五大管理工具精講

1、好的方法好的工具會讓你的工作更輕松目的目的問題問題方法方法？whyhow準(zhǔn)確準(zhǔn)確有效有效恰當(dāng)恰當(dāng)真實真實該用什么工具用什么工具該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復(fù)雜的能用簡單的不用復(fù)雜的工具要工具要“使用使用”不要事后編不要事后編套套正確正確先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?工具選擇要注意！工具選擇要注意！目目 錄錄一、認(rèn)識管理工具五、pdca管理循環(huán)三、5w1h應(yīng)用四、qc七大手法六、8 d二、目標(biāo)管理一、正確認(rèn)識管理工具一、正確認(rèn)識管理工具 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)）管理者

2、所使用的管理工具，包括管理循環(huán)pdcapdca，5w1h5w1h、qcqc七大手七大手 法、法、8d8d， 就像木匠工具箱中的鋸子就像木匠工具箱中的鋸子( (鋸木頭鋸木頭) )、刨子、刨子( (刨木頭刨木頭) )、墨、墨 線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解 決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能 的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。 （1 1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由）管

3、理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由 于每一于每一 個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工 具也不同。如今具也不同。如今 管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接， 不能全部采用。不能全部采用。 一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1 1、序言、序言一、正確認(rèn)識管理工具一、正確認(rèn)識管理工具 （3 3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危ǎ┕芾淼母黜椆ぞ?，是教我們?nèi)绾危╤owhow）做事的方法，它的目的）做事的方法

4、，它的目的 （whatwhat）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方 法不同，而每各種方法各有專精。法不同，而每各種方法各有專精。 （4 4）要）要“靈活靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了, ,不要為管理工具而管理不要為管理工具而管理 工具。工具。2 2、管理工具相關(guān)圖與、管理工具相關(guān)圖與8d8d活動步驟活動步驟8d活動步驟建立小組臨時對策原因分析長期對策預(yù)防再發(fā)對策恭賀小組一、正確認(rèn)識管理工具一、正確認(rèn)識管理工具問題描述效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化解決任何一個問題，解決任何一個問題，首先要擬訂首先要擬訂

5、計劃計劃、在、在擬訂計劃的過程中，擬訂計劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計、歸納，風(fēng)險分析、計、歸納，風(fēng)險分析、效益評估，投資報酬效益評估，投資報酬率率(irr) (irr) 計算，主辦計算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完討論，分工合作，完成可行性研究報告，成可行性研究報告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃執(zhí)行單位然后照計劃付于付于執(zhí)行、查核和處執(zhí)行、查核和處置等程序置等程序，完成，完成pdcapdca管理循環(huán)；管理循環(huán)； 僅僅是僅僅是pdcapdca是不夠的，是不夠的，更需要作第二層次更需要作第二層次5w1h5w1h的展開

6、，我們必須了解的展開，我們必須了解核心問題是什么核心問題是什么(what)(what)？原因是什么？為什么原因是什么？為什么(why)(why)會發(fā)生？發(fā)生在會發(fā)生？發(fā)生在什么地方什么地方(where)(where)？如？如何何(how)(how)去處理？由誰去處理？由誰(who)(who)負(fù)責(zé)？何時負(fù)責(zé)？何時(when)(when)完成？一連串的問號，完成？一連串的問號，目的是做好計劃目的是做好計劃。如果。如果計劃方案經(jīng)過計劃方案經(jīng)過5w1h5w1h的思的思考，相信下一步在執(zhí)行考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。時更容易。有了有了pdcapdca和和5w1h5w1h還是不還是不足，必須進一步搜集問

7、足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式分析、歸納，劃成各式qcqc手法圖表，手法圖表，輔助計劃輔助計劃的完整性的完整性，解決問題的，解決問題的完美性。完美性。第一層次第一層次:pdca:pdca第二層次第二層次:5w1h:5w1h 第三層次：第三層次：qcqc七大手法七大手法3 3、管理工具相關(guān)圖、管理工具相關(guān)圖 （s specific） （m measurable） （a attainable） （r relevant） （t time-based） 目標(biāo)管理由管理學(xué)大師peter drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理實踐（the practi

8、ce of management）一書中，該書于1954年出版。 根據(jù)drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（activity trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。 mbo的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 由此，可以將目標(biāo)管理視為value based management（價值管理）的前身。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 管理學(xué)上，mbo，management by object即目標(biāo)管理法

9、，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 mbo（management buy-outs）即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟學(xué)者給mbo的定義是，目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。由于管理層收購在激勵內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀(jì)70-80年代流行于歐美國家的一種企業(yè)收購方式。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - sma

