《物業(yè)項(xiàng)目的成本管控》.doc

1、康彬彬！物業(yè)項(xiàng)目成本管控課程作業(yè) 9.51. 總結(jié)本次課程的個(gè)人收獲物業(yè)項(xiàng)目成本管控學(xué)習(xí)中，我的學(xué)習(xí)收獲：1 .項(xiàng)目成本管控的新觀念或新知識(shí)：系統(tǒng)思維超越專業(yè)思維，通過思維導(dǎo)圖的模式，對(duì)成本管控進(jìn)行系統(tǒng) 思考，對(duì)項(xiàng)目的成本管控模式進(jìn)行；成本管控的戰(zhàn)略認(rèn)知：效果第一、價(jià)值成本管控的思維擴(kuò)展：地產(chǎn)與物業(yè)資源整合、良性互動(dòng)的投入產(chǎn)出比 最高；要對(duì)物業(yè)公司的經(jīng)營指標(biāo)有正確的定位，物業(yè)公司應(yīng)是成本中心，而 非盈利中心，2 .項(xiàng)目成本管控的策略與原則：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析：服務(wù)原則、抓大放小原則、數(shù)據(jù)說話原則、集體智慧原則、 完善數(shù)據(jù)庫、持續(xù)反饋改善原則。3 .項(xiàng)目成本管控的工具-方法：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析法：通過對(duì)服務(wù)

2、管理各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)收支分析， 評(píng)判公司、 部門經(jīng)營、管理工作的科學(xué)性，找到改善管理、增收節(jié)支的渠道，提 高經(jīng)營效益，提高各級(jí)管理人員的成本意識(shí)。成本管控實(shí)施pdca2. 結(jié)合本課程的規(guī)劃與實(shí)踐1 .簡要總結(jié)我在項(xiàng)目成本管控過程中做得好的 3-5個(gè)典型實(shí)例；項(xiàng)目a和項(xiàng)目b降低人工成本的典型實(shí)例因來亞新物業(yè)較晚，舉兩個(gè)在之前單位的案例，不再寫具體項(xiàng)目名稱了。背景描述：項(xiàng)目a :該項(xiàng)目為集團(tuán)高管居住小區(qū)，總建面積 84572.72m 2,2009年交付，5 棟小高層，出入口 3個(gè)（其中人行出入口 1個(gè)，車輛出入口 2個(gè)），會(huì)所一個(gè)（業(yè) 主免費(fèi)使用，無收入），住宅物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：0.87元/月/m 2,20

3、13年物業(yè)費(fèi)調(diào)整至1.15元/月/m2。該項(xiàng)目物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較同類小區(qū)，嚴(yán)重偏低，物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)卻要求 較高，為公司標(biāo)桿項(xiàng)目，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)同別墅類項(xiàng)目，連年虧損。項(xiàng)目b:該項(xiàng)目為集團(tuán)家屬院拆遷安置房，總建面積26928 m 2,2014年交付，2棟高層，出入口 2個(gè)（人行出入口一個(gè)，車行出入口 1個(gè)），物業(yè)費(fèi)：0.87元/月/m 2。兩個(gè)項(xiàng)目的共同特點(diǎn)為：均為公司內(nèi)部房，物業(yè)服務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)高，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低。 兩個(gè)項(xiàng)目距離1.5公里。項(xiàng)目人員編制：項(xiàng)目a歷年人員編制2010 年2015 年2016 年2010年與2016年差異項(xiàng)目經(jīng)理111/維修主管111/:秩序主管111：/客服主管111/環(huán)境主管000

