)域，即進入與其原有經(jīng)營相關(guān)或無關(guān)的新領(lǐng)域。從這個角度講， 雙方目標(biāo)是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標(biāo)準(zhǔn)。東芝公司與時代華納公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是典型的公司層次的聯(lián)盟。其中，東芝的目標(biāo)是通過聯(lián)盟促進“Advance I ”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而時代華納則希望在東芝的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。很明顯， 雙方的目標(biāo)有較強的相似性，同時兩個

28、戰(zhàn)略之間具有相互依存、 互惠互利的特征。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進企業(yè)的長期發(fā)展。正如東芝公司總裁青井舒一（ Aoi ）所說：“今天，我們已成為CATV設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在與時代華納的聯(lián)盟中，我們能夠深入了解他們的需求，迅速開發(fā)新產(chǎn)品，追求企業(yè)的進一步發(fā)展。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。從這個角度，聯(lián)盟可能暫時無法給東芝帶來那種人們常說的看的見的收益”。事實證明， 對東芝公司而言，與時代華納的聯(lián)盟使其硬件例如數(shù)字技術(shù)和傳播技術(shù)的開發(fā)水平得到了提高， 同時還極大地提高了其軟件例如， 服務(wù)、 信息的競爭能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在

29、?？傊瑬|芝與時代華納的 CSLA具有全方位合作的特征，充分運用了技術(shù)訣竅、技能、經(jīng)驗和企業(yè)文化的相似型等各種暗示的預(yù)期資源，因此它也可以被稱為整合型聯(lián)盟。東芝公司第二個層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic LevelAlliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場或某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠遠小于 CSLA，根據(jù)期望資源的差異， BSLA可以進一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟（ Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴展型聯(lián)盟 （Business Expending Alliance: BEA）兩類。前者是

30、雙方在某一領(lǐng)域中在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面所結(jié)成的聯(lián)盟，即聯(lián)盟一方希望從另一方獲得新技術(shù)、 財務(wù)或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識。 東芝與 IBM 結(jié)成的 LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術(shù)上的優(yōu)勢互補，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和 IBM 對 LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新， 1998 年，Phase-3 生產(chǎn)線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領(lǐng)導(dǎo)者之一。必須強調(diào)的一點是BDA并非只關(guān)注某一種產(chǎn)品或技術(shù)的創(chuàng)新，而是傾力于某一個經(jīng)營領(lǐng)域的技術(shù)和產(chǎn)品系列的創(chuàng)新。事業(yè)擴展型聯(lián)盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐中表現(xiàn)在與微軟和英特爾公司的協(xié)作，進入90 年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一

31、種緊密的合作關(guān)系。特別是與微軟的合作， 雙方通過 OEM貿(mào)易，在 plug-and-play打印機連接技術(shù)、PC卡以及視窗95 和視窗 98 的 DVD設(shè)置等領(lǐng)域建立了合作關(guān)系，這對于東芝 PC機的銷售、 DVD驅(qū)動器的進一步開發(fā)以及計算機產(chǎn)業(yè)DVD標(biāo)準(zhǔn)的確定都有巨大的促進作用。 很明顯， 技術(shù)和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預(yù)期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源。正如日方聯(lián)盟代表西田、（ Nishita ）所說：“公司對發(fā)展與微軟在視窗操作系統(tǒng)上的合作所持的態(tài)度是，通過聯(lián)盟發(fā)展與 AdvanceI 戰(zhàn)略方向相一致的公司經(jīng)營主業(yè)，使之與軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

32、相協(xié)調(diào)?！保?Iwabuchi 1996,P215 ）從這一角度看， BEA可以被認為是整合型聯(lián)盟的前奏。產(chǎn)品層次的聯(lián)盟（ProductStrategicLevelAlliance:PSLA）是一種基本層次的聯(lián)盟，它可以被視為是一種功能性聯(lián)盟，這是因為其活動是圍繞某種產(chǎn)品而非某一經(jīng)營領(lǐng)域進行的。根據(jù)預(yù)期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢市場份額、人力資源或其他明示型資源。這類聯(lián)盟實現(xiàn)的方式多為純OEM貿(mào)易或適應(yīng)性生產(chǎn)； 二、產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟 （ ProductDevelopingAlliance

