落實風險管理

1、落實風險管理金融危機讓更多人意識到風險管理的重要性，然而要想真正將其落于實處并非易事。 據(jù)ibm 最近對1200 名cfo 和其他高級財務負責人綻開的一項調(diào)查顯示，在過去3年收入超過50 億美元的公司中，有62%的企業(yè)曾遭遇過重大的風險事件，其中42%的公司并沒有對此做好充分的預備。相比之下，規(guī)模小一些的企業(yè)狀況稍好：46%的企業(yè)經(jīng)歷過重大的風險事件，其中有39%的企業(yè)預備不足。 風險管理現(xiàn)狀 調(diào)查顯示在過去的五年中，實施全球財務一體化的企業(yè)，無論在收入增長還是股票價格增長上，都要優(yōu)于同類企業(yè)。所謂全球財務一體化，指整個公司內(nèi)部實行標準的財務制度、標準的會計科目、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義和統(tǒng)一的流程。只

2、有不到15%的公司做到了這些。 對財務總監(jiān)和運營總監(jiān)來說，完備的分析、業(yè)績管理流程以及數(shù)據(jù)管理在整個業(yè)績管理和風險管理中都是至關重要的。而全球財務一體化的四條基本原則：標準的財務制度、標準的會計科目、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義和統(tǒng)一的流程，正好符合上述要求。只有這些原則實施到位，財務才能體現(xiàn)出真實價值。 一些成功的企業(yè)正在考慮以更廣泛的視角看待風險管理，并且將之納入業(yè)績管理中，以便供應更好的決策支持。ibm 的研究也證明了這種相互關系，風險管理成熟的企業(yè)在考核監(jiān)督公司業(yè)績方面的效率是平凡企業(yè)的4 倍左右。 盡管企業(yè)面臨的全部風險最終都會體現(xiàn)在公司價值之中，然而有相當比例的企業(yè)對風險毫無預備。在這次調(diào)查中，

3、只有50% 左右的企業(yè)建立了風險管理體系，45% 的企業(yè)認為自身有風險管理能力，25% 的企業(yè)表示會依據(jù)風險狀況調(diào)整經(jīng)營預估和計劃。 財務的獨特作用 風險管理，尤其是廣義上的風險管理包括了許多要素，超出了融資、治理、會計的范疇看起來似乎超出了財務領域。但是調(diào)查發(fā)覺，61% 的企業(yè)正逐步確立財務在風險管理領域的領導地位。這么做的原因主要在于，在公開上市的公司中，cfo 是惟一需要定期向大眾供應公司經(jīng)營狀況的高層管理者。隨著權限的擴大，cfo 必需簽署審核一系列財務報表，那么cfo 自然特別清晰公司面臨哪些風險，以及是否妥當處理等狀況。從管理睬計的角度來看，財務人員有機會通過結(jié)合風險管理來提升他們

4、在決策支持中的角色。 那么，財務人員在提高風險管理方面有哪些作為呢？研究表明，以下措施可以協(xié)助企業(yè)更好地權衡收入、利潤與風險三者之間的關系： 第一項措施是形成全面風險觀，即要識別全部潛在的重大風險，包括財務的和非財務的。研究表明，有87% 的風險是非財務的，如戰(zhàn)略方面、運營方面、地緣政治、環(huán)境及法律因素等。其中，最常提起的唯恐是戰(zhàn)略風險，涉及市場定位、產(chǎn)品以及企業(yè)并購等方面的決策。該調(diào)查也強調(diào)了財務職能在管理這些風險方面的重要性。調(diào)查表明，風險管理體系效率較高的企業(yè)讓財務人員參與全面風險管理的比例3 倍于平凡企業(yè)。 雖然擴大風險的界定益處頗多，但是管理者們也應當避免陷入無止境地探究風險的泥沼。

