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1、手辦項(xiàng)目人力資源系統(tǒng)分析目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目名稱及投資人4二、 結(jié)論分析4第二章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法7一、 勞動(dòng)定員的基本概念7二、 企業(yè)勞動(dòng)定員傳統(tǒng)的制定修訂方法8第三章 勞動(dòng)定額水平12一、 確定勞動(dòng)定額水平的基本原則12二、 用實(shí)耗工時(shí)來衡量12第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選14一、 利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法14二、 筆試的特點(diǎn)15第五章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析17一、 招募環(huán)節(jié)的評(píng)估17二、 招聘成本及其相關(guān)概念17第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施20一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用20第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程22一、 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序22二、 培訓(xùn)
2、教學(xué)設(shè)計(jì)程序與形成方案23第八章 績效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)29一、 基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)29二、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則32第九章 績效考評(píng)系統(tǒng)36一、 績效考評(píng)誤差的含義和類型36二、 績效管理的職責(zé)劃分42第十章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟46一、 崗位評(píng)價(jià)的主要步驟46二、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基本原則47第十一章 專項(xiàng)薪酬管理制度的起草50一、 獎(jiǎng)金制度的制定50第十二章 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則55一、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的含義55二、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的特點(diǎn)56第十三章 集體合同管理分析59一、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責(zé)任59二、 集體合同的形式和期限60第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱
3、及投資人(一)項(xiàng)目名稱手辦項(xiàng)目(二)項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司(三)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx,占地面積約19.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資7302.40萬元,其中:建設(shè)投資5508.62萬元,占項(xiàng)目總投資的75.44%;建設(shè)期利息118.65萬元,占項(xiàng)目總投資的1.62%;流動(dòng)資金1675.13萬元,占項(xiàng)目總投資的22.94%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資7302.40萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(
4、資本金)4880.85萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額2421.55萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(sp):16400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(tc):13174.76萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(np):2360.11萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(firr):24.38%。5、全部投資回收期(pt):5.67年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(bep):6331.89萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積18711.19容積率1.481.2基底面積722
5、0.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝269.272總投資萬元7302.402.1建設(shè)投資萬元5508.622.1.1工程費(fèi)用萬元4593.082.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元796.802.1.3預(yù)備費(fèi)萬元118.742.2建設(shè)期利息萬元118.652.3流動(dòng)資金萬元1675.133資金籌措萬元7302.403.1自籌資金萬元4880.853.2銀行貸款萬元2421.554營業(yè)收入萬元16400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元13174.76""6利潤總額萬元3146.81""7凈利潤萬元2360.11""8所得稅萬元7
6、86.70""9增值稅萬元653.52""10稅金及附加萬元78.43""11納稅總額萬元1518.65""12工業(yè)增加值萬元5009.16""13盈虧平衡點(diǎn)萬元6331.89產(chǎn)值14回收期年5.67含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率24.38%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3657.35所得稅后第二章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法一、 勞動(dòng)定員的基本概念勞動(dòng)定員也稱人員定額,是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行,按一定素質(zhì)要求,對配備某類崗位人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動(dòng)定員
7、的概念中包含五個(gè)要點(diǎn)。1、勞動(dòng)定員是在一定條件下制定的,勞動(dòng)定員不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織條件。生產(chǎn)條件是指生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)協(xié)作、原材料、燃料、動(dòng)力等方面供應(yīng)的狀況,以及生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境和勞動(dòng)條件等;技術(shù)條件是指生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備設(shè)施的先進(jìn)性和自動(dòng)化程度、加工工藝和操作方法、各種技術(shù)措施、工藝裝備、計(jì)量檢測試驗(yàn)手段的狀況,以及工作地各種運(yùn)輸、照明、信息傳遞、安全保障等方面的狀況;組織條件包括生產(chǎn)過程的組織和勞動(dòng)組織兩方面,主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的水平、工作地供應(yīng)、服務(wù)水平、半成品和成品保管、設(shè)備維修保養(yǎng)、人力資源合理配置等情況。勞動(dòng)定員不僅受到各種客觀物質(zhì)條件的制約,還受到各種主觀因素的影響,如勞動(dòng)
8、者的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能水平、勞動(dòng)者的工作態(tài)度及其主動(dòng)性和積極性、管理者的專業(yè)素質(zhì)和管理水平、勞動(dòng)關(guān)系的和諧程度等。2、勞動(dòng)定員的對象是勞動(dòng)者的勞動(dòng)量,即勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力和體力的支出。馬克思將這種勞動(dòng)力使用即人力消耗稱為“活勞動(dòng)”消耗。因此,可以說勞動(dòng)定員是對勞動(dòng)者在生產(chǎn)或工作過程中“活勞動(dòng)”消耗量所規(guī)定的限額。3、由于企業(yè)各類部門、崗位的生產(chǎn)工作過程具有不同的性質(zhì)和特點(diǎn),在制定修訂勞動(dòng)定員時(shí),可采用多種計(jì)量方法。它主要是從勞動(dòng)過程上規(guī)定勞動(dòng)者的勞動(dòng)消耗量,以人年、人季、人月或人班(輪班)等勞動(dòng)計(jì)量單位為尺度,作出具體規(guī)定并進(jìn)行考核。在具體規(guī)定勞動(dòng)定員時(shí),應(yīng)從實(shí)際出發(fā),針對不同崗位的工作特