10、rtsmart目標(biāo)管理是使一個人的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握smartsmart原則原則。 所謂所謂smartsmart原則，即是：原則，即是： 1. 目標(biāo)必須是具體的（specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的

11、（attainable） 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（time-based） 無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則詳解 smart原則一 s（specific）明確性 smart原則二 m（measurable）衡量性 smart原則三 a（attainable）可實現(xiàn)性 smart原則四 r（relevant）相關(guān)性 smart原

12、則五 t（time-based）時限性二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則一原則一 s（specific）明確性明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：示例：目標(biāo)“增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意

13、識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 實施要求：實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則二原則二 m（measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實

14、現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 實施要求：實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面

15、衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則三原則三 a（attainable）可實現(xiàn)性可實現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 “控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬

16、的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。 定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。 實施要求：實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則四原則四 r（relevant）相關(guān)性相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此

17、目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則五原則五 t（time-based）時限性時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級

18、之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。 總之，無論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對

19、自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則說明原則說明1.關(guān)于關(guān)于“量化量化” 有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指 標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。 前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算 禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前 臺站了好幾分鐘也沒有人招呼但是前臺又覺得盡力了，這個怎么 考核呢？ 前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電 話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn) 等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。 那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在

20、旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù) 處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 2. 2.關(guān)于關(guān)于“具體具體” 前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？ 很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響 應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱 瘓等。 如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 3. 3.關(guān)于關(guān)于“可達(dá)成可達(dá)成” 你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四 級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他

21、 在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后 能夠到的果子，才是意義所在。 .二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 4.關(guān)于關(guān)于“相關(guān)性相關(guān)性” 畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如 一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓 她去學(xué)習(xí)程序編程，就比較跑題了。二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 5.關(guān)于時間限制關(guān)于時間限制 比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)

22、定一個大家都同意的合理的完成期限。 （whatwhat） （whywhy） （wherewhere） （whenwhen） （whowho） （howhow） 對象對象 目的目的 地點地點 時間時間 人物人物 方法方法 1 1、5w1h5w1h是指是指: when: when何時何時 whowho何人何人 wherewhere何地何地 whatwhat何何事事 whywhy為什么為什么 howhow如何進行。也可以是如何進行。也可以是5w2h5w2h，即增加，即增加how how muchmuch，做到什么程度，對，做到什么程度，對1h1h進行量化，另一種解釋是進行量化，另一種解釋是costc

23、ost。 人類人類6 6個忠實的仆役個忠實的仆役他們教我所有的事情他們教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何時、何地、誰、何事、為何、如何何、如何 -紀(jì)伯倫紀(jì)伯倫三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 1. 為什么為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時 (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？ 等等

24、針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 2. 做什么做什么 (what)?(what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時 (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西最適合？ 等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 3. 何人何人 (who)?(who)

25、? 4. 何時 (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 4. 何時何時 (when)?(when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何時要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時最切合時宜？ 現(xiàn)在是否行動？將來

26、會有何轉(zhuǎn)變？等等 三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時 (when)? 5. 5. 何地何地 (where)?(where)? 6. 如何 (how)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時 (when)? 5. 何地 (where)? 6. 6.

27、 如何如何 (how)?(how)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進？ 怎樣避免失??？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強銷貨服務(wù)？等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 7. how much how much問題發(fā)生的程度、量在原有的5w1h基礎(chǔ)上增加的2h多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？三、三、5 w 1 h5 w 1 h 2、5w1h是一個探討問題的技巧“5x”是告訴我們同樣的“5w1h”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘

28、出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因為保險絲斷了。” 問：“為什么保險絲會斷呢？” 答：“因為超負(fù)荷而造成電流太大?！?問：“為什么會超負(fù)荷呢？” 答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤滑?” 答: “因為油泵吸不上潤滑油來.” 問: “為什么油泵吸不上潤滑油來?” 答: “因為油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損.” 問: “為什么油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?” 答: “因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了! 如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾

29、器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。三、三、5 w 1 h5 w 1 h第一次提問第一次提問第二次提問第二次提問第三次提問第三次提問結(jié)論結(jié)論現(xiàn)狀現(xiàn)狀為什么為什么能否改善能否改善新的方案新的方案對象對象（whatwhat）生產(chǎn)什么生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件品和配件是否可以生產(chǎn)別是否可以生產(chǎn)別的的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的為什么是這種目的為什么是這種目的有無別的目的有無別的目的應(yīng)該