4、/綜合專員111/客服+前臺(tái)4322維修工5441秩序員1913128 保潔員13776綠化工211148343117項(xiàng)目b歷年人員編制2015 年2016 年2015年與2016年差異項(xiàng)目經(jīng)理101客服主管兼秩序主管101環(huán)境主管101綜合專員101內(nèi)勤101r客服+前臺(tái)321維修工22/秩序員77/保潔員44/21156減編說明項(xiàng)目a:從48人到29人，人員減少19人，占原有人數(shù)40% ,主要減編人員為 基層員工。其中主要在于保安和保潔人員，保安人員減少主要是通過門禁智能化改造， 實(shí)現(xiàn)車行進(jìn)出口無人值崗，進(jìn)而減少人員，降低人工成本。而保潔人員的減少主 要是通過增加工作量實(shí)現(xiàn)。以保潔為例：介

5、紹人員減編情況2010年配置標(biāo)準(zhǔn)樓道面層數(shù)223層人員配備8人均保潔樓層27.6外圍保潔面積12313.87人員配備2人均保潔面積6156.93會(huì)所820人員配備1人均保潔面積820地卜車庫前積10485.5人員配備2人均保潔面積合計(jì)135242.752015、2016年配置標(biāo)準(zhǔn)樓道面層數(shù) 會(huì)所 地卜車庫223層人員配備5人均保潔樓 層44.6+部分地 庫外圍保潔面 積12313.87人員配備2人均保潔面 積6156.93合計(jì)7主要是通過樓道人員的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人員減編，因?yàn)樯婕暗焦ぷ髁康脑黾?，這個(gè)人員調(diào)整的過程是讓保潔員全員參與討論確定的，適逢15年初人員流失較多，招聘困難，保潔員剩下7名，當(dāng)時(shí)

6、周邊保潔工資普遍為1800-2000元/月，該項(xiàng)目保潔人員工資為1900 元/月，當(dāng)時(shí)與保潔溝通，針對(duì)該問題，有兩個(gè)解決方案，方案一是繼續(xù)招聘，工資調(diào)整為2500元/月。2000元/月；方案二是不再招聘，重新調(diào)整保潔人員區(qū)域劃分，工資調(diào)整為 后來保潔員一致選擇增加工資，不再招人。后來曾對(duì)保潔工作進(jìn)行過為期兩天的全程跟崗, 發(fā)現(xiàn)保潔員需要幾乎沒有休息的狀態(tài)下，在既定的工作時(shí)間完成既定工作量并達(dá)到所要求 的工作標(biāo)準(zhǔn)。小結(jié)：本次保潔人員編制調(diào)整，工作量增加，而且保潔員欣然接受，我覺得成功的原 因主要以下幾個(gè)原因：1、了解保潔員，剩下的7名保潔員是對(duì)公司認(rèn)可度比較高的保潔， 而且因人員缺編已經(jīng)有一段時(shí)

7、間，經(jīng)過一段時(shí)間的替崗，發(fā)現(xiàn)保潔員是可以承擔(dān)全部工作 量的；2、通過對(duì)小區(qū)現(xiàn)場(chǎng)排查，降低了一些非客戶敏感點(diǎn)點(diǎn)的操作頻次，也就是結(jié)合客 戶敏感點(diǎn)對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化，過程中無形的運(yùn)用了老師所講的如何實(shí)現(xiàn)“滿負(fù)荷工作 法”；3、在實(shí)施過程中，充分征詢了保潔員的意見，知道他們?cè)敢飧冻龈嗟膭趧?dòng)，以期 許拿到更多的工資。最后保潔員拿到了高于周邊保潔員約 500元/月的工資，7名保潔合計(jì)增加工資3500 元/月，心理上得到滿足，而項(xiàng)目減少了 6名保潔，減少工資成本1900*6=11400 元/月, 同時(shí)也降低了用工風(fēng)險(xiǎn)和工裝等物耗支出，月底減少保潔費(fèi)用支出約 7900元，年度減少 94800 元。項(xiàng)目b

