現(xiàn)場管理要走動管理

1、現(xiàn)場管理要走動管理 （一）現(xiàn)場管理的金科玉律 現(xiàn)場管理的金科玉律是，當問題發(fā)生時，生產管理者應當立刻到現(xiàn)場去解決問題。 出現(xiàn)問題一定要到現(xiàn)場跟進 以前，只要生產現(xiàn)場出了問題，我所在企業(yè)的生產管理者就打電話讓生產現(xiàn)場人員到辦公室來。于是，我當時做了這樣一個規(guī)定：發(fā)覺問題時，生產管理者不準打電話叫現(xiàn)場人員上來，必需自己到現(xiàn)場去。 員工一天八小時在現(xiàn)場都能過，生產管理者下去半小時都不行嗎？再說，許多問題到現(xiàn)場反而解決得快。 另外，我還做了一件很有意義的事情。這家企業(yè)每周有一個產銷協(xié)調會，會議是星期五上午開。因為與會人員從早上八點鐘吵到中午十二點也吵不出個所以然來，我就把它取消了。我發(fā)覺，他們經(jīng)常是星

2、期一遇到問題不協(xié)調，星期二遇到問題不協(xié)調，星期三也不協(xié)調，星期四也不協(xié)調，等到星期五就把全部問題拿出來吵，這樣做沒有一點兒意義。 我取消會議的目的就是要求全部人員在星期一發(fā)覺問題時，就直接到現(xiàn)場去解決。星期二發(fā)覺問題，也要直接到現(xiàn)場去解決，不用開會。結果是會議取消后，大家也不吵架了，問題也解決了。 我還見過一個很敬業(yè)的銷售人員，敬業(yè)到什么地步呢？當時我還在做制造部經(jīng)理，有一天我們接了一個很急的訂單，第二天早上八點鐘，貨柜車就要到公司來拉貨。這個訂單的銷售人很緊急，他說：“李經(jīng)理，你今日晚上一定要幫我把貨趕出來?！蔽艺f:“你放心，今日晚上不睡覺，我們通宵趕貨?！彼f：“我也跟。”我說：“你不要跟

3、了，回去睡覺吧！”他說：“不行，我不跟不放心。”后來，那位業(yè)務員果真在制造部整整待了一個晚上。 我說這種業(yè)務員才是真正的業(yè)務員。一般業(yè)務員接到客戶電話后就會問生產部“有沒有貨？”生產部就直接告知他“沒貨”，你不去跟當然沒有貨。 我所在的企業(yè)有兩個事業(yè)部，一個事業(yè)部生產的產品是另外一個事業(yè)部的原材料。按理說，供應原材料的事業(yè)部一般都會對內部客戶特殊好，但是他們對客戶事業(yè)部就特殊差，經(jīng)常斷貨。 后來我給他們提了一個要求：一定要到現(xiàn)場跟蹤，怎么跟蹤呢？每個班組長下班之前一定要搞清晰明天用的材料在哪里，假如發(fā)覺明天的材料已經(jīng)在倉庫，并且已經(jīng)檢驗好了，就可以回家休息；假如發(fā)覺材料已經(jīng)到了倉庫卻沒有檢驗，

4、就要找質量部，告知他們今晚必需檢驗好，到了晚上還要打電話問他們檢驗的結果；假如發(fā)覺貨還在原料事業(yè)部的車間里面，就要派人去跟進。為什么要派人去跟進呢？因為原料事業(yè)部有時會做得很過分。比如說，說好晚上一點鐘換線生產這個原材料，到了一點鐘，假如沒人督促，他就不換線，到了第二天他則輕描淡寫地說一句“對不起，沒貨了”。假如有人跟進，到了一點鐘一看還沒換線，就可以讓原料事業(yè)部的人立刻換過來。假如他們不換，就打電話報告上級。所以，有時候就需要這么跟進，你不這么跟進就完不成任務。 選購、跟進供應商的貨也是同樣道理。比如說，當選購員打電話問供應商貨是否有貨時，供應商可能說沒有。假如是比較有經(jīng)驗的選購員，就會立刻

5、開車到供應商那里，看到貨就拉上車。之所以要這樣做，是因為一些緊缺的貨會有許多客戶來搶，誰去跟進，供應商就會把貨給誰。所以，在這種狀況下一定要跟得緊，一定要到現(xiàn)場去。 （二）現(xiàn)場管理易漏掉的兩步 當問題發(fā)生時，立刻去現(xiàn)場，并采取適當?shù)奶幹么胧ＴS多生產管理者認為做到這一步就完成任務了，其實不然，后面還有兩步：挖掘問題產生的真正原因并將其解決，然后將其標準化防止此類問題再次發(fā)生。 生產管理者一定要記得，解決完問題后，要花點時間爭論問題是怎么發(fā)生的，原因在哪里。假如沒有找到問題出現(xiàn)的原因并予以解決，這個問題可能還會再次發(fā)生。打個比方，一個聰慧人不是不會摔跤，而是不會在同一個地方連摔幾跤。同樣，一個優(yōu)