9、點(diǎn),采取行之有效的科學(xué)方法。4、為了使勞動(dòng)定員的各項(xiàng)功能得以發(fā)揮,勞動(dòng)定員是在從事生產(chǎn)或工作活動(dòng)之前預(yù)先制定的。5、勞動(dòng)定員所規(guī)定的是某類崗位人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量限額,即明確界定了為了保證企業(yè)各類工作崗位任務(wù)的完成需要配備具有什么樣素質(zhì)的人員,以及實(shí)際應(yīng)當(dāng)配備多少人員。二、 企業(yè)勞動(dòng)定員傳統(tǒng)的制定修訂方法傳統(tǒng)的勞動(dòng)定員制定修訂方法是指自我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“一五計(jì)劃以來,在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)中所廣泛使用的方法,具體包括按勞動(dòng)效率定員法、按設(shè)備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責(zé)范圍定員法五種方法,這些方法主要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動(dòng)定員即定員
10、總額。隨著勞動(dòng)定員定額管理水平的不斷提高,這些方法在適用范圍、精準(zhǔn)程度、定員水平等方面都不同程度地進(jìn)行了拓展和進(jìn)步,取得了較為豐碩的成果。(一)按勞動(dòng)效率定員法按勞動(dòng)效率定員有三種具體核算方法。1、對實(shí)行勞動(dòng)定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動(dòng)效率定員法一般是采用數(shù)學(xué)公式的形式,規(guī)定核算勞動(dòng)定員人數(shù)的依據(jù)和方法。對于企業(yè)中可以實(shí)行工時(shí)定額或產(chǎn)量定額考核的一線生產(chǎn)崗位,可以采用按勞動(dòng)效率定員法,依據(jù)以下計(jì)算公式,核算該類崗位的綜合勞動(dòng)定員即定員總額。(二)按工作崗位定員法1、采用經(jīng)驗(yàn)推斷或?qū)φ毡容^的方法,在明確崗位主要工作內(nèi)容的情況下,確定非直接生產(chǎn)崗位的勞動(dòng)定員,并采用表格的形式,展示崗位
11、的基本定員的內(nèi)容和要求。2、以工作崗位調(diào)查為基礎(chǔ),采用多種方法,在明確崗位作業(yè)內(nèi)容、質(zhì)量要求和工作輪班、勞動(dòng)組織等方面特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,采用文字和表格相結(jié)合的形式,展示基本定員的內(nèi)容和要求。3、以工作崗位研究為基礎(chǔ),先進(jìn)行工作崗位分析,在進(jìn)行崗位再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,編制工作崗位說明書,明確崗位的業(yè)務(wù)分工及其職責(zé)范圍,對各類崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),并編制工作崗位分類標(biāo)準(zhǔn)。在制定工作崗位基本定員時(shí),其構(gòu)成要素一般應(yīng)當(dāng)包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求、人員數(shù)量與素質(zhì)等多方面的內(nèi)容和要求。(三)按職責(zé)范圍定員法功能模塊定員法。在企業(yè)中,任何一個(gè)職能或業(yè)務(wù)部門的設(shè)置都具有其必要性和現(xiàn)實(shí)性
12、。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn),一個(gè)系統(tǒng)之所以能夠存在,是因?yàn)樗陨砭哂刑囟ǖ墓δ?,并且其總功能是其分系統(tǒng)、分支系統(tǒng)子功能的集合。本方法是依據(jù)上述系統(tǒng)理論的基本原理,將一個(gè)部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元,依次按照具體的內(nèi)容,逐一作出歸類合并,并在科學(xué)合理衡量和調(diào)整各個(gè)崗位工作任務(wù)量的基礎(chǔ)上,對現(xiàn)有的工作崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì),編寫部門工作說明書,具體提出本部門各層級(jí)崗位設(shè)置要求,明確崗位名稱、職責(zé)范圍及其基本勞動(dòng)定員。第三章 勞動(dòng)定額水平一、 確定勞動(dòng)定額水平的基本原則定額水平具有相對性,由于對比的方法、衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同,往往會(huì)得出不同的結(jié)果。保證定額水平既先進(jìn)又合理,使其作用得到充分發(fā)揮,應(yīng)當(dāng)是確定
13、定額水平的基本原則。根據(jù)先進(jìn)、合理的原則,在制定、修訂勞動(dòng)定額時(shí),應(yīng)盡量從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),從現(xiàn)有的生產(chǎn)水平和技術(shù)組織狀況出發(fā),采用科學(xué)方法,使定額達(dá)到“在正常條件下,經(jīng)過努力,多數(shù)員工在多數(shù)情況下能夠達(dá)到或超過,部分員工能夠接近的水平”。所謂正常條件,是指在定額執(zhí)行期內(nèi),正常的生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織,正常的工作環(huán)境和勞動(dòng)條件,包括生產(chǎn)工藝、技術(shù)、管理等方面。二、 用實(shí)耗工時(shí)來衡量和定額工時(shí)相比,實(shí)耗工時(shí)能反映生產(chǎn)員工實(shí)際完成定額的情況。如果對比的結(jié)果超過正常的界限,就說明現(xiàn)行定額和實(shí)際生產(chǎn)水平有較大的距離,由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動(dòng)定額的考核結(jié)合在起,資料收集比較方便,也可以對班
14、組、工種、車間的定額水平進(jìn)行綜合分析。這種衡量方法的缺點(diǎn)是實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、可靠性較難保證,甚至可能掩蓋部分損失工時(shí)。實(shí)耗工時(shí)在一定程度上會(huì)受到現(xiàn)行定額水平的牽制,因此其準(zhǔn)確性較差。第四章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處,其特殊的地方如下。(一)判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時(shí),首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試,純粹是在浪費(fèi)時(shí)間,可以將其淘汰掉。(二)關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查招聘申請表時(shí),要估計(jì)背景材料的可信程度,要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)
15、聘崗位之間的聯(lián)系,如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時(shí)要注意分析其離職的原因、求職的動(dòng)機(jī),對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。(三)注明可疑之處不論是簡歷還是應(yīng)聘申請表,很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時(shí),應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn),在面試時(shí)作為重點(diǎn)提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如,在審查應(yīng)聘申請表時(shí),通過分析求職崗位與原工作崗位的情況,要對高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度,必要時(shí)應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意
16、的是,由于個(gè)人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面,決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人選,帶有一定的盲目性,經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此,初選工作在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則,盡量讓更多的人員參加復(fù)試。二、 筆試的特點(diǎn)筆試的優(yōu)點(diǎn):一次考試能提出十幾道乃至上百道試題,由于考試題目較多,可以增加對知識(shí)、技能和能力的考察信度與效果;可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時(shí)進(jìn)行甄選,花較少的時(shí)間達(dá)到高效率的目的;對應(yīng)聘者來說,心理壓力較小,容易發(fā)揮正常水平;成績評(píng)定也比較客觀,且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點(diǎn),筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點(diǎn):不能全面考察應(yīng)聘者的
