生物保鮮劑公司國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)分析

1、生物保鮮劑公司國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)分析xx投資管理公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項(xiàng)目概況6一、 項(xiàng)目概述6二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7三、 資金籌措方案8四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)8五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃8第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型9一、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略9二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略10第四章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策13一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程13二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類(lèi)型14第五章 品牌管理16一、 品牌戰(zhàn)略16二、 品牌19第六章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略21一、 促銷(xiāo)策略21二、 產(chǎn)品策略24第七章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法30一、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)30二、 mrp，mrpii和erp43第八章 企業(yè)

2、銷(xiāo)售物流管理53一、 企業(yè)銷(xiāo)售物流管理概述53二、 企業(yè)銷(xiāo)售物流的組織54第九章 籌資決策62一、 資本結(jié)構(gòu)理論62二、 資本結(jié)構(gòu)決策65第十章 薪酬管理67一、 薪酬管理的含義及其影響因素67二、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的原則和流程70第十一章 國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)75一、 國(guó)際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)單據(jù)75二、 我國(guó)海洋運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)條款76第一章 行業(yè)背景分析生物保鮮劑是利用微生物菌群及其代謝產(chǎn)物或提取物的防腐、抗菌作用，來(lái)抑制食品微生物增長(zhǎng)，達(dá)到食品防腐、保鮮的目的。生物保鮮劑屬于天然保鮮劑，具有無(wú)毒無(wú)害、安全性高、保鮮效果好、應(yīng)用性廣等優(yōu)點(diǎn)，可用于加工食品、農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品的防腐、保鮮領(lǐng)域。隨著我國(guó)居民生活

3、品質(zhì)不斷提升，我國(guó)社會(huì)對(duì)食品安全問(wèn)題日益關(guān)注，生物保鮮劑應(yīng)用需求不斷擴(kuò)大。食品保鮮劑主要有化學(xué)防腐劑、天然保鮮劑兩大類(lèi)，化工保鮮劑生產(chǎn)技術(shù)成熟、產(chǎn)量大、價(jià)格低廉，是我國(guó)以及全球市場(chǎng)中主流食品保鮮產(chǎn)品，主要產(chǎn)品類(lèi)型有苯甲酸、山梨酸、雙乙酸鈉、丙酸鹽等。但化學(xué)防腐劑具有一定的毒副作用，無(wú)法保證食用安全性。隨著我國(guó)居民健康觀念不斷升級(jí)，天然保鮮劑受到市場(chǎng)關(guān)注，生物保鮮劑作為天然保鮮劑的一種，應(yīng)用普及率不斷提高。生物保鮮劑主要包括生物酶、生物代謝物、生物提取物、復(fù)合保鮮劑四大類(lèi)，主要產(chǎn)品類(lèi)型有乳酸鏈球菌素、納他霉素、-聚賴(lài)氨酸、溶菌酶、葡萄糖氧化酶、茶多酚、殼聚糖等。生物保鮮劑無(wú)毒、安全、高效，受到資

4、本關(guān)注，全球多個(gè)國(guó)家對(duì)其研究不斷深入，使得其產(chǎn)品種類(lèi)不斷增多，可應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大。我國(guó)在生物保鮮劑領(lǐng)域的投入也在不斷加大，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，行業(yè)在菌種選育、提純工藝、應(yīng)用研究等方面不斷進(jìn)步，產(chǎn)量不斷增長(zhǎng)。但現(xiàn)階段，我國(guó)生物保鮮劑主要應(yīng)用在乳制品、飲料、肉制品、方便食品方面，其他領(lǐng)域應(yīng)用較少。為擴(kuò)大應(yīng)用范圍，我國(guó)生物保鮮劑行業(yè)仍在不斷加大研發(fā)力度，推出可應(yīng)用在水產(chǎn)品、果蔬、糧食等方面的復(fù)合生物保鮮劑產(chǎn)品，將推動(dòng)我國(guó)生物保鮮劑市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。圣達(dá)生物是我國(guó)較早從事生物保鮮劑生產(chǎn)的企業(yè)，旗下主要生物保鮮劑產(chǎn)品有乳酸鏈球菌素、納他霉素、-聚賴(lài)氨酸，在乳酸鏈球菌素和納他霉素兩大細(xì)分領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。在市場(chǎng)