8、:從21人到15人，人員減少6人，占原有人數(shù)29% ,主要減編人員為項(xiàng) 目經(jīng)理1名、主管2、綜合專員1、內(nèi)勤1、前臺(tái)1、維修工1;月度減少人員支 出超過3萬元，年度節(jié)約成本約40萬元。為什么一個(gè)總建26928m 2的項(xiàng)目可以減少人員這么多？隨著物業(yè)用工成本公連年增加，人工成本已經(jīng)已經(jīng)壓得物業(yè)公司難以喘息，如果降低人工成本成為 每個(gè)公司都必須思考的一個(gè)問題，那么通過管理模式的改變實(shí)現(xiàn)人員配置的優(yōu)化 一個(gè)比較好的選擇。公司之前人員配置，向來是“麻雀雖小、五臟俱全” ，而項(xiàng)目 又存在實(shí)際收益低的客觀現(xiàn)實(shí)，結(jié)果導(dǎo)致，員工覺得工資低，公司覺得成本高， 都是怨言一大堆。經(jīng)過綜合考慮，鑒于a和b項(xiàng)目距離較近

9、；公司決定將項(xiàng)目 a和b,進(jìn)行合 并管理，取消項(xiàng)目b的項(xiàng)目經(jīng)理、主管、綜合專員、內(nèi)勤崗位，由項(xiàng)目 a人員兼 任，當(dāng)然同樣通過這次調(diào)整，提高了項(xiàng)目 a主管和項(xiàng)目經(jīng)理的工資待遇。對(duì)于項(xiàng) 目經(jīng)理和主管來說，既提高的工資水平，又能夠通過管理規(guī)模的增加，提升自己的管理能力，是一個(gè)都欣然接受的結(jié)果小結(jié)：項(xiàng)目a和項(xiàng)目b人工成本的管控過程中，體現(xiàn)了項(xiàng)目成本管控中“ 拖n”模式。另外公司在16年全面實(shí)行了保潔、保安、秩序的外包，外包后, 項(xiàng)目對(duì)保潔、綠化和秩序進(jìn)行合并管理，設(shè)置一名外勤主管代替原來的秩序主管 和環(huán)境主管，實(shí)現(xiàn)一崗多責(zé)、一專多能，也強(qiáng)化了跨部門協(xié)作，提高了管理效率2 .結(jié)合所學(xué)，制定我針對(duì)項(xiàng)目成本

10、管控改善的思路與計(jì)劃現(xiàn)在我的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)公司的前期介入工作，針對(duì)項(xiàng)目成本管控改善的主 要思路是通過前期介入減少規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和施工階段的缺陷，提高硬件品質(zhì), 降低管控成本。3 .對(duì)于已經(jīng)展開實(shí)施的部分，可以分享具體措施、進(jìn)度以及初步成果。2016年，物業(yè)公司通過參加地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，已經(jīng)將地下車庫照明 使用雷達(dá)感應(yīng)燈、綠化取水口設(shè)置、防火門使用鋼質(zhì)門不再使用木質(zhì)門等作 為標(biāo)準(zhǔn)化條款，納入地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化文件中，為物業(yè)后期管理降低成本打下了基 礎(chǔ)。另外通過參與項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)階段評(píng)審施工階段現(xiàn)場(chǎng)介入，從物業(yè)管理角 度提出意見和建議，方便后期運(yùn)營。并且通過溝通，地產(chǎn)將物業(yè)前期介入作 為對(duì)項(xiàng)目公司的考核項(xiàng)之一，提高了項(xiàng)目公司對(duì)物業(yè)前期介入成果的重視度亞新集團(tuán)項(xiàng)目停止點(diǎn)校查評(píng)分表項(xiàng)目中期停止點(diǎn)檢查電理變同工除宣女日度與團(tuán)：摩號(hào)kjmi何韭朝介工隼回第1153j.41 lit juu門心l .牙即喘人才婚三宅mt+wc后求力新切才人計(jì)。u冷色#1 ,百紙琉n爵三中氣叵修二鋤：41 二皂照臼言/s3*六世七1,右w年周干r介，；扣1節(jié)，而三