30、是什么目的應(yīng)該是什么目的地點地點（wherewhere）在何處做在何處做為何要在此處做為何要在此處做有無其它更好的有無其它更好的地方地方應(yīng)該在何處做應(yīng)該在何處做時間時間（whenwhen）何時做何時做為何要在此時做為何要在此時做有無其它更好的有無其它更好的時間時間應(yīng)該在何時做應(yīng)該在何時做人物人物（whowho）由何人來做由何人來做為何要此人做為何要此人做有無其它更好的有無其它更好的人人應(yīng)該由何人做應(yīng)該由何人做方法方法（howhow）如何做如何做為何要這樣做為何要這樣做有無其它更好的有無其它更好的方法方法應(yīng)該如何做應(yīng)該如何做 3、提問技巧三、三、5 w 1 h5 w 1 hie故事故事 老李的家

31、人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來的修理工技術(shù)不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計的問題上。后來他們經(jīng)過重新設(shè)計改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們在用5w1h質(zhì)問時，最重要的是要有

32、充分的精神準(zhǔn)備完全把握操作的本貌事實，並且經(jīng)常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5w1h提問技術(shù)”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運用ecrs原則,即取消,合并,改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。三、三、5 w 1 h5 w 1 h4 4、 5w1h5w1h分析法應(yīng)用（分析法應(yīng)用（ecrs)ecrs)（流程分析）（流程分析）取消（取消（e）三、三、5 w 1 h5 w 1 h合并（合并（c）重組（重組

33、（r）簡化（簡化（s） 首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。4 4、 5w1h5w1h分析法應(yīng)用（分析法應(yīng)用（ecrs)ecrs)（流程分析）（流程分析）圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:

34、節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（取消（e）三、三、5 w 1 h5 w 1 h合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。合并（合并（c）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器三、三、5 w 1 h5 w 1 h重組（重組（r）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為

35、腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前 面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。三、三、5 w 1 h5 w 1 h生活實例：電視機遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作簡化（簡化（s）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略

36、也就是取消。三、三、5 w 1 h5 w 1 h關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知 集團各處： 為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織企業(yè)文化培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下： 一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)文化企業(yè)文化 二、培訓(xùn)時間：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培訓(xùn)地點：3 3號樓號樓1010樓會議室樓會議室 四、參加人員：各處員工各處員工 歡迎對本課程有興趣的同仁參加 五、培訓(xùn)講師：企業(yè)文化專員企業(yè)文化專員 xxxxxx 六、注

37、意事項： 1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。 2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機或設(shè)置振動。 4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。 例：例：whywhatwhenwherewhohowwho三、三、5 w 1 h5 w 1 h結(jié)語結(jié)語 1、5w1h分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的

38、問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。 2、5w1h是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。 三、三、5 w 1 h5 w 1 h1、查檢表（檢查表）2、排列圖（柏拉圖）3、散布圖4、因果圖（特性要因圖）（魚骨圖）5、分層法（層別法）6、直方圖7、控制圖（管制圖）1、查檢表、查檢表1、查檢表、查檢表2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖1481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖結(jié)語結(jié)語1 1、不要為柏拉

39、圖而柏拉圖。、不要為柏拉圖而柏拉圖。2 2、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。3 3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4 4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。消耗率下降改善前改善后 3.85%柏拉圖柏拉圖3、散布圖、散布圖yxyxyxyx0000散布圖示例 強正相關(guān)強負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)弱正相關(guān)3、散布圖、散布圖3、散布圖、散布圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖類：大骨類：大骨要因（方向性）要因（方向性）東

40、南西北、人機料法，一般用名詞表示，東南西北、人機料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別理解成是原因的類別, ,在同一層級在同一層級綱：中骨綱：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短語或定性的表達(dá)一般用短語或定性的表達(dá)目：小骨目：小骨問題點（事實）問題點（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分把握，小骨還可以細(xì)分大骨小骨中骨四、因果圖四、因果圖做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨

41、是結(jié)果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關(guān)系予以剔除。2、找到根本的問題點，多用5w1h進行提問，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對策進行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認(rèn)。結(jié)語結(jié)語備注備注: : 魚骨圖是用于單一目標(biāo)的分析魚骨圖是用于單一目標(biāo)的分析, ,如果是兩個或多個目標(biāo)如果是兩個或多個目標(biāo), ,需要使用需要使用關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖；隨著；隨著mindmanagermindmanager軟件的應(yīng)用可以利用軟件的應(yīng)用可以利用mindmanagermindman