5、需求持續(xù)增長(zhǎng)的拉動(dòng)下，2019年圣達(dá)生物乳酸鏈球菌素和納他霉素產(chǎn)能仍在增加。2019年全年，圣達(dá)生物乳酸鏈球菌素產(chǎn)量為561噸，納他霉素產(chǎn)量為102噸，均呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，表明我國(guó)生物保鮮劑市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好。與化學(xué)防腐劑相比，生物保鮮劑安全性高、保鮮效果好，隨著我國(guó)居民生活品質(zhì)不斷提升、健康觀念不斷升級(jí)，我國(guó)市場(chǎng)對(duì)生物保鮮劑的需求持續(xù)增長(zhǎng)，推動(dòng)我國(guó)生物保鮮劑產(chǎn)能及產(chǎn)量不斷上升，產(chǎn)品種類(lèi)日益豐富。預(yù)計(jì)未來(lái)，我國(guó)生物保鮮劑在食品、果蔬、水產(chǎn)品、糧食等領(lǐng)域的應(yīng)用比例將不斷提升，行業(yè)發(fā)展前景良好。第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、項(xiàng)目名稱(chēng)：生物保鮮劑公司2、承辦單位名稱(chēng)：xx投資管理公司

6、3、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造4、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）5、項(xiàng)目聯(lián)系人：尹xx（二）主辦單位基本情況公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)

7、參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）項(xiàng)目建設(shè)

8、選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約83.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資38210.49萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資30489.54萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.79%；建設(shè)期利息356.63萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.93%；流動(dòng)資金7364.32萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.27%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資38210.49萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金

9、）23654.34萬(wàn)元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額14556.15萬(wàn)元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（sp）：67000.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（tc）：52739.51萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（np）：10431.37萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：21.63%。5、全部投資回收期（pt）：5.49年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（bep）：23636.42萬(wàn)元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型一、 企業(yè)

10、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類(lèi)型。（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，在企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問(wèn)題的情況下。企業(yè)在實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時(shí)，可以通

11、過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。（二）放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門(mén)可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，因此關(guān)鍵是讓買(mǎi)主認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源能使己方利潤(rùn)增加。（三）清算戰(zhàn)略清算是指賣(mài)掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗時(shí)才使用。但在毫無(wú)希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地、盡可能多地收回企

12、業(yè)資產(chǎn)，減少損失。一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大沖突、財(cái)務(wù)狀況惡化以及原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會(huì)，為了抓住和利用這一機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，也會(huì)采用緊縮戰(zhàn)略。二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類(lèi)顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，但其制約了企業(yè)的成長(zhǎng)，限制了

13、企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類(lèi)型。（1）無(wú)變化戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略可以說(shuō)是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒(méi)有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而企業(yè)沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位、利潤(rùn)及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來(lái)的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用，以維持已有的經(jīng)營(yíng)狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略，所以如果使用不當(dāng)，會(huì)

14、影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢(shì)不明顯，又難以預(yù)測(cè)，則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。第四章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程決策是提出問(wèn)題并解決問(wèn)題的過(guò)程?？茖W(xué)的決策流程，大致包括五個(gè)階段，即確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。這五個(gè)

15、階段構(gòu)成復(fù)雜的決策流程。（1）確定目標(biāo)階段。確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定建立在信息收集的基礎(chǔ)上。這一階段，企業(yè)通過(guò)收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報(bào)并加以分析，來(lái)識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，診斷出問(wèn)題出現(xiàn)的原因，從而針對(duì)問(wèn)題和原因制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)。（2）擬訂方案階段。在目標(biāo)確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營(yíng)決策在于選擇，沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策，提供各種可能的方案以供評(píng)價(jià)和選擇是決策的基礎(chǔ)。（3）選定方案階段。選定方案就是對(duì)每個(gè)備選方案的效果進(jìn)行充分論證，在此基礎(chǔ)上做出選擇。在這個(gè)階