17、工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等,還需要采用其他選擇方法進(jìn)行補(bǔ)充。一般來說,在人員招聘中,筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭,成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。第五章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析一、 招募環(huán)節(jié)的評(píng)估(一)招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候選人的數(shù)量表示。例如,網(wǎng)上招聘就是點(diǎn)擊該招聘網(wǎng)頁人員的數(shù)量、寫申請求職人員的數(shù)量、符合職位要求應(yīng)聘者的數(shù)量,報(bào)紙雜志的效果就是所收有效簡歷的數(shù)量、有效電話咨詢的數(shù)量等。顯然,該指標(biāo)是一個(gè)絕對指標(biāo),關(guān)鍵還是要看相對指標(biāo),即與成本的對照關(guān)系,更為有效的是下面的評(píng)價(jià)方法。(二)招募渠道有效性的評(píng)估招募渠道有效性
18、可采用招募渠道成本效用的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析。通過某一類招募渠道所吸引來的應(yīng)聘者的數(shù)量是效用,為此付出的相關(guān)費(fèi)用是招募成本。這既是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo),同時(shí)也是對招募渠道有效性進(jìn)行考核的一項(xiàng)指標(biāo)。招募渠道收益成本比越高,則說明招募渠道越有效。二、 招聘成本及其相關(guān)概念招聘成本是企業(yè)為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發(fā)生的各種相關(guān)費(fèi)用的總和,主要包括招聘人員的直接或間接勞務(wù)費(fèi)用、直接或間接業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他相關(guān)費(fèi)用等。招聘單位成本是招聘總成本與實(shí)際錄用人數(shù)之比。如果招聘實(shí)際費(fèi)用少,錄用人數(shù)多,意味著招聘單位成本低;反之,則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。(一)招募成本招募成本是指在招聘
19、工作前期為了吸引應(yīng)聘者所支出的成本,如網(wǎng)站續(xù)費(fèi)、參加招聘會(huì)的場地費(fèi)、招聘人員的差旅費(fèi)等。(二)選拔成本選拔成本是指對應(yīng)聘人員進(jìn)行鑒別選擇,以及作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費(fèi)用,如應(yīng)聘人員招待費(fèi)、測試費(fèi)用、結(jié)構(gòu)化面試聘請外部專家的報(bào)酬等。(三)錄用成本錄用成本是指經(jīng)過招聘選拔后,把合適的人員錄用到企業(yè)所發(fā)生的費(fèi)用。錄用成本包括錄取手續(xù)費(fèi)、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)、搬遷費(fèi)和旅途補(bǔ)助費(fèi)等由錄用引起的有關(guān)費(fèi)用。(四)安置成本安置成本是指為安置已經(jīng)被錄取的員工到具體工作崗位所發(fā)生的費(fèi)用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政管理費(fèi)用、為新員工提供工作所需要的裝備費(fèi)用以及錄用部門因安置人員所損失的時(shí)間
20、成本構(gòu)成。(五)離職成本離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業(yè)帶來的損失,一般包括直接成本和間接成本兩部分。(六)重置成本重置成本是指因招聘方式或程序錯(cuò)誤使招聘失敗而重新招聘所發(fā)生的費(fèi)用。第六章 員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施一、 實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源,看起來它們與課程設(shè)計(jì)并沒有什么關(guān)系,所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計(jì)方法所帶來的負(fù)面效果。人、財(cái)、物、時(shí)間、空間以及信息等幾個(gè)主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來,系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動(dòng)中的兩大主體,在培訓(xùn)中扮演的是兩個(gè)完全不同的角色。但在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)
21、中,不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚,應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財(cái)富”,提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動(dòng)中,學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者,同時(shí)也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動(dòng)性,讓每一個(gè)人將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來,這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”,個(gè)體的學(xué)習(xí)行為變成了一個(gè)團(tuán)體的學(xué)習(xí)行為。集體的智慧可以使不同:背景的學(xué)習(xí)者在主動(dòng)參與學(xué)習(xí)的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時(shí)間的開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個(gè)全方位的系統(tǒng),內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性與滲透性,所以,培訓(xùn)時(shí)間的概念應(yīng)有所突破,這樣可大大拓展有效利用的時(shí)間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最
22、傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右,高約3米,也就是說,起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計(jì)。在同樣的空間里,可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計(jì),可以設(shè)計(jì)有講臺(tái)、無講臺(tái)、中心講臺(tái)、等高講臺(tái)等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求,還可以把有限的空間變成一個(gè)開放的市場,利用各種情境模擬使人身臨其境。另外,可以把課程設(shè)計(jì)在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會(huì)環(huán)境之中,充分利用空間資源。第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序(一)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的任務(wù)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本程序是:從培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析出發(fā),明確培訓(xùn)課程目標(biāo),根據(jù)
