庫存管理之有效的供應(yīng)鏈管理

1、庫存管理之有效的供應(yīng)鏈管理 如今，企業(yè)對庫存管理更加重視，無論它是制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商，還是其他類型的行業(yè)企業(yè)。因?yàn)閹齑尜Y產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)額中所占比率相當(dāng)可觀，降低庫存是實(shí)質(zhì)性地削減流淌資金需求的最快方式之一。庫存周轉(zhuǎn)把資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?，庫存周轉(zhuǎn)越快，收益率越好。諸如資產(chǎn)回報(bào)率以及其它一些資金使用效率方面的評價(jià)越來越普遍地影響著組織。實(shí)際上，對管理者的嘉獎(jiǎng)往往更多地依據(jù)資金使用的效率來定。 能否更快地對顧客需求變化作出反應(yīng)也同樣影響著流淌資金的使用效率。隨著訂貨周期時(shí)間的縮短，眾多的制造商正面臨著挑戰(zhàn)。在過去，制造商保持著大量的原材料，車間里堆放著半成品，成品擠滿了倉庫。這些老方法不僅占

2、壓了流淌資金，也是導(dǎo)致提前期延長和不穩(wěn)定的重要因素，還增加了總成本。 由于占用流淌資金，削減庫存的壓力漸漸增加。對于管理者來說，不僅僅要更有效地使用有限的資金，還要提高花費(fèi)在其它業(yè)務(wù)方面的閑散資金的回報(bào)率。例如，削減存貨能夠供應(yīng)必要的資金用于新產(chǎn)品開發(fā)、促銷與銷售、現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)流程重組、改進(jìn)供應(yīng)鏈管理、擴(kuò)張、兼并、還債以及其它事情。 有時(shí)，庫存積壓導(dǎo)致大量的庫存在銷售前就變得過時(shí)。更糟糕的是，庫存過多也是某種信號，說明存在嚴(yán)重的和低效的業(yè)務(wù)流程問題，很可能深深根植于組織中。這些流程問題包括：低效率的銷售與作業(yè)計(jì)劃，預(yù)估水平低，產(chǎn)品介紹不當(dāng)，計(jì)劃繁瑣，低效的產(chǎn)品排程，低品質(zhì)，瓶頸，周期時(shí)間長，產(chǎn)

3、品與流程問題，成本高，經(jīng)銷商水平低，績效標(biāo)準(zhǔn)不符等等。 例如，以前在支配供應(yīng)和生產(chǎn)上，有時(shí)要提前幾個(gè)月利用低水平的銷售預(yù)估。當(dāng)真正的顧客需求沒有被預(yù)估到的時(shí)候，正如經(jīng)常發(fā)生的，庫存很快積壓。計(jì)劃人員習(xí)慣于保持更多的安全庫存。站在計(jì)劃人員的角度，堆放的過多庫存并不是個(gè)大問題。而且，庫存自身要進(jìn)行周轉(zhuǎn)，更多地影響到現(xiàn)金流、利潤和服務(wù)問題。因此，必需找到更好的解決方法。 不過，說起來簡單做起來難。即使很多管理者熟悉到了庫存管理的重要性，但往往由于諸多因素或局限性，不知從何下手或者不得要領(lǐng)。庫存管理物流管理甚至供應(yīng)鏈管理的難題之一，沒有人知道怎樣更好地解決它，不能沒有庫存，但庫存又不能過多。庫存的困惑

4、適用于全部類型的庫存成品、原材料、零部件、備件和在制品，也包括現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。而且，當(dāng)你處于不同的角度，對庫存的觀點(diǎn)也存在差別。銷售部門期望顧客百分之百的滿足并確定手頭總有庫存來滿意每張訂單；財(cái)務(wù)部門期望保持較低的庫存，騰出資金用于其它需要。假如銷售模式、供應(yīng)商提前期和生產(chǎn)批量發(fā)生變化，庫存就會(huì)發(fā)生異動(dòng)。當(dāng)銷售快速增長時(shí)，庫存或許不再像銷售緩慢時(shí)那樣留意，對庫存的擔(dān)憂由于銷量上升而緩解，庫存在倉庫和工廠積累，庫存開頭增加。雖然庫存人人有責(zé)，但最終可能人人都不擔(dān)當(dāng)責(zé)任。 很多管理者承認(rèn)，高額庫存是一巨大的現(xiàn)金黑洞，為了收入與利潤的增長，有必要將其堵住，削減資金占壓。那么，怎樣實(shí)現(xiàn)呢？首先，大多