16、段中所要解決的兩個(gè)根本問(wèn)題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。如果說(shuō)確定目標(biāo)是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)，那么方案的評(píng)價(jià)與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實(shí)施和監(jiān)督階段。在方案的實(shí)施過(guò)程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過(guò)程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實(shí)施方案的過(guò)程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展情況的監(jiān)測(cè)目標(biāo)和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問(wèn)題（5）評(píng)價(jià)階段。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施結(jié)束后，及時(shí)的方案評(píng)價(jià)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。企業(yè)應(yīng)按照決策目標(biāo)以及實(shí)施

17、計(jì)劃的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)計(jì)情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類(lèi)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。這一定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策。決策要有多個(gè)可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營(yíng)決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)，在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中發(fā)揮著重要的作用。對(duì)經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行分類(lèi)，是為了把握各種決策

18、的共性和個(gè)性，正確地制定和實(shí)施決策。經(jīng)營(yíng)決策從不同的角度分類(lèi)，可分為不同的類(lèi)型。從決策影響的時(shí)間長(zhǎng)短分類(lèi)，經(jīng)營(yíng)決策可分為長(zhǎng)期決策和短期決策；從決策的重要性分類(lèi)，與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對(duì)應(yīng)，經(jīng)營(yíng)決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營(yíng)決策和職能層經(jīng)營(yíng)決策，這三個(gè)層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系；從環(huán)境因素的可控程度分類(lèi)，經(jīng)營(yíng)決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策；從決策目標(biāo)的層次性分類(lèi)，經(jīng)營(yíng)決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。第五章 品牌管理一、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，用品牌帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬

19、領(lǐng)域與眾不同，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對(duì)手模仿，難以成為核心專(zhuān)長(zhǎng)，而品牌一經(jīng)樹(shù)立，則不但有價(jià)值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個(gè)方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問(wèn)題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷(xiāo)商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個(gè)問(wèn)題。不同的品牌經(jīng)營(yíng)策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類(lèi)別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，是選擇綜合性單一品牌還

20、是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無(wú)好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性。（3）品牌識(shí)別界定。品牌識(shí)別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識(shí)別、行為識(shí)別與符號(hào)識(shí)別三個(gè)方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價(jià)值為中心的核心識(shí)別和由品牌承諾、品牌個(gè)性等元素組成的基本識(shí)別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對(duì)品牌未來(lái)發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來(lái)品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價(jià)值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)

21、制上為品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對(duì)品牌進(jìn)行有效的管理。在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問(wèn)題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類(lèi)型品牌戰(zhàn)略有不同的類(lèi)型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱(chēng)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是

22、指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品都使用一個(gè)品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類(lèi)型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時(shí)，使用單一品牌對(duì)企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對(duì)具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類(lèi)別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對(duì)具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類(lèi)別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立的

23、品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱(chēng)獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱(chēng)，或者給每一類(lèi)產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱(chēng)。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場(chǎng)。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場(chǎng)獨(dú)立施展自己最大的影響力。一個(gè)企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。二、 品牌品牌是用來(lái)識(shí)別一個(gè)（或一群）賣(mài)主的產(chǎn)品或服務(wù)的名稱(chēng)、術(shù)語(yǔ)、記號(hào)、象征或設(shè)計(jì)，或其組合。它是由品牌名稱(chēng)和品牌標(biāo)志組成。（1）品牌名稱(chēng)。品牌名稱(chēng)是指可用語(yǔ)言表達(dá)的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標(biāo)

