業(yè)務(wù)流程管理市場(chǎng)部培訓(xùn)

1、昆明馳創(chuàng)科技有限公司昆明馳創(chuàng)科技有限公司張建紅張建紅strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件

2、選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)企業(yè)itit規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與it現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移公司的業(yè)務(wù)總圖公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施ep/semep/semscmscm實(shí)施實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理erperp實(shí)施實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、it規(guī)劃、it基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程

3、管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)企業(yè)全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高流程管理的產(chǎn)生背景流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力三大驅(qū)動(dòng)力組織環(huán)境的變化(一)

4、全球化浪潮自20 世紀(jì)80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場(chǎng)也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國家界限。(二) 技術(shù)更新現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說，從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10 年縮短到5 個(gè)月

5、。(三) 顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色黑色。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？凇Ｈ缃竦母Ｌ仄嚬景l(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。 進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是

6、把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，

7、以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺(tái)缺乏資源共享的信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚?/p>

8、的提出與發(fā)展價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet internet/intranet 為依托，圍繞供應(yīng)、生為

9、依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供應(yīng)鏈管理。產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵關(guān)鍵內(nèi)容內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自效率來自創(chuàng)新顧客需

10、求顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬變競(jìng)爭(zhēng)空間競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理管理思想管理思想勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用jit、qm等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式itit手段手段管理手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3c”時(shí)代顧客顧客consumerconsumer競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)competitioncompetition變化變化changechange如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)

11、大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制“3c”時(shí)代流程管理是管理變革與流程管理是管理變革與itit技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)管理變革與管理變革與itit技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)技術(shù)的結(jié)合點(diǎn)-流程管理流程管理 一個(gè)轉(zhuǎn)變一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代it應(yīng)用 管理變革兩種途徑兩種途徑it黑洞 變革的反彈兩種阻力兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)新的結(jié)合點(diǎn)流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。的有力保障。bpmbpm的提出

12、的提出20 20 世紀(jì)世紀(jì)80 80 年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990 1990 年，年，哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論雜志發(fā)表了美國雜志發(fā)表了美國mit mit 教授邁克爾教授邁克爾哈默哈默(m.hammer(m.hammer) )的文章的文章改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來來，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用

13、信息技術(shù)加速已落后了幾十年加速已落后了幾十年( (甚至幾百年甚至幾百年) )的工作流程，指出要對(duì)流程的工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。1993 1993 年，哈默與詹姆斯年，哈默與詹姆斯錢皮錢皮(j.champy(j.champy) )在合著的在合著的再造企業(yè)再造企業(yè)- - -管理革命的宣言書管理革命的宣言書中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，迫切需要業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，

14、迫切需要”脫胎換骨脫胎換骨”式的革命式的革命業(yè)業(yè)務(wù)流程管理。務(wù)流程管理。bpmbpm由此而產(chǎn)生。由此而產(chǎn)生。業(yè)務(wù)流程管理的代表人物業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾哈默（michael hammer ,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被時(shí)代雜志評(píng)為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯錢皮（james champy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇csc指數(shù)公司的董事長(zhǎng)。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程管理的代表著作業(yè)務(wù)流程管理的代表著作再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言，1993年出版再造革命手冊(cè)， 1995年出版超越

15、企業(yè)再造：過程中心組織對(duì)工作和生活的改變 1995年 流程管理，2005年出版strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？ 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場(chǎng)場(chǎng)境境境境業(yè)業(yè)行行什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“p

16、rocess”，中文也譯作“過程”。業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。 - prof. dr. dr. dr. dr. a.-w. scheerhammer and champy: reengineering the corporation, 1993, p. 35.scheer: aris vom geschftsprozess zum anwendungssystem, 3. aufl. berlin

17、 et al, 1998.什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)出出對(duì)接受者更為有效的輸出。 -h.j.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 - iso9000iso9000業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個(gè)要素：輸入的資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客價(jià)值 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以 是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性流程的活動(dòng)

18、是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對(duì)于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價(jià)值。”動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性組成流程的活動(dòng)本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。是一個(gè)嵌套的概念結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績(jī)效織績(jī)效如果一個(gè)流程沒有

19、讓三個(gè)不同崗位感如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。它強(qiáng)調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程程。它強(qiáng)調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個(gè)人的效率，如果完全是依靠崗位、個(gè)人的技能就能完成的活動(dòng)，那就是技能就能完成的活動(dòng)，那就是“人力人力資源管理資源管理”切入層面的問題。即怎樣切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。業(yè)務(wù)流程的層次業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程詳細(xì)流程主流程圖主流程圖流程場(chǎng)景流程場(chǎng)景流程總圖流程總圖 業(yè)