5、這樣，財務才能運用業(yè)績管理的技術，協(xié)助管理者有效地聚焦于最能影響企業(yè)價值戰(zhàn)略的相關風險上。財務人員在推斷企業(yè)整體風險上，處于獨一無二的地位，這很大程度上得益于財務人員在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術中頗具影響力的地位、專業(yè)技能以及對股東（以及監(jiān)管者）的終極義務。財務人員可以利用這些優(yōu)勢，把戰(zhàn)略風險和戰(zhàn)術風險結(jié)合到企業(yè)整體層面的風險考量中，如通過識別風險間的相互關系和潛在的復雜影響來考慮企業(yè)整體風險。 第二項措施是將風險納入到計劃、預算、報告、預估中去，如將風險體現(xiàn)于業(yè)績表現(xiàn)中。風險管理和業(yè)績管理相當于一枚硬幣的正反兩面。一面是處理確定的、已知的事物；另一面是衡量界定不確定性，兩者都有相同的目標。 實踐操作步驟

6、財務可以通過以下方式，將風險管理與業(yè)績管理相結(jié)合：在計劃過程中，進行結(jié)合各種風險假設的分析；將緩解風險的相關成本計入預算；報告關鍵業(yè)績指標的同時還報告關鍵風險指標；在預估過程中，綜合考慮風險的上行區(qū)間和下行區(qū)間。 抱負狀態(tài)是，財務人員被任命于協(xié)助將風險管理納入業(yè)績管理的工作，但是該從哪入手？的確，許多企業(yè)對如何管理風險感到無從下手。在決策前，需要對企業(yè)狀況進行深入了解?；卮鹣旅娴膯栴}或許可以幫助企業(yè)管理者確定如何入手： 威逼企業(yè)基石的最大風險是什么？如何確定什么程度的風險是可接受的？假如風險超出可接受程度，如何減小風險？如何將偶然事件的計劃以及風險管理措施同主要風險的根本原因相關聯(lián)？在運營單位

7、、職能部門和地區(qū)之間，內(nèi)外風險的影響各是什么？如何將風險排序？如何將各種風險聯(lián)系起來？風險潛在的綜合影響是什么？公司制定應對潛在風險的預案是什么？如何使預算反映出潛在的風險？哪些風險職責應當提升到公司層面而非停留在事業(yè)部層面？ 一旦企業(yè)已經(jīng)開頭改進風險管理體系，最好的檢驗方法就是檢測預估的精確性，以及意外事件是不是降到最低。 將風險納入業(yè)績考核對公司的益處良多。在這方面卓有成效的公司會發(fā)覺自己可以從容應對今日的挑戰(zhàn)，并且能對不可避免的風險快速做出反應。 相關鏈接 風險管理藏風險 mike brooks/ 文 風險管理時代已經(jīng)來臨。 越來越多的機構開頭聘請專業(yè)的風險管理人員。企業(yè)主要的董事會成員

8、甚至是ceo，直接負責風險管理的詳細事務。這究竟是不是一件好事？或許不少機構的風險管理體系能因此得到明顯改進，但有些卻可能由于缺少戰(zhàn)略上的清楚定位，變得更糟。 風險管理程序的第一步，往往是確定企業(yè)經(jīng)營面臨的全部風險，并一一記錄。盡管阻礙機構目標實現(xiàn)的風險都應考慮，但是假如缺乏明確的界定，這第一步有時甚至會產(chǎn)生負效應。即使有的企業(yè)能夠理清這些風險間的關系，也可能執(zhí)迷于探究更多的風險，就似乎發(fā)覺風險的過程本身也會創(chuàng)造新的風險。依據(jù)經(jīng)驗，很少有問題會毫無征兆地突然出現(xiàn)，更多的狀況是已經(jīng)明確風險的存在，但是對它進行了錯誤的評估。這就需要建立制度來規(guī)范風險的確認和評估。 第一步過后，面對如此眾多可能威逼企業(yè)經(jīng)營的潛在風險，多數(shù)企業(yè)會馬上制定一些額外的措施以確保降低所列風險發(fā)生的概率和風險發(fā)生的負效應，這使得原