24、志。品牌標(biāo)志是指可被識(shí)別但不能用語(yǔ)言表達(dá)的部分，包括符號(hào)、圖案或?qū)ｉT(mén)設(shè)計(jì)的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類(lèi)型。（3）按輻射區(qū)域分類(lèi)，有區(qū)域品牌、國(guó)內(nèi)品牌、國(guó)際品牌等。（4）按市場(chǎng)地位分類(lèi)，有領(lǐng)導(dǎo)型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補(bǔ)缺型品牌。（5）按生命周期分類(lèi)，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價(jià)值指向分類(lèi)，有功能價(jià)值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品本身使用價(jià)值的品牌）和精神價(jià)值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗(yàn)的品牌）。（7）按使用主體分類(lèi)，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類(lèi)，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價(jià)格定位分類(lèi)，有普通品牌（大眾品牌）、高檔

25、品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類(lèi)，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類(lèi)，有馳名商標(biāo)、著名商標(biāo)、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類(lèi)，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車(chē)行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。第六章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略一、 促銷(xiāo)策略（一）促銷(xiāo)組合促銷(xiāo)組合也稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷(xiāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)、公共關(guān)系釉直接營(yíng)銷(xiāo)等方式有目的、有計(jì)劃地組合在一起，巧妙運(yùn)用，以求達(dá)到最佳的促銷(xiāo)效果。營(yíng)銷(xiāo)人員可以選擇兩種基本的促銷(xiāo)組合策略-拉引策略與推動(dòng)策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關(guān)系等手段，極

26、力向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品及企業(yè)，使他們產(chǎn)生興趣，吸引、誘導(dǎo)他們采購(gòu)買(mǎi)。這個(gè)策略表明生產(chǎn)商的營(yíng)銷(xiāo)努力針對(duì)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，因而對(duì)賣(mài)方比較有利，在銷(xiāo)售時(shí)具有主動(dòng)。（2）推動(dòng)策略。推動(dòng)策略即生產(chǎn)商運(yùn)用人員推銷(xiāo)和銷(xiāo)售促進(jìn)，將產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷(xiāo)，再由批發(fā)商向零售商推銷(xiāo)，最后再由零售商向消費(fèi)者推銷(xiāo)。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷(xiāo)策略。這種策略表明生產(chǎn)商的營(yíng)銷(xiāo)努力針對(duì)渠道成員，引導(dǎo)他們持有產(chǎn)品并推銷(xiāo)給最終消費(fèi)者，因而對(duì)買(mǎi)方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費(fèi)的方式，有計(jì)劃地通過(guò)媒體向所選定的消費(fèi)對(duì)象宣傳有關(guān)商品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和特色，引起消費(fèi)者注意，說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)使用的促銷(xiāo)方式。廣告費(fèi)用是廣告管理

27、的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)通常采用以下四種方法來(lái)制定廣告預(yù)算。（1）量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時(shí)期的財(cái)力狀況來(lái)分配廣告費(fèi)用。這種方法比較簡(jiǎn)單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法。競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法即與競(jìng)爭(zhēng)者保持大體相同的廣告費(fèi)用。（3）目標(biāo)任務(wù)法。目標(biāo)即根據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和廣告應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)來(lái)規(guī)定廣告預(yù)算。這種方法便于把廣告費(fèi)用與企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)直接聯(lián)系起來(lái)，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（三）人員推銷(xiāo)及管理人員推銷(xiāo)是指由企業(yè)派出推銷(xiāo)人員或委派專(zhuān)職推銷(xiāo)機(jī)構(gòu)向目標(biāo)市場(chǎng)的顧客介紹和銷(xiāo)售商品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。人員推銷(xiāo)是一種極為昂貴的促銷(xiāo)方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人員推銷(xiāo)的開(kāi)支占銷(xiāo)售總額的8%-15%，而廣告

28、費(fèi)用平均只占1%-3%。人員推銷(xiāo)的工作任務(wù)主要包括以下六種。（1）開(kāi)拓市場(chǎng)。推銷(xiāo)人員不僅要千方百計(jì)鞏固和老用戶(hù)的關(guān)系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶(hù)，使企業(yè)的新用戶(hù)能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷(xiāo)人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時(shí)傳達(dá)給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷(xiāo)產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。（3）推銷(xiāo)產(chǎn)品。這是推銷(xiāo)人員的最基本職責(zé)。運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的推銷(xiāo)技巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問(wèn)題，以促進(jìn)交易的實(shí)現(xiàn)。（4）提供服務(wù)。例如，向用戶(hù)提供咨詢(xún)和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財(cái)務(wù)問(wèn)題并及時(shí)辦理交貨等。（5）協(xié)調(diào)分配。推銷(xiāo)人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶(hù)做好解釋工作