20、務(wù)流程的分類業(yè)務(wù)流程的分類按流程性質(zhì)劃分按流程性質(zhì)劃分 戰(zhàn)略流程 營運(yùn)流程 支持流程按流程對(duì)象劃分按流程對(duì)象劃分 實(shí)物流程 信息流程q按組織范圍劃分按組織范圍劃分個(gè)人間流程個(gè)人間流程部門間流程部門間流程組織間流程組織間流程q按流程結(jié)構(gòu)劃分按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)串聯(lián)并聯(lián)并聯(lián)反饋流程反饋流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程“做什么”（what） 包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定和考評(píng)政策與原則 核心流程核心流程“怎么做”（how） 包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理 支持流程支持流程“績(jī)效考評(píng)”（performance evaluatio

21、n） 包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、考評(píng)管理流程戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定核心流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和核心流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。一般企業(yè)的流程體系一般企業(yè)的流程體系核心流程核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工準(zhǔn)備定單加工定單加工售后服務(wù)售后服務(wù)結(jié)算結(jié)算采購采購倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理付款管理付款管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造技術(shù)改造市場(chǎng)營銷市場(chǎng)營銷市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管

22、理物業(yè)設(shè)備管理it 管理管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理環(huán)保管理環(huán)保管理安全管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通企業(yè)溝通組織和流程管理組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理法律管理發(fā)運(yùn)發(fā)運(yùn)管理流程業(yè)務(wù)流程管理（業(yè)務(wù)流程管理（business process managementbusiness process management）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)方法。 黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學(xué)）流程管理是

23、通過一些流程管理是通過一些技術(shù)手段技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析，改善和監(jiān)控，并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化不斷優(yōu)化，從而有效，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。“流程管理流程管理”僅僅是僅僅是“管理叢管理叢林林”中的一棵樹，一棵樹代替不中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也理等雖然說是不同的樹木，但也有

24、共性。有共性。各種管理體系的共性：各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具 流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部 流程切入、關(guān)注全程流程切入、關(guān)注全程管理叢林管理叢林流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部1. 1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4. 4. 流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理3.3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營2.2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從從“流程的視角來理解管理流程的視角來理解管理”的邏輯的邏輯

25、雖然雖然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。命。流程切入，全面滲透流程切入，全面滲透 以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的itit應(yīng)用平臺(tái)，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工應(yīng)用平臺(tái)，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。作范圍。 流程管理與其他切

26、入層面的管理體系的融合流程管理與其他切入層面的管理體系的融合a groupa groupa groupa group流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理iso9000iso9000iso9000iso9000iso9000iso9000iso9000iso9000 iso9000 iso9000 強(qiáng)調(diào)的是強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范地運(yùn)作，因此，我們而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)

27、范地運(yùn)作，因此，我們可以形象地把可以形象地把iso9000iso9000看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面看作是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個(gè)意義上，我們可以把流程管理看做是一級(jí)梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個(gè)意義上，我們可以把流程管理看做是一級(jí)一級(jí)臺(tái)階的垂直面。一級(jí)臺(tái)階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管

28、理業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理合規(guī)管理流程管理中的流程管理中的 “ “點(diǎn)點(diǎn)” “” “面面”體系體系（theory of constraints）從從“瓶頸瓶頸”切入，關(guān)切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。（total quality management）從從“質(zhì)量質(zhì)量”切入切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量保證質(zhì)量”的體

29、系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。w那么流程管理了？w相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、化流程、程、優(yōu)化流程、化流程、運(yùn)作流程運(yùn)作流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。流程管理中的流程管理中的 “ “點(diǎn)點(diǎn)” “” “面面”體系體系流程管理中的流程管理中的 “ “點(diǎn)點(diǎn)” “” “面面”體系體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)bpm是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。所謂“面”

30、，就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)

31、，避免相互沖突。業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和業(yè)務(wù)流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 it it 技術(shù)實(shí)施技術(shù)實(shí)施service orderprocessservicebookinginvoicingvehiclehand-overperformservicereceptionservice order process smartservice order process mercedes部門部門 1 1客戶客戶部門部門2 2部門部門3 3部門部門4 4流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3流程流程4 4價(jià)值流失價(jià)值流失客戶客戶價(jià)值流失價(jià)值流失價(jià)值流失價(jià)值流失業(yè)務(wù)流程管

32、理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量更快 加快訂單完成時(shí)間 縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間 .更好 降低次品率 提高服務(wù)質(zhì)量更省 降低運(yùn)作成本 提高投資回報(bào) 更穩(wěn) 降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 提高應(yīng)變能力 流程管理流程管理的思想原則流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)所謂流程管理的思想原則，是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理

33、工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點(diǎn)接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息 strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)流程管理體系