5、數(shù)制造商或許有足夠的資金投入到庫存中，以順應(yīng)一個(gè)新的供應(yīng)鏈體系。但最好的方法或許是預(yù)先從庫存中獲得資金投入到一個(gè)新供應(yīng)鏈體系中。那種認(rèn)為實(shí)質(zhì)性的削減庫存只能通過業(yè)務(wù)流程的根本性變革才能實(shí)現(xiàn)的想法簡單被人誤會(huì)。事實(shí)上，較小的流程變革，加上對適當(dāng)?shù)牧鞒膛c體系的更好利用，將使很多企業(yè)很快實(shí)現(xiàn)20%以上的庫存削減。假如結(jié)合相應(yīng)的分析技術(shù)、計(jì)劃機(jī)構(gòu)的加強(qiáng)、真實(shí)信息的反饋和有效的決策支持，這是可能的。計(jì)劃人員能夠直接找出那些關(guān)鍵的引起庫存削減的因素。 一旦庫存下降，可從根本上使資金用在供應(yīng)鏈再造的重要工作中。而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的平滑化，企業(yè)有能削減存貨，釋放更多的資金，進(jìn)而改善服務(wù)，壓縮周期，降低成本，增加

6、利潤率。世界級的制造商配置必要的資源，在服務(wù)績效與各種庫存削減上取得顯著成效，加快了訂貨到交貨的周期，并改善整個(gè)供應(yīng)鏈。顧客與供應(yīng)商通過電子供應(yīng)鏈連接，增進(jìn)了溝通，縮短了周期時(shí)間，降低了成本。例如，電子供應(yīng)鏈?zhǔn)构?yīng)商了解信息，知道何時(shí)顧客將用完他們供應(yīng)的物品，并自動(dòng)地收到計(jì)劃與進(jìn)度信息。這種供應(yīng)鏈的合理化能夠?yàn)楣?yīng)商在成本和服務(wù)方面帶來重要的競爭優(yōu)勢。 為此，筆者參考國外文獻(xiàn)，從定性的角度供應(yīng)給企業(yè)一個(gè)庫存管理評估體系。下面的25個(gè)自評問題雖不能代表全部，但供應(yīng)給企業(yè)一個(gè)進(jìn)行改善的思路，有助于企業(yè)了解自己的庫存境況，幫助管理者評估他們的狀況并發(fā)覺潛在的改善機(jī)會(huì)。 為更好地利用這些問題，最好讓企

7、業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)參與，并采取一定的步驟。首先，回答每個(gè)問題；其次，開會(huì)爭論那些回答為“否”的問題；最終，明確需要采取的相應(yīng)措施。在第一步，應(yīng)對特殊關(guān)注的地方進(jìn)行適當(dāng)筆錄，這在隨后的爭論和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃中特別有用。 假如你在前10個(gè)基本問題中的多數(shù)回答是“否”，那么在隨后的15個(gè)問題中要回答為“是”就不簡單了。更糟糕的是，除了第9道涉及drp的題可能不需要外，假如前10個(gè)問題都回答為“否”，意味著你的企業(yè)處于危急境地。假如能夠?qū)θ浚ɑ驇缀跞浚﹩栴}回答為“是”，說明你的企業(yè)居于前列。實(shí)際上，全部回答為“是”可能意味著你的企業(yè)是個(gè)頂級企業(yè)。當(dāng)然，答案為“是”僅僅是企業(yè)短期與長期成功的指示器。然而

8、，另一方面，很多“否”的回答確定說明你的整個(gè)供應(yīng)鏈成本消耗較大，并完全可能現(xiàn)在（或?qū)恚┦鼓闾幱诟偁幜觿葜小?對于任何廠商來說，供應(yīng)高水平的顧客服務(wù)和增加利潤是重要的目標(biāo)。為了把多余的庫存降到最低并增加顧客反應(yīng)力，越來越多的制造商正積極地實(shí)現(xiàn)其作業(yè)的敏捷性，來更快地對變化的顧客需求作出反應(yīng)。今日，廠商供應(yīng)給其顧客的價(jià)值要比僅僅最低的總價(jià)更重要。價(jià)值包括短提前期、高品質(zhì)的物料、準(zhǔn)時(shí)交貨、精彩的顧客服務(wù)與合理的價(jià)格。 即使庫存經(jīng)常處于分析與掌握中，但在降低庫存方面仍大有潛力可挖。許多制造商習(xí)慣保持太多的庫存。雖然經(jīng)常進(jìn)行有意識的削減存貨的努力，可往往只是臨時(shí)的成效。對多數(shù)企業(yè)來說，不斷降低庫存是簡單做到的，或許6個(gè)月，甚至只需3個(gè)月就能削減20%，這不需要較大的流程變革或大量昂貴的軟件。這種方式的主要利益是，當(dāng)你開頭付諸實(shí)施后，可以騰出更多的資金用來改善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)金流淌狀況。 總之，有效的庫存管理需要適當(dāng)?shù)牧鞒獭⑷藛T和技術(shù)。今后的庫存管理，也不能僅依靠過去保守的管理方法，必需導(dǎo)入革新的理念，確立跨職能甚至跨企業(yè)的績效評價(jià)體系。庫存應(yīng)當(dāng)流淌，不應(yīng)只放在倉庫和工廠