33、:PDA），這類聯(lián)盟主要的目標(biāo)是綜合利用聯(lián)盟雙方在技術(shù)和工程方面的優(yōu)勢， 開發(fā)新產(chǎn)品， 開拓新市場。 這類聯(lián)盟將隨著其所開發(fā)出的產(chǎn)品退出市場或優(yōu)勢的喪失而終結(jié)。東芝與IBM 在 64MDRAM上的合作以及與IBM 和西門子結(jié)成的共同開發(fā)256MDRAM的戰(zhàn)略聯(lián)盟都屬于這一類型；三、產(chǎn)品擴展型聯(lián)盟（ProductExpending Alliance： PEA），即一種以聯(lián)盟雙方的暗示資源為基礎(chǔ)，聯(lián)合進行產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。東芝公司1999 年與富士通公司結(jié)成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉(zhuǎn)變成為BDA。上面我們對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了分類，描述了各種類型聯(lián)盟的特征

34、。但是，即便如此仍然無法全面地、動態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的影響。實際上，在聯(lián)盟內(nèi)部存在著一種由人、行為以及管理過程三種要素相互作用形成的動態(tài)機制， 對這一機制的研究將為人們深入探究聯(lián)盟的內(nèi)部管理提供一種方法和視角。從表 3 我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實質(zhì)上是一個經(jīng)營活動和人的活動相互作用、相互影響的動態(tài)過程，其目標(biāo)是實現(xiàn)雙方對預(yù)期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標(biāo)。Spekman 等學(xué)者認為聯(lián)盟參與者之間的溝通可以被分為：正式渠道和非正式渠道兩種。 前者一般是通過過程控制或企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機制實現(xiàn)的，正式渠道具有多樣性的特點， 公司董事會的組建、管理人員的設(shè)置、合同、契約都是正式的溝通渠道。然而，信息

35、溝通的非正式渠道才是鞏固鞏固聯(lián)盟的黏合劑。這種渠道使個人信息的傳播、人與人之間的個人交往成為可能，同時，它是以個人的信用和責(zé)任感為基礎(chǔ)建立起來的，反過來又強化了個人信用和個人的責(zé)任感。另外，非正式渠道有利于企業(yè)內(nèi)非正式組織的形成（Spekman et al ,1998）。因此，我們可以得出這樣的結(jié)論： 戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次越高， 雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的提高， 非正式渠道的作用也越來越重要。非正式渠道的存在也可以幫助我們解釋為什么當(dāng)雙方以前有相互合作的經(jīng)歷時，戰(zhàn)略聯(lián)盟更容易取得成功。東芝和時代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經(jīng)驗和雙方在文化和管理方面的認同感

36、。不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期長短不等。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、 經(jīng)營活動的日益成熟而不斷變化。考察聯(lián)盟的生命周期有利于理解聯(lián)盟邊際收益的變化。規(guī)劃（visioning）和評價聯(lián)盟的效用和所應(yīng)持續(xù)的時間是聯(lián)盟生命周期管理的一種重要方法。根據(jù)東芝公司的案例， 我們可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的相對效用和壽命是其制度安排形式的函數(shù)， 隨著聯(lián)盟層次的提高以及預(yù)期資源屬性的改變，聯(lián)盟的壽命和效用也相應(yīng)的延長和提高。 這是因為聯(lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結(jié)成聯(lián)盟的強烈愿望，聯(lián)盟和預(yù)期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多， 結(jié)成聯(lián)盟的要求也就越迫切。這就是為什么東芝公司 DRAM領(lǐng)域的聯(lián)

37、盟總是短期的，而其與時代華納公司的聯(lián)盟則具有長期性的特點。在聯(lián)盟生命周期的管理中， 必須強調(diào)的一點是合作雙方以某種簡單的方法分別對聯(lián)盟的效用和生命周期進行評價， 如果雙方的評價存在分歧， 這種分歧將會轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標(biāo)（長期目標(biāo)或短期目標(biāo)）的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。結(jié) 論通過對東芝公司90 年代聯(lián)盟的剖析，我們可以得出以下結(jié)論：（ 1）此前的學(xué)者曾從各種角度研究過市場和技術(shù)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，但是這些分析都受到了一定時間和特殊性的限制， 未能充分對聯(lián)盟多元化的發(fā)展形態(tài)給予關(guān)注。為了說明這一點，我們以聯(lián)盟的組織層次和預(yù)期資源為變量，將聯(lián)盟劃分為3 個層次 6 種類型， 不同類型的聯(lián)盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類也為我們解釋為什么大多數(shù)聯(lián)盟持續(xù)時間都很短， 為什么聯(lián)盟參與者的戰(zhàn)略目的會隨時間而改變提供了一種視角。在這里必須說明的是我們所說的“戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗”并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時間為標(biāo)準(zhǔn)，一些學(xué)者認為可以以時間為標(biāo)準(zhǔn)衡量聯(lián)盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預(yù)期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（PDA）或市場型聯(lián)盟（ MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長。 決定聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵是聯(lián)盟雙方是否能對聯(lián)盟作出正確的期望和評價以及雙方的目標(biāo)是否一致。 另一方面， 大