34、架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-認(rèn)識(shí)流程認(rèn)識(shí)流程 幫助企業(yè)人員了解幫助企業(yè)人員了解“流程是什么流程是什么”，流，流程管理為什么、是什么、做事沒程管理為什么、是什么、做事沒”、認(rèn)、認(rèn)識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開識(shí)到流程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。 識(shí)別有哪些流程識(shí)別有哪些流程( (流程清單流程清單) )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在有可能在“建立流程建立流程”階段開展

35、對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化?；Ａ鞒糖鍐瘟鞒糖鍐瘟鞒糖鍐蔚氖崂韺?duì)今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-建立流程建立流程1、各個(gè)部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗

36、位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程各方溝通、圖繪流程流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程制度制度計(jì)劃計(jì)劃itit部門部門報(bào)表報(bào)表崗位崗位績(jī)效績(jī)效流程管理流程管理一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等等。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的7方落實(shí)。這七方是“計(jì)劃、部門、崗位、制度、績(jī)效、報(bào)表、i

37、t”，也就是說，流程的運(yùn)作或者優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程 例例 子子流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-優(yōu)化流程優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化”，英文對(duì)應(yīng)“e e（eliminate）、s s（simplify）、i i（integrate）、a a（automate）”，可以簡(jiǎn)稱為“esia”，是減少流程中非增殖活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增殖活動(dòng)的實(shí)用原則。e e（eliminateeliminate）: : 清除清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非

38、增值活動(dòng)予以清除。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個(gè)流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會(huì)解決怎樣的問題點(diǎn)？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動(dòng)，同時(shí)又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的主要問題。e e（eliminateeliminate）: : 清除清除過量產(chǎn)出。超過需要

39、的產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。活動(dòng)間的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶?duì)人或物的等待。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價(jià)值。不必要的運(yùn)輸。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工時(shí)間，增加了成本。反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營流程的實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文件會(huì)被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運(yùn)營過程中大量文件和信息的淤積。缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障

40、的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。重復(fù)的活動(dòng)。如信息需要重復(fù)的錄入，而運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個(gè)價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享?；顒?dòng)的重組。是指相似的活動(dòng)在處理上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費(fèi)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。s s（simplifysimplify）: : 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮。表格。許多表格在流程中的運(yùn)作中根本沒有實(shí)際作用

41、，或表格設(shè)計(jì)上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和it技術(shù)的介入，可以簡(jiǎn)少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。程序。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí)，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。通過it手段運(yùn)用，對(duì)于信息處理能力得以增加，可以簡(jiǎn)化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。溝通。簡(jiǎn)化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡(jiǎn)化物流i i（integrateintegrate

42、）: : 整合整合 對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。活動(dòng)。賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng)，將活動(dòng)進(jìn)行整合，從而可以減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交的發(fā)錯(cuò)率和縮短工作處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸”。團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成“個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。供應(yīng)商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。a a（automateautom

43、ate）: : 自動(dòng)化自動(dòng)化 對(duì)于流程的自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)單以自動(dòng)化完成就可以了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對(duì)流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動(dòng)化，同時(shí)，任務(wù)的清除，簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來解決。臟活、累活與乏味的工作。數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時(shí)間。數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對(duì)信息的利用率。流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)-e-e化流程化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實(shí)施

44、 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)企業(yè)itit規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與it現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源bpm實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推動(dòng)小組建立項(xiàng)

45、目推動(dòng)小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長(zhǎng)選定各組組長(zhǎng)選定各組核心人員選定各組核心人員路線模擬第路線模擬第1 1步：項(xiàng)目組的成立步：項(xiàng)目組的成立bpm實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)路線模擬第路線模擬第2 2步步: :理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項(xiàng)目啟動(dòng)前后*中高層、項(xiàng)目組*思想與認(rèn)識(shí)的問題*生動(dòng)、透徹企業(yè)企業(yè)bpmbpm與與erperp實(shí)施中的三次培訓(xùn)實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項(xiàng)目啟動(dòng)前后*中高層、項(xiàng)目組*思想與認(rèn)識(shí)的問題*生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)模塊培訓(xùn)*erp實(shí)施解決方案前*項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干*erp的知識(shí)轉(zhuǎn)移*投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)操作培訓(xùn)*e

46、rp實(shí)施解決方案后*操作者*界面和功能*傳幫帶、人才梯隊(duì)bpm實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述路線模擬第路線模擬第3 3步步: :業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：業(yè)務(wù)流程描述的意義：bprbpr工作的開始工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的平臺(tái)，為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)改進(jìn)的平臺(tái)，為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問卷對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn)