23、目標(biāo)要求進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)包括安排課程內(nèi)容、確定培訓(xùn)模式、組織課程執(zhí)行者、準(zhǔn)備培訓(xùn)教材、選擇課程策略、做出課程評(píng)價(jià)方案、預(yù)設(shè)分組計(jì)劃、分配時(shí)間等。初步設(shè)計(jì)完成以后要進(jìn)行論證,確定可行因素,否定不可行的部分。通過對培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的具體分析,可以更清楚理解培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的全部過程。課程設(shè)計(jì)過程分為五個(gè)基本階段,各個(gè)階段都應(yīng)強(qiáng)調(diào)一些基本問題。1、定位:確定培訓(xùn)課程的基本性質(zhì)和基本類別。2、目標(biāo):明確培訓(xùn)課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次3、策略:根據(jù)培訓(xùn)目的與學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格設(shè)置課程系列。4、模式:優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容,調(diào)動(dòng)培訓(xùn)資源,遴選培訓(xùn)方法。5、評(píng)價(jià):檢測目標(biāo)是否達(dá)到。(二)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的要素1、培訓(xùn)
24、課程目標(biāo):根據(jù)環(huán)境和需求而定。2、培訓(xùn)課程內(nèi)容:以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)課程目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)去選擇并組合。3、培訓(xùn)課程模式:有效體現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容,采用配套的組織與教學(xué)方法。4、培訓(xùn)課程策略:培訓(xùn)程序的選擇和資源的利用。5、培訓(xùn)課程評(píng)價(jià):對培訓(xùn)課程目標(biāo)與實(shí)施效果的評(píng)價(jià)。6、教材:切合學(xué)習(xí)者情況,提供適當(dāng)信息。7、學(xué)習(xí)者:學(xué)員的學(xué)習(xí)背景和學(xué)習(xí)能力、學(xué)員的類型、組織形式(個(gè)人、部門、組織、行業(yè)、跨行業(yè)等)、學(xué)員的規(guī)模等。8、執(zhí)行者:理解培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)思想的主持人與教師。9、時(shí)間:短、平、快,要求充分利用。10、空間:可超越教室的空間概念。二、 培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序與形成方案(一)培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序由于培訓(xùn)對象和培訓(xùn)任務(wù)的不同,培
25、訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)的程序也各不相同,下面介紹幾種常見的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)模式。1、肯普(j.e.kemp)的培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序??掀盏呐嘤?xùn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序是早期教學(xué)設(shè)計(jì)模型中步驟最明確的一個(gè),其具體步驟如下。(1)寫出課題,確定每一課題的教學(xué)目的。(2)分析學(xué)員特點(diǎn)。(3)分析可能取顯學(xué)習(xí)成果的學(xué)習(xí)目標(biāo)。(4)列出每一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)的學(xué)科內(nèi)容和大綱。(5)設(shè)計(jì)預(yù)測題。(6)選擇教與學(xué)的活動(dòng)和教學(xué)資源。(7)協(xié)調(diào)所提供的輔助服務(wù)(如技術(shù)人員、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、儀器和進(jìn)度表等)。(8)實(shí)施教學(xué)。(9)根據(jù)學(xué)員完成學(xué)習(xí)目標(biāo)的情況來評(píng)價(jià)教學(xué)活動(dòng),以便進(jìn)行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。這是迪克(w.dick)和凱里(l
26、.carey)在美國佛羅里達(dá)州立大學(xué)所提出的教學(xué)設(shè)計(jì)程序,是一個(gè)偏重于行為主義的模型,強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別,強(qiáng)調(diào)從學(xué)生的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學(xué)內(nèi)容。(1)確定教學(xué)目標(biāo)。該模型的第一步是確定學(xué)習(xí)者通過學(xué)習(xí)后能做什么。教學(xué)目標(biāo)的來源雖然是多樣化的,但在這里,課程設(shè)計(jì)者所關(guān)心的僅僅是教學(xué)目標(biāo)的明確化。(2)開展教學(xué)分析。即在培訓(xùn)教學(xué)目標(biāo)確定以后,剖析達(dá)到該教學(xué)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能。(3)分析教學(xué)對象。即分析教學(xué)對象的心理、生理和社會(huì)特點(diǎn),測定他們原有的知識(shí)和技能儲(chǔ)備,以便確定培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容的起點(diǎn)。教學(xué)對象分析和教學(xué)分析同步進(jìn)行,密不可分。(4)制定具體的行為目標(biāo)。即根據(jù)教學(xué)分析和教學(xué)對象分析結(jié)
27、果,制定出最終達(dá)到教學(xué)目的所要求的具體的、精確的行為目標(biāo)。行為目標(biāo)是對總的教學(xué)目標(biāo)的分解。(5)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)參照測試。即以具體行為目標(biāo)為依據(jù),設(shè)計(jì)測試工具,被測試行為必須與行為目標(biāo)所描述的行為相一致。(6)開發(fā)教學(xué)策略。即根據(jù)教學(xué)對象的特點(diǎn)、行為目標(biāo)要求等,設(shè)計(jì)相應(yīng)的教學(xué)形式,選擇合適的教學(xué)手段與有效的教學(xué)方法。(7)開發(fā)和選擇教材。即在確定教學(xué)策略以后,設(shè)計(jì)與制作教學(xué)組件,主要由學(xué)生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學(xué)設(shè)計(jì)者要根據(jù)已有教學(xué)資源情況,或選擇教材,或開發(fā)新的教材。(8)設(shè)計(jì)和開展形成性評(píng)價(jià)。當(dāng)教學(xué)組件原型制作完畢以后,需要有個(gè)試用與修改的過程。形成性評(píng)價(jià)可分為個(gè)別評(píng)價(jià)、小組評(píng)價(jià)和
28、實(shí)地評(píng)價(jià)。要從各個(gè)不同的方面與角度評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)與教學(xué)系統(tǒng)的效果,以達(dá)到進(jìn)一步修改教學(xué)組件的目的。(9)修改教學(xué)內(nèi)容。通過形成性評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因后,對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)媒體等作相應(yīng)修改,以逐漸實(shí)現(xiàn)教學(xué)活動(dòng)最優(yōu)化。3、現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。在中國的培訓(xùn)教學(xué)中,流行一種比較簡單適用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。該程序既適用于一個(gè)教學(xué)單元的教學(xué)設(shè)計(jì)程序,又適用于一節(jié)課堂的教學(xué)設(shè)計(jì),其主要步驟如下。(1)確定教學(xué)目的。(2)闡明教學(xué)目標(biāo)。(3)分析教學(xué)對象的特征。(4)選擇教學(xué)策略。(5)選擇教學(xué)媒體。(6)實(shí)施具體的教學(xué)計(jì)劃。(7)評(píng)價(jià)學(xué)生的學(xué)習(xí)情況,進(jìn)行反饋修正。(二)形成培訓(xùn)教學(xué)方案教學(xué)設(shè)計(jì)的目的和結(jié)
29、果是形成具體的教學(xué)方案。教學(xué)方案的形成一般要按照以下程序來進(jìn)行。1、確定教學(xué)目的。確定教學(xué)整體的評(píng)價(jià)和重要性,明確制定教學(xué)中心和教學(xué)目的。2、確定教學(xué)名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓(xùn)內(nèi)容。要能包含培訓(xùn)的全部內(nèi)容,并將重點(diǎn)項(xiàng)目列出來。內(nèi)容要以學(xué)習(xí)者能夠接受的程度為準(zhǔn),稍微簡單一些比較好。4、確定教學(xué)方法。確定具體采用哪種教學(xué)方法,可以選擇的教學(xué)方法很多,如小組討論法、案例教學(xué)法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學(xué)工具。教學(xué)工具有傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分,傳統(tǒng)教學(xué)工具如粉筆黑板、掛圖等,現(xiàn)代教學(xué)工具如投影、幻燈、錄像、電影、計(jì)算機(jī)等。6、設(shè)計(jì)教學(xué)方式。這是整個(gè)教學(xué)方案的重心,包括教學(xué)一般技巧