29、，以鞏固同交易方的業(yè)務(wù)往來(lái)和友好關(guān)系。（6）收集信息。推銷(xiāo)人員要及時(shí)了解市場(chǎng)的變化和顧客對(duì)產(chǎn)品的反映，為管理者做出決策提供有價(jià)值的信息。（四）銷(xiāo)售促進(jìn)銷(xiāo)售促進(jìn)是指在一個(gè)較大的目標(biāo)市場(chǎng)中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵(lì)作用的促銷(xiāo)措施。針對(duì)消費(fèi)者經(jīng)常使用的銷(xiāo)售促進(jìn)，有免費(fèi)贈(zèng)送、折價(jià)券、特價(jià)包、有獎(jiǎng)銷(xiāo)售、商店陳列和現(xiàn)場(chǎng)表演等方式。（五）公共關(guān)系公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會(huì)、公眾的了解與信賴(lài)，樹(shù)立企業(yè)及產(chǎn)品的良好形象而進(jìn)行的各種活動(dòng)。企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的主要對(duì)象是社會(huì)公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會(huì)組織和商業(yè)團(tuán)體以及競(jìng)爭(zhēng)者公眾等。企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門(mén)與內(nèi)部職工。

30、二、 產(chǎn)品策略（一）產(chǎn)品的概念現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)認(rèn)為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實(shí)體，更重要的是指人們通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲得的需求滿(mǎn)足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場(chǎng)提供的、能滿(mǎn)足消費(fèi)者（或用戶(hù)）某種需求或欲望的任何有形物品和無(wú)形服務(wù)，包括實(shí)物、服務(wù)、場(chǎng)所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品三個(gè)層次構(gòu)成。這又稱(chēng)作產(chǎn)品的整體概念。第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費(fèi)者或用戶(hù)提供的基本效用或利益。它是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購(gòu)買(mǎi)化妝品的消費(fèi)者買(mǎi)到的并不僅僅是化妝品的物理化學(xué)屬性及其實(shí)體，還買(mǎi)到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能

31、被消費(fèi)者直接觀察和識(shí)別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品牌、特色和設(shè)計(jì)等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。第三層：附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品，即消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)有形產(chǎn)品或無(wú)形服務(wù)時(shí)所獲得的全部附加服務(wù)和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費(fèi)送貨、質(zhì)量保證、安裝、售后服務(wù)、培訓(xùn)、使用指導(dǎo)、修理維護(hù)、備件供應(yīng)等。附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品不僅是擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售的要求，也是企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。（二）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品組合的基本概念產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷(xiāo)售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合，又稱(chēng)產(chǎn)品品種的搭配亦稱(chēng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類(lèi)）是指產(chǎn)品類(lèi)別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項(xiàng)目是指在同一

32、產(chǎn)品線內(nèi)各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價(jià)格的具體產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個(gè)維度：寬度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷(xiāo)渠道等方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合的策略（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品大類(lèi)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍；增加產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度及深度是指在原有產(chǎn)品大類(lèi)內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。（2）

33、縮減產(chǎn)品組合策略。縮減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力不足的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目等。（3）產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎(chǔ)上，既增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)。（4）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強(qiáng)調(diào)把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過(guò)程中去。這就要求企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線實(shí)施現(xiàn)代化改造，如設(shè)備更新。（三）產(chǎn)品生命周期策略1、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)