47、 行 訪 談問題識(shí)別與診斷分析項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)bpr實(shí)施路線模擬路線模擬第路線模擬第4 4步步: :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：esia 清除eliminate 簡(jiǎn)化simply 整合integrate 自動(dòng)化automate清除 刪除無附加價(jià)值的步驟。 過過 度度 控控 制制 重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 等等 待待 時(shí)時(shí) 間間 簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 形形 式式 程程 序序 溝溝 通通 渠渠 道道 簡(jiǎn)化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職職 責(zé)責(zé) 部部 門門 客客 戶戶 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 自動(dòng)化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信

48、 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室ibm公司推銷員找到需要賒帳購買ibm產(chǎn)品的客戶，通過電話等向ibmcc接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到ibm地區(qū)銷售代表手中；ibm推銷員案例：ibm信貸過程ibm推銷員ibm推銷員交易員ibm推銷員專家系統(tǒng)如果問

49、題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專家來幫助來處理案例：ibm信貸過程簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績(jī)。案例：ibm信貸過程bpr實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4、建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、完善了對(duì)多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第路線模擬第5 5步步: :崗位設(shè)置與職能調(diào)整崗位設(shè)置與職能調(diào)整bpr實(shí)施路線模擬項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)

50、流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬第路線模擬第6 6步步: :持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)流程管理的幸福曲線流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益度度+ +項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中也不乏其中也不乏“觀望觀望”和和“混亂混亂”的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善持續(xù)改善”的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度

51、就能夠持續(xù)走高了。續(xù)走高了。 流程管理成功因素的歸結(jié)流程管理成功因素的歸結(jié) strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源bpmbpm與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系與信息技術(shù)項(xiàng)目及其關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績(jī)效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)

52、組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計(jì)it 系統(tǒng)規(guī)劃制定it系統(tǒng)選型it系統(tǒng)實(shí)施it系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實(shí)施基于流程管理的組織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化bpmbpm項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系項(xiàng)目和其他管理咨詢項(xiàng)目之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)測(cè)流程績(jī)效監(jiān)測(cè)模模型型電子商務(wù)電子商務(wù)實(shí)施實(shí)施erp, crm和和scm系統(tǒng)系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算流程成本核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)iso 9000 認(rèn)證認(rèn)證知識(shí)管理知識(shí)管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(eai)sox法案實(shí)施法案實(shí)施信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 從理論上來

53、看，從理論上來看，itit的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著是，從全球范圍看，隨著internetinternet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離日益改變，脫離itit而完成流程管理幾乎是不可能的。而完成流程管理幾乎是不可能的。 同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息

54、技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成?？椊Y(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。itit已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？與與bpmbpm結(jié)合前：結(jié)合前：處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。與與bpmbpm結(jié)合后：結(jié)合后：bpm為it發(fā)揮作用明確了方向，給出了it發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點(diǎn)。與與itit結(jié)合前：結(jié)合前：人們?cè)趯?shí)際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。

55、與與itit結(jié)合后：結(jié)合后：it系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進(jìn)的空間，推動(dòng)了流程管理的實(shí)現(xiàn)和組織變革。流程管理與流程管理與itit技術(shù)結(jié)合到一起技術(shù)結(jié)合到一起流程管理與流程管理與erp 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程流程”和和“erp”erp”放在一個(gè)大放在一個(gè)大項(xiàng)目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行項(xiàng)目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行erperp的實(shí)施的實(shí)施。 另一方面：也存在另一方面：也存在“erperp前不必前不必bpmbpm等說法。等說法。如果你買了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手

56、洗衣服的流程進(jìn)如果你買了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？流程管理與流程管理與erp 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？首先，首先，erperp軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。我們知道，軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。我們知道，erperp最早是從西方發(fā)最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國，他們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的達(dá)國家傳入我國，他們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的erperp軟件正軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系

57、統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用erperp之前，首先要進(jìn)行流程的建之前，首先

58、要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作，對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安立和設(shè)計(jì)工作，對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。排。 其次，其次，erperp軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用erperp的目的在于改善的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長(zhǎng)期經(jīng)營經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長(zhǎng)期經(jīng)營過程中，會(huì)逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改過程中，會(huì)逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流

59、程通過造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過erperp軟件實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變軟件實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變，則，則erperp實(shí)施效果可想而知。實(shí)施效果可想而知。流程管理與流程管理與itit規(guī)劃規(guī)劃itit規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成strong一、流程管理的產(chǎn)生背景一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于六、關(guān)于bpmbpm認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)七、七、bpmsbpms，流程管理軟件，流程

60、管理軟件八、八、bpmbpm相關(guān)資源相關(guān)資源誤區(qū)一：誤區(qū)一：bpmbpm是萬靈丹是萬靈丹 以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無序的以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人沒有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過是通過bpmbpm改革所能掌控的。改革所