30、的使用、教學(xué)方法的采用及教學(xué)工具的具體使用等內(nèi)容。實(shí)際上是將各種教學(xué)資源如何整合與利用的技巧與方法。這個(gè)環(huán)節(jié)很重要,也很復(fù)雜,需要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力來考慮。7、分配教學(xué)時(shí)間。完成所有程序之后,還需要做的就是計(jì)算和分配時(shí)間。時(shí)間的分配要既能按時(shí)完成培訓(xùn)的內(nèi)容,又要保證各部分內(nèi)容是有序而按主次進(jìn)行的。這對達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)也很重要。在教學(xué)方案的每個(gè)項(xiàng)目都確定之后,把每個(gè)項(xiàng)目添入教學(xué)計(jì)劃書中,可以將計(jì)劃書看成教學(xué)筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律:項(xiàng)目欄里寫上項(xiàng)目名稱、培訓(xùn)對象等;時(shí)間欄里寫上所需要的時(shí)間;形式欄里寫上培訓(xùn)的具體方法和形式;強(qiáng)調(diào)欄里寫上需要強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容;將培訓(xùn)內(nèi)容分類寫在相應(yīng)的欄目里,并將各個(gè)
31、部分內(nèi)容所需花費(fèi)的時(shí)間也寫上;在要強(qiáng)調(diào)的地方畫線;每個(gè)項(xiàng)目的事例寫在空欄里,講課時(shí)間多出來時(shí)可以利用這些事例來控制時(shí)間。第八章 績效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績效的內(nèi)容,可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo),不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別,在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度,可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型,可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃;是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略
32、逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、kpi和平衡計(jì)分卡。(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(managementbyobjectives,mbo)是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)之后,根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo),而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路,強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定,并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(benchmarking)又稱基準(zhǔn)管
33、理,起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司,后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言,標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,構(gòu)建績效考評(píng)指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理,企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn),然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。(3)kpi,kpi即關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicator)它不同于指標(biāo)的概念,是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代,至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言,kpi是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目
34、標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個(gè)維度,對組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出,“關(guān)鍵二字是kpi的核心,也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。(4)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡(balancedscorecard,bsc)是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的,其基本思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的框架,將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述,繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評(píng)指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此,發(fā)展到今
35、天,平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系,被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單,即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù),但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo);標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的;kpi是抓住關(guān)鍵,從組織戰(zhàn)略出發(fā),逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素,最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo),思路更加清晰,指標(biāo)體系更加系統(tǒng);平衡計(jì)分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法,更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具,通過四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述,然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系,達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的,
36、但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜,對管理環(huán)境的要求也較高??傊瑤追N方法各有利弊,并無絕對的優(yōu)劣之分,并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息,它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與kpi指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃入kpi的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征(識(shí)別信息)、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作
37、的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同,可以具體分為崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。例如,根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容,可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等,對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo),可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。二、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式,即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確??冃繕?biāo)