42、ager軟件繪制魚骨圖。軟件繪制魚骨圖。五、分層法五、分層法五、分層法五、分層法六、直方圖六、直方圖六、直方圖六、直方圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖 一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義、定義頭腦風(fēng)暴（brain storming,bs）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解

43、。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象再生的想象( (把過去的記憶把過去的記憶重新想出來重新想出來) )創(chuàng)造的想象腦力激蕩法 qcc 品管圈最早是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來分析社會財富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富左右社會經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛

44、應(yīng)用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的abc分析法就出自排列圖的原理。 小常識20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢 80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考 80%的人負(fù)面思考20%的人支配別人 80%的人受人支配20%的人做事業(yè) 80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗 80%的人重視學(xué)歷20%的人有目標(biāo) 80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案 80%的人在答案中找問題20%的人把握機會 80%的人錯失機會20%的人計劃未來 80%的人早上起來才想今天干嘛生活中的二八原則 圖形法 1 1、棒狀圖的定義、棒狀圖的定義 棒狀圖（bar chart）也稱柱狀圖，是由若干

45、等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項目，縱軸為次數(shù)，項目23項最合適，每個柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。數(shù)值的標(biāo)注2 2、餅型圖的定義、餅型圖的定義 餅型圖（pie chart）是指先計算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例，適合用于強調(diào)適合用于強調(diào)組成比例的場合。組成比例的場合。3 3、推移圖的定義、推移圖的定義 簡單的說，推移圖（run chart）是指隨時間變化的圖形，有人稱其為“趨勢圖”或“走勢圖”，也叫時間序列圖,是

46、以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。 （1 1）推移圖的應(yīng)用要點）推移圖的應(yīng)用要點 1）要有目標(biāo)線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意； 2）當(dāng)發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)線時，要分析要因，找出改進的機會； 3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推 移圖的，但時間單位必須統(tǒng)一； 4）推移圖要適當(dāng)保存，以便前后推移圖進行對比層別； 4 4、雷達(dá)圖（、雷達(dá)圖（radar chartradar chart）的定義）的定義 將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達(dá)，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報，表優(yōu)于文字，圖又比表好。

47、（1 1）功）功 用用 1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較并及時發(fā)現(xiàn)事實； 2）有效地傳送情報； 3）比較成果，項目23用棒狀圖，項目45用柏拉圖，6項以上用雷達(dá)圖。 （2 2）必須注意事項）必須注意事項 1）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況； 2）繪制時，圖表上的尺度、點、線應(yīng)力求準(zhǔn)確，目前已有很多軟件，應(yīng)盡量采 用，這樣又快速、又正確、又美觀； 3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問題的核心； 4）記入必要事項：如統(tǒng)計圖名稱、關(guān)于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說明事 項、制作者等等。 5）雷達(dá)圖可以將所有層別項目同時表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項目間的平衡性 及平衡性不佳的狀況。5 5、

48、甘特圖的定義、甘特圖的定義 甘特圖（計劃用）又稱橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來表示每個項目活動的起止時間，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動項目，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。 虛線代表計劃，實線代表實施，實線在虛線前代表計劃提前，實線在虛線后代表計劃落后，按實際進度進行繪制，出現(xiàn)偏差備注說明出現(xiàn)偏差備注說明。要因要因次要因次要因問題點問題點問題描述問題描述改善對策改善對策計劃計劃完成日期完成日期責(zé)任人責(zé)任人預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)效果確認(rèn)效果確認(rèn)1、照片+文字2、圖表3、文字說明6 6、對策表（、對策表（計劃表計劃表與實施表）與實施表）大骨大骨中骨中骨小骨小骨現(xiàn)狀現(xiàn)狀具體內(nèi)容，具

49、體內(nèi)容，詳細(xì)詳細(xì)實際日期實際日期或區(qū)間或區(qū)間圈內(nèi)人圈內(nèi)人員員對問題點對問題點的確認(rèn)的確認(rèn)要因要因?qū)Σ邔Σ吣繕?biāo)目標(biāo)措施措施地點地點時間時間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人whatwhatwhyhowwherewhenwho思路思路qcqc中的對策表中的對策表管理工具邏輯關(guān)系1、魚骨圖與查檢表： 查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項目來自于魚骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗證魚骨圖標(biāo)準(zhǔn)的部位,如果沒有數(shù)據(jù)用真因驗證的方法(現(xiàn)場測量、模擬、試驗)。2、魚骨圖與柏拉圖： 柏拉圖的項目和魚骨圖的大骨、中骨或小骨相對應(yīng)。3、魚骨圖與對策表： 魚骨圖與對策表的要因、次要因、問題點一一對應(yīng)。4、查檢表與柏拉圖： 查檢表收集的數(shù)據(jù)用