34、品從完成試制、投放市場(chǎng)開(kāi)始，到最終被市場(chǎng)淘汰為止的全部過(guò)程所經(jīng)歷的時(shí)間。其過(guò)程依據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律一般可分為四個(gè)階段：介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。2、產(chǎn)品生命周期各階段的特征及策略（1）產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場(chǎng)的試銷(xiāo)階段。其特征是：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場(chǎng)不了解產(chǎn)品，企業(yè)需要做大量的促銷(xiāo)工作，故銷(xiāo)售費(fèi)用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略重點(diǎn)是：以迅速建立產(chǎn)品知名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費(fèi)者能夠帶來(lái)的基本

35、利益的前提下，使市場(chǎng)迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者的了解過(guò)程，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。（2）產(chǎn)品成長(zhǎng)期。產(chǎn)品成長(zhǎng)期即產(chǎn)品試銷(xiāo)成功后，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點(diǎn)已逐漸為消費(fèi)者所知，憑印象購(gòu)買(mǎi)的傾向日漸增多，銷(xiāo)售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場(chǎng)上已被消費(fèi)者所熟悉，促銷(xiāo)費(fèi)用可以相對(duì)減少，銷(xiāo)售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤(rùn)迅速上升并達(dá)到最高峰；同行競(jìng)爭(zhēng)者迅速增加，同類(lèi)產(chǎn)品出現(xiàn)，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略重點(diǎn)是強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，建立顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，以便擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和防止競(jìng)爭(zhēng)者加入。（3）產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即

36、產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量趨于穩(wěn)定，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段。其特征是：市場(chǎng)需求量已逐漸趨向飽和，銷(xiāo)售量已達(dá)到最高點(diǎn)；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品大大增加，企業(yè)為了促銷(xiāo)而實(shí)行一系列促銷(xiāo)手段；同時(shí)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤(rùn)由成長(zhǎng)期的最高峰逐步下降；此時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略重點(diǎn)是要想方設(shè)法延長(zhǎng)產(chǎn)品成熟期，在維持相對(duì)穩(wěn)定的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)占有率。（4）產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷(xiāo)售量急劇下降，逐步被消費(fèi)者冷落，退出市場(chǎng)的階段。其特征是：產(chǎn)品銷(xiāo)售量急劇下降；企業(yè)從這種產(chǎn)品中獲得的利潤(rùn)很低甚至虧損；

37、大量的競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)；消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突出表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略重點(diǎn)有：淘汰策略，即對(duì)衰落比較迅速的產(chǎn)品，當(dāng)機(jī)立斷，放棄經(jīng)營(yíng)；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場(chǎng)上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第七章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法一、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)變化趨勢(shì)，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法

38、體系。豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須杜絕過(guò)量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過(guò)量和人員過(guò)剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷(xiāo)售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會(huì)有多余的庫(kù)存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)

39、人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒(méi)有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類(lèi)兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。可以說(shuō)，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過(guò)不斷縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化jt生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個(gè)拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。jit生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年代初日本豐田汽車(chē)公司研究和開(kāi)始實(shí)施的生產(chǎn)管理方

40、式，也是一種與整個(gè)制造過(guò)程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過(guò)jt思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過(guò)程本身，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。jit生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動(dòng)化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和控

41、制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過(guò)程中的自動(dòng)化即自動(dòng)化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。同時(shí)也用兩種不同的漢字書(shū)寫(xiě)。其中一個(gè)含義就是普通的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來(lái)代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒(méi)有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿(mǎn)意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另一個(gè)含義，即“自動(dòng)化缺陷控

42、制”，并將它稱(chēng)為“帶有人字旁的自動(dòng)化”或“具有人類(lèi)判斷力的自動(dòng)化”。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過(guò)三個(gè)主要的技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個(gè)內(nèi)容，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠

43、確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車(chē)間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來(lái)指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒(méi)有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無(wú)法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品

44、存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以歸納為以下要點(diǎn)。（1）每一個(gè)流程都可以看作是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。（2）同一個(gè)流程必須用同樣的方式來(lái)進(jìn)行。（3）問(wèn)題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問(wèn)題。（6）它是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)提出的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱(chēng)“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能