38、切實(shí)有效,在績效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好smart原則。(一)明確具體的(specific)明確具體,是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化??冃繕?biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用,組織只有將對員工的績效要求表達(dá)得明確而具體,才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績效期望。(二)可衡量的(measurable)設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為,因此,目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋。可衡量,就是可以將員工實(shí)際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較,也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn),如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。
39、績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的,這三者的可衡量特征決定了績效評(píng)價(jià)和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要絕對的量化。(三)有行為導(dǎo)向的(acion-oriented)績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為,因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)該包含對員工在實(shí)現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說,我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo),還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。(四)切實(shí)可行的(realistic)之所以要針對員工個(gè)人的實(shí)際
40、情況制定績效目標(biāo),就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo),以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對他的期望。實(shí)際上,目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo),還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力,而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn),找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可行的績效水平。(五)受時(shí)間和資源限制的(timeandresourceconstrained)績效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制,如“在a時(shí)間內(nèi),投入不超過10000元使s指標(biāo)增長30%”,而不是“在一定時(shí)
41、間內(nèi),在合理投入的情況下使s指標(biāo)增長30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說,制定他們的績效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn),但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制,都有一個(gè)程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下,這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外,我們往往會(huì)根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo),每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。第九章 績效考評(píng)系統(tǒng)一、 績效考評(píng)誤差的含義和類型由于績效考評(píng)對象與考評(píng)方法的多樣性,績效考評(píng)的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難
42、免??冃Э荚u(píng)的正確性、可靠性和有效性,主要受到以下各種問題的制約和影響。(一)分布誤差從理論上分析,員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布,即最好和最差占少數(shù),中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而,在實(shí)際活動(dòng)中,被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形,常見的有以下三種。1、寬厚誤差,也稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布,大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。究其原因,有幾種可能:這可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過低造成的;主管為了緩和關(guān)系,避免沖突和產(chǎn)生對抗,給下屬過高的評(píng)價(jià);采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理,為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散,擔(dān)心如不良記錄人員
43、過多,會(huì)“砸牌子”,影響本部門的聲譽(yù);對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì),或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇;“水至清則無魚,人至察則無徒”,認(rèn)為考評(píng)過于嚴(yán)格和精確不利于激勵(lì)員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響,如怕影響員工今后的提升;對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干,即使他們有一定的失誤,也要予以保護(hù)??荚u(píng)結(jié)果過松過寬,容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài),不僅不利于組織的變革和發(fā)展,容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向,更不利于促進(jìn)個(gè)人績效的改進(jìn)和提高,特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評(píng)結(jié)果過于苛刻,對組織來說,容易造成緊張的氛圍;對個(gè)體來說容易增加工作壓力
44、,渙散員工的士氣和斗志,降低工作的滿意度,不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向,也稱居中趨勢,即評(píng)定結(jié)果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”,使被考評(píng)者全部集中于中間水平,或者說是平均水平,沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績效存在的差異。這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果容易造成績效管理的扭曲,出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”,某些人考評(píng)結(jié)果偏高,而某些人偏低??朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列,然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評(píng)分。(二)暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)