50、作柏拉圖分析用，柏拉圖的項目來自查檢表收集的問題。5、柏拉圖與對策表： 柏拉圖的項目來自魚骨圖，與對策表要對應(yīng)；對策表中按柏拉圖的重要度進行排序。結(jié)語結(jié)語1 1、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項一定要記錄。、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項一定要記錄。2 2、一些企業(yè)雖然沒有推行、一些企業(yè)雖然沒有推行qcqc管理工具，但推行的是管理工具，但推行的是“兩圖一表兩圖一表”，是，是qcqc手法的精華手法的精華( (柏拉圖、魚骨圖、對策表）。柏拉圖、魚骨圖、對策表）。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) pdca循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（w. edwards demin

51、g）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。計劃計劃 (plan)(plan)執(zhí)行執(zhí)行/ /實施實施 （dodo）檢查檢查/ /查核查核 (check)(check)處置處置/ /改進改進/ /標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 (action)(action) 五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)pdca循環(huán)分為四個階段循環(huán)分為四個階段： p(p(計劃計劃) :) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供 結(jié)果建立必要的目標(biāo)和結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計劃行動計劃 d(d(實施實施) : ) : 實施行動計劃實施行動計劃 c(c(檢查檢查) :) :根據(jù)方針、

52、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和 產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果 a(a(處置處置) :) :指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止 原來的問題再次發(fā)生。原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進或設(shè)定新的改進 目標(biāo)目標(biāo))。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)八個步驟八個步驟1 1、pdcapdca的來源的來源現(xiàn)象現(xiàn)象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得腳不著，忙得腳不著 地，焦頭爛額，疲憊不堪；地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2 2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求， 不是挨批，就

53、是返工，丟三落四；不是挨批，就是返工，丟三落四；（3 3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)）老板天天為如何提高管理水平發(fā) 愁，在各種或先進或時髦或流行的愁，在各種或先進或時髦或流行的 管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇本質(zhì)本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們封閉原則就被我們放棄放棄了。了。howhow（1 1）pdcapdca循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理 中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。（2 2）pdcapd

54、ca循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序， pdcapdca循環(huán)循環(huán)- -改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì) 量控制的一個原則，但是它不僅僅量控制的一個原則，但是它不僅僅 能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同 樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì) 量。量。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)fromfrom最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以所以, ,又稱為又稱為“戴明環(huán)戴明環(huán)”。計劃計劃(plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動方

55、是指建立改善的目標(biāo)及行動方案案 1）是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2 2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四 個步驟。個步驟。處置處置(action)指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的

56、工作計劃或行動方案。段的工作計劃或行動方案。查核查核(check)指確認(rèn)是否依計劃的進指確認(rèn)是否依計劃的進度在實行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計劃度在實行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計劃 追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。再確認(rèn)效果。 實施（實施（do）：）：又稱執(zhí)行，是指依又稱執(zhí)行，是指依 照計劃推行照計劃推行 一種情況是做對的事一種情況是做對的事(do right thing)另一種情況把事做對另一種情況把事做對(do thi

57、ng right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。對，執(zhí)行出真知。apcdpdca內(nèi)容內(nèi)容2 2、pdcapdca的內(nèi)容的內(nèi)容五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) 以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。pcdapcda循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開pdca的

58、循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)3 3、四個特點、四個特點特點之一特點之一周而復(fù)始周而復(fù)始 pdca循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個pdca循環(huán)，依此類推。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點之二特點之二大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案例如：對于

59、公司檢修而言，編寫方案在在p階段，階段，p階段又有自己的階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（p）2、編寫方案（d)3、方案檢查 (c)4、方案完善、定稿 (a)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點之三特點之三大階梯式上升大階梯式上升 pdca循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點之四特點之四統(tǒng)計的工具統(tǒng)計的工具 pdca循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)4 4、八個步驟、八個步驟p階段：分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)生的原因找出主要要因擬定措施，制

60、定計劃d階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃c階段：檢查工作，調(diào)查效果a階段：標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績遺留問題轉(zhuǎn)入下期五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)結(jié)語結(jié)語 pdca是工作的一個思路，每件事每件事都遵循pdca管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) 8d 的原名叫做 8 disciplines，又稱團隊導(dǎo)向問題解決方法。是由福特公司始創(chuàng)，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為qs9000/ iso ts16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8d 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非福特的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個方便而有效的