6、秀的生產管理者不可能讓企業(yè)完全沒有問題，只是不會讓同樣的問題重復發(fā)生。 對此，我們公司是這樣規(guī)定的：員工第一次發(fā)覺問題并報告時有嘉獎，第二次報告同樣的問題時不獎不罰，第三次假如還是報告同樣的問題就要賜予懲罰。而有的企業(yè)卻是在員工第一次發(fā)覺并報告問題時就懲罰他。這樣做的結果是：有了問題員工也不說，因為說出來就會被懲罰，不說反而沒事。 生產管理者一定要留意：員工第一次發(fā)覺問題時要嘉獎，要不然問題就會被員工掩蓋起來；同樣的問題第二次發(fā)覺時就要批評員工，第三次發(fā)覺就要懲罰員工。 之所以要準時到現(xiàn)場處理問題，是因為假如舊的問題不解決，問題就會越積越多，必將影響工作的開展。打個比方，假設每個月會產生一個新

7、問題，生產管理者遇到后就馬上解決掉，那他每個月只要面對一個新問題就好了；假如舊問題重復發(fā)生，一年后的第一個月，生產管理者至少要面臨十二個問題，這種狀況是很糟糕的。 總之，遇到問題時，生產管理者要找出問題產生的真正原因并把它解決掉，然后要將正確的方法標準化以防止類似問題再次發(fā)生。 走動管理，到生產現(xiàn)場去檢查，是生產管理者檢查員工執(zhí)行狀況的一個重要方法。假如生產管理者只坐在辦公室通過打電話的方式檢查員工工作，即使他們弄虛作假，生產管理者也不知道。假如生產管理者經(jīng)常到現(xiàn)場去，員工想弄虛作假都不可能。 走動管理好處多 我在某企業(yè)做總經(jīng)理時，要管理四個工廠，共三千多人，而且我每天都要去四個工廠走一遍。由

8、于四個工廠在不同的地方，且有的相隔三四千米，所以走完一趟也許要花半天時間。但除了有特別重要的事情需要處理，我一般都會去。 身為總經(jīng)理，我完全可以不去，但我為什么還要這樣做？我是要給下屬的事業(yè)部經(jīng)理和生產部經(jīng)理做榜樣，讓他們了解作為生產管理者到現(xiàn)場走動的重要性。 工廠內有一個最熱的區(qū)域，在x省最熱的時候，那個地方的溫度大約有47，所以大家都不情愿去那里。于是，我特意在那里掛了一個本子，每個人巡查到那里時都要簽字。我去巡察時就看有誰來過、什么時候來的、來的頻率是多少?？催^之后，我也在上面簽字。我去一次就簽一次字，讓經(jīng)理們看到總經(jīng)理每天都來，他們也不敢不來。 現(xiàn)場管理的好處特別多：首先，簡單發(fā)覺問題

9、。生產管理者在現(xiàn)場走動時，現(xiàn)場的干部與員工正在工作，生產管理者就可以很清晰地知道他們的工作狀況，了解生產實際，也可以準時發(fā)覺問題并予以解決。 其次，能鼓舞員工的士氣。員工看到總經(jīng)理親自下車間，心里會受到鼓舞。身為生產管理者，你要明白員工每天在車間要工作8個小時，而自己才去巡察10分鐘甚至5分鐘，這已經(jīng)是對員工很不公正了。有時候做老板、總經(jīng)理的，要站在員工的角度思索一下，也應當體諒一下他們。 再次，生產管理者多到現(xiàn)場走動，員工才不敢蒙你。生產管理者時不時就來車間走動、巡察，員工才會對你說真話，因為你都看到了，他不能不說實話。 （三）現(xiàn)場發(fā)覺問題要挖掘真實原因 找到原因后，生產管理者也不能停止探究，因為這些原因可能是表面的、次要的，我們應多問幾個為什么，發(fā)掘問題背后的根本原因、主要原因。 5s現(xiàn)場管理法中有一點就是清掃，即把工作場所打掃潔凈。因為在生產過程中，機器會產生污垢，會弄臟生產現(xiàn)場。但是，光打掃潔凈是不夠的，一定要知道機器產生污垢的原因，要追究究竟。不追究究竟，機器產生污垢的問題就解決不了，問題就會不斷發(fā)生，員工就會疲于打掃。 為什么停機了？ 為什么停機了？（機器過載，保險燒了） 為什么會過載？（軸承潤滑不夠） 為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油） 為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損） 為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中） 為什么金屬屑被吸入泵中？（