45、誤、光環(huán)效應(yīng),是指在考評(píng)中因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考評(píng)者特別注重“交往能力”這一評(píng)價(jià)要素,因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感,在其他評(píng)定要素的判斷上也容易給出很高的評(píng)分。再如,某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評(píng)體系中一個(gè)重要因素,當(dāng)考評(píng)一個(gè)極不注重儀表整潔的下屬時(shí),他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個(gè)最低分,還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目,使所有評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)分處于低水平,與該下屬的實(shí)際績效極不相符;而如果該下屬是一個(gè)非常整潔且注重儀表的人,則可能會(huì)得到完全相反的考評(píng)結(jié)果。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是考評(píng)者往往帶著某種成見,或者憑著片面的印象來評(píng)定員工績效。這種誤差
46、主要是缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),或考評(píng)者沒能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法是:一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?;二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確;三是對考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn),端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí),提高考評(píng)的技術(shù)水平,或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績效的誤差大小作為對考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。(三)個(gè)人偏見個(gè)人偏見也稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤,即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來的評(píng)價(jià)偏差。這種偏差有時(shí)有利于受評(píng)人,有時(shí)則不利于受評(píng)人。例如,有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人,有些則不喜歡外地人或女性,那么在評(píng)分時(shí),不論他們的
47、表現(xiàn)多好,分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好,也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評(píng)分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會(huì)給績效評(píng)價(jià)帶來多大影響。(四)優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng),是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià),以前期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。近期效應(yīng),是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績效信息,對其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià),以近期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。上述兩種偏差,主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息,“一前一后”都是被考評(píng)者局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)信
48、息資料的局部性、片面性影響了績效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差,要求所有的考評(píng)者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料,不僅在事前注意了解相關(guān)資料,在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料,依據(jù)全面真實(shí)的信息,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)。(五)自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià),或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差,即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面進(jìn)行評(píng)定。當(dāng)考評(píng)者對下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí),如果根據(jù)自己心目中假設(shè),更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時(shí),就會(huì)產(chǎn)生對比偏差。例如,對乙員工進(jìn)行考評(píng)時(shí),如果前一個(gè)被考評(píng)者甲員工
49、被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人,那么,如果乙員工雖然表現(xiàn)一般,但考評(píng)者卻可能給出很高的評(píng)分;而與被考評(píng)者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時(shí),一般水平的員工有可能被評(píng)定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差,即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)考評(píng)者在評(píng)價(jià)過程中,如果根據(jù)自己心目中的假設(shè),更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時(shí),就會(huì)產(chǎn)生相似偏差。例如,考評(píng)者認(rèn)為某人是員工中的模范,這人就成為考評(píng)者依據(jù),凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評(píng)分;反之,考評(píng)者心目中某人是“極差”的,則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評(píng)定。(六)自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同,因此糾正的方法也相同。后
50、繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng),即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄,對考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是:考評(píng)者未能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而受上期考評(píng)記錄的影響,沒有對每個(gè)員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)??朔姆椒ㄊ?,訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績效的某一個(gè)方面,然后評(píng)價(jià)另一個(gè)方面,最后將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來。(七)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評(píng)結(jié)果的影響工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果,具有重要的影響和制約作用??冃Э荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評(píng)工具失常的主顧客觀原因。例如,圖解式評(píng)價(jià)量表中所列舉的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),表面上看是比較詳細(xì)和具體的,
51、但實(shí)際上由于各個(gè)評(píng)價(jià)因素和優(yōu)良差劣的分級(jí)是完全開放的,何種最優(yōu),何種最差,完全取決于考評(píng)者控制,因此,很可能生成不合理、不公正的考評(píng)結(jié)果。而有些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生,如合成考評(píng)方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn),就對各個(gè)評(píng)定項(xiàng)目作了具體的描述,不但有效地保證了考評(píng)內(nèi)容的連貫性,使考評(píng)者明確了考評(píng)的指標(biāo)及其內(nèi)涵,還能使考評(píng)者更清晰地解釋和說明評(píng)價(jià)的結(jié)果??傊?,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因,而上述所介紹的績效考評(píng)中常見的誤差和偏誤,基本上都屬于主觀性的,即由考評(píng)者主觀方面的因素造成的。二、 績效管理的職責(zé)劃分在績效管理實(shí)際運(yùn)行過程中所涉及的各個(gè)相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)是各不相同的。(一)各級(jí)管理人員