45、作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在u型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要同時(shí)會(huì)操作車(chē)床、銑床和磨床等。一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開(kāi)該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元

46、內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合u型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來(lái)，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說(shuō)是讓系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)的工具?？窗骞芾?，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各道工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，看板將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)

47、過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)

48、場(chǎng)改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來(lái)說(shuō)，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過(guò)程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。（1）建立動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問(wèn)題、暴露院患”，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就是要針對(duì)問(wèn)題提出改善的設(shè)想和措施，消除問(wèn)題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到在新的水平上的穩(wěn)定。（2）成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一

49、種自主地、持續(xù)不斷地通過(guò)自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來(lái)研究解決質(zhì)量問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)改善問(wèn)題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無(wú)拘無(wú)束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與改善的反復(fù)過(guò)程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)入成長(zhǎng)的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿(mǎn)生機(jī)活力和希望的工作環(huán)境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱(chēng)為創(chuàng)造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地

50、促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。（4）改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專(zhuān)務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改

51、善”的六個(gè)要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)；不要輕視微不足道的改善活動(dòng)；要容忍改善活動(dòng)的失敗；改善無(wú)止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)制現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開(kāi)始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過(guò)程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的

52、零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來(lái)，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過(guò)程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。“質(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。豐田公司正是在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展了全員參與的質(zhì)量管理活動(dòng)，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱(chēng)看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，也可以說(shuō)是jit生產(chǎn)方式最顯著的

53、特點(diǎn)。但決不能把jt生產(chǎn)方式與看板方式等同起來(lái)。jit生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開(kāi)始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點(diǎn)。（1）顯示生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令。看板中記載著生產(chǎn)

54、量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取。“后道工序領(lǐng)取”以及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。（2）防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送?？窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\(yùn)送規(guī)則來(lái)使用。其中一條規(guī)則是“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及過(guò)量運(yùn)送。（3）進(jìn)行目視管理的工具。看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是“看板必須在實(shí)物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)

55、則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等。（4）改善的工具。在jit生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存。一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題掩蓋。而且即使有人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運(yùn)送規(guī)則，一旦后道工序所需得不到滿(mǎn)足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須馬上采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅解決了問(wèn)題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，生產(chǎn)率不斷提高。jit生產(chǎn)方式

56、的目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。3、看板的種類(lèi)實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見(jiàn)的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類(lèi)似的標(biāo)識(shí)牌、運(yùn)送零件小車(chē)、工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件吊運(yùn)場(chǎng)所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則為使看板系統(tǒng)有效運(yùn)行，必須嚴(yán)格遵循使用規(guī)則，培訓(xùn)全體操作人員理解規(guī)則，并設(shè)立一定的獎(jiǎng)懲制度認(rèn)真貫徹規(guī)則?？窗迨褂靡?guī)則主要有以下五

57、點(diǎn)（1）不合格不交后道工序。jit生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)不合格件是最大浪費(fèi)，如果不能及時(shí)解決不合格品問(wèn)題，后道工序就會(huì)停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問(wèn)題就會(huì)很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同采取對(duì)策，防止再發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題。（2）后道工序來(lái)取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時(shí)須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時(shí)完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)。（4）均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領(lǐng)取工件的時(shí)間和數(shù)量方面沒(méi)有規(guī)律，波動(dòng)較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來(lái)安排其設(shè)備能力和

58、人力，這是很不經(jīng)濟(jì)的。因此，看板管理只適用于需求波動(dòng)較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。（5）利用減少看板數(shù)量來(lái)提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫(kù)存水平由看板數(shù)量來(lái)決定，因?yàn)槊恳粔K看板代表著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標(biāo)準(zhǔn)容量的方法可降低庫(kù)存水平。二、 mrp，mrpii和erp（一）物料需求計(jì)劃（materialrequirements.planning，mrp）20世紀(jì)40年代，為解決庫(kù)存控制問(wèn)題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀(jì)60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用和迅速發(fā)展，以及短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量庫(kù)存控制數(shù)據(jù)的復(fù)雜運(yùn)算，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器（internation