52、的職責(zé)各級(jí)管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用,而由于績效管理是逐級(jí)實(shí)施,因此不同級(jí)別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。1、高層主管的職責(zé)。(1)確定部門主管績效指標(biāo)。一般是通過溝通討論的方式,與分管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。(2)績效考評(píng)。對分管部門的績效進(jìn)行評(píng)價(jià),得出各個(gè)部門主管的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(3)績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通,共同確定每個(gè)部門主管未來一個(gè)考評(píng)周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施,2、部門主管的職責(zé)。(1)確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每個(gè)班組的績效指標(biāo)。(2)績
53、效考評(píng)信息采集。按照設(shè)定的考評(píng)指標(biāo),根據(jù)績效完成時(shí)間和績效指標(biāo)如實(shí)記錄各班組績效完成的情況。(3)績效考評(píng)。對下屬班組主管的績效進(jìn)行評(píng)價(jià),得出各個(gè)班組主管的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(4)績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通,共同確定每個(gè)班組主管未來一個(gè)考評(píng)周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)(1)確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每個(gè)班組的績(2)績效考評(píng)信息采集。按照設(shè)定的考評(píng)指標(biāo),根據(jù)績效完成時(shí)間和績效指標(biāo)如實(shí)記錄各班組績效完成的結(jié)果情況。(3)績效考評(píng)。對下屬員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià),得出各個(gè)下屬員
54、工的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(4)績效反饋與面談。對下屬員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與員工的面談和溝通,共同確定每個(gè)員工未來一個(gè)考評(píng)周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。(二)人力資源部門的職責(zé)盡管績效管理的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)直線管理人員的職責(zé),但企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負(fù)有貫徹實(shí)施與改進(jìn)完善的重要責(zé)任。1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度,并向有關(guān)部門建議推廣。2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度,以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度,說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度,培訓(xùn)實(shí)施績效管
55、理的人員。5、收集反饋信息,包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議,記錄和積累有關(guān)資料,提出改進(jìn)方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結(jié)果,制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃,并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,因此,掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。員工績效管理就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施??冃Ч芾硎峭ㄟ^運(yùn)用科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法,對員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度等進(jìn)行全面考評(píng)的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工積極看待考核和考評(píng),它不是處分員工的方式,也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機(jī)會(huì)。在組織績效管理的過程中,應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工
56、作能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對性的培訓(xùn)需求分析,并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。第十章 崗位評(píng)價(jià)的基本步驟一、 崗位評(píng)價(jià)的主要步驟1、組建崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)。2、制定、討論、通過崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。3、制定“崗位評(píng)價(jià)表”,評(píng)價(jià)委員人手一份。4、評(píng)委會(huì)集體討論崗位清單,并充分交流崗位信息。5、集體討論:按照評(píng)價(jià)要素及其分級(jí)定義,逐一確定每個(gè)崗位的等級(jí)要求每個(gè)要素討論一輪)。6、代表性崗位試評(píng),交流試評(píng)信息。7、評(píng)委評(píng)價(jià):每一評(píng)價(jià)委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息,按照崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系,逐一要素對崗位進(jìn)行評(píng)價(jià),并得出每一崗位評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)。8、制定崗位評(píng)價(jià)匯總表,匯總各個(gè)評(píng)價(jià)委員評(píng)價(jià)結(jié)果,求出每一
57、崗位算術(shù)平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計(jì)算的平均崗位點(diǎn)數(shù),按升值順序排列。10、根據(jù)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)情況確定崗位等級(jí)數(shù)目,并編制崗位等級(jí)劃分點(diǎn)數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級(jí)劃分點(diǎn)數(shù)幅度表劃崗歸級(jí),作為初評(píng)崗位等級(jí)序列表。12、將初評(píng)崗位等級(jí)序列表反饋評(píng)價(jià)委員,對有爭議的崗位進(jìn)行復(fù)評(píng)。13、將復(fù)評(píng)結(jié)果匯總,形成崗位等級(jí)序列表,崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)工作結(jié)束。14、將崗位等級(jí)序列表提交工資改革決策委員會(huì)討論通過,形成最終的崗位等級(jí)序列表。二、 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基本原則崗位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。也就是說,這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力,而且還要觸及許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識(shí),牽涉很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展,提高崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性,在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵守以
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