32太鋼SAP實(shí)施項(xiàng)目_現(xiàn)狀調(diào)研_BPR_SD_現(xiàn)狀分析與評(píng)估報(bào)告_part2

1、太鋼信息化工程一期工程太鋼業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研與分析報(bào)告一銷售管理局部太鋼信息化工程一期 ERP系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研與分析報(bào)告-銷售管理局部編寫人員:HP參謀組-銷售小組編寫日期:20XX年5月8日更新日期:20XX年5月14日文檔編號(hào):HP_ERP_ SD_ 001文檔版本:2.1審批人:HPTISCO文檔管理1. 修改記錄日期編寫人員版本備注20XX-05-081.020XX-05-102.020XX-05-142.12. 審閱記錄姓名職位簽字3. 分發(fā)記錄副本號(hào)姓名職位123456789目錄太鋼信息化工程一期 ERP系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研與分析報(bào)告 1銷售管理局部 1文檔管理 21業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析與評(píng)

2、估 42.1 綜述 42.2 問題描述與分析 4221 銷售部門機(jī)構(gòu)設(shè)置問題 4222 客戶管理薄弱，亟待加強(qiáng) 52.2.3 月度銷售方案管理有待完善 52.2.4 合同組織和執(zhí)行的問題 62.2.5 運(yùn)輸成為制約銷售的一大瓶頸 72.2.6 銷售價(jià)格管理有待進(jìn)一步加強(qiáng) 82.2.7 信用管理的問題 82 下一階段工作重點(diǎn)及方向 9附件：?太鋼銷售業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀模型AS-IS? 91 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析與評(píng)估2.1 綜述 經(jīng)過多年的摸索、 調(diào)整， 太鋼已經(jīng)建立起一套在現(xiàn)有管理體制及手工條件下較為完善的、有效 的銷售體系。但是，太鋼目前根本上是以產(chǎn)品銷售為中心的一種銷售模式，而非以客戶為中心的營 銷模式

3、， 客戶效勞意識(shí)不夠，對(duì)客戶需求的關(guān)注度缺乏。目前太鋼在銷售環(huán)節(jié)的突出矛盾是交貨能 力缺乏，合同交 貨期承諾只能到月，無法確定相對(duì)準(zhǔn)確的交貨期，這是產(chǎn)銷銜接和內(nèi)部供應(yīng)鏈問題 在銷售環(huán)節(jié)的表達(dá)。 另 外， 在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方面存在突出的問題與矛盾， 進(jìn)一步加劇了成品發(fā)運(yùn)的壓力。從銷售部門內(nèi)部來看，太鋼在銷售方案管理、客戶管理、合同簽定、合同跟蹤控制與發(fā)貨運(yùn)輸 等眾多 環(huán)節(jié)都存在一定的問題與缺乏，具有較大的改進(jìn)空間。太鋼銷售環(huán)節(jié)存在問題的深層次原因主要有： 太鋼供應(yīng)鏈整體能力的限制 太鋼整個(gè)管理體制的制約 IT 技術(shù)手段的缺乏 現(xiàn)代營銷觀念、思想、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的缺乏2.2 問題描述與分析2.2.1 銷售部

4、門機(jī)構(gòu)設(shè)置問題問題闡述： 目前太鋼的主要銷售組織是集團(tuán)公司銷售處和股份公司營銷部，銷售處負(fù)責(zé)黑材的銷售， 營銷 部負(fù)責(zé)不銹鋼的銷售。兩個(gè)部門分別掌握各自的客戶信息，業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一。銷售處和營銷部內(nèi)部業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)的劃分是產(chǎn)品類型來劃分為：型材科黑材型材產(chǎn)品 薄板科 黑材薄板 ，中卷板科黑材卷板 , 股份公司業(yè)務(wù)室不銹鋼產(chǎn)品。從銷售部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置可以看出，太鋼的銷售組織表達(dá)了以產(chǎn)品銷售為中心的特點(diǎn)，突出問題 是沒有 統(tǒng)一的客戶窗口。 如果一個(gè)客戶需要型材、 薄板等鋼材 , 那么需要與不同的科室簽定合同， 給客戶帶來不便。分析評(píng)估： 太鋼的銷售組織中銷售處和營銷部并存， 是客觀需要， 但是流程不

5、統(tǒng)一， 客戶資源分散， 不利 于 銷售業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，同時(shí)增加了管理本錢。建議在 tobe 設(shè)計(jì)時(shí)，為銷售處和營銷部設(shè)計(jì)統(tǒng) 的業(yè)務(wù)流程， 實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，如統(tǒng)一分配客戶的資源，統(tǒng)一分配客戶的信用額度等。按產(chǎn)品的專業(yè)分工便于銷售部門的內(nèi)部管理，同時(shí)有利于業(yè)務(wù)人員掌握產(chǎn)品的特性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 職能由銷售貿(mào)易型向技術(shù)營銷型轉(zhuǎn)變，但另一方面給客戶帶來不便，同時(shí)內(nèi)部協(xié)調(diào)也會(huì)帶 來一定的 問題。目前國內(nèi)外眾多企業(yè)建立新的組織形式，以產(chǎn)品為中心進(jìn)行營銷和效勞，以客戶為中心處理銷 售業(yè)務(wù)，以方便客戶，提高客戶滿意度。2.2.2 客戶管理薄弱，亟待加強(qiáng)問題闡述：全公司 客戶信息完全客戶管理是營銷管理的核心

6、內(nèi)容，而客戶管理是太鋼目前銷售工作的薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在： 沒有集中，統(tǒng)一， 標(biāo)準(zhǔn)的客戶管理體系， 即使在銷售部門內(nèi)部也不能實(shí)現(xiàn)所有的 共享?？蛻魴n案資料不完整，不能及時(shí)動(dòng)態(tài)地更新 客戶分類單一，沒有客戶信用等級(jí)分類管理，沒有客戶發(fā)貨優(yōu)先級(jí)分類 對(duì)客戶缺少動(dòng)態(tài)分析與跟 蹤，沒有定期每季或每年對(duì)客戶進(jìn)行正式的評(píng)估客戶的評(píng)估 機(jī)制有待進(jìn)一步健全。目前銷售 部門每年在簽訂年度框架協(xié)議時(shí)，會(huì)分業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶協(xié) 議的執(zhí)行狀況進(jìn)行評(píng)估， 但沒有對(duì)客 戶整體狀況進(jìn)行評(píng)估。對(duì)終端客戶根本沒有提供效勞支持分析與評(píng)估：客戶管理薄弱有如下三個(gè)主要原因： 1 在產(chǎn)品銷售為中心的模式下，客戶管理意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)客戶的分析與

7、研究沒有得到足夠的重 視。目前銷售人員已經(jīng)意識(shí)到這一問題。 2 缺少信息系統(tǒng)的支持，難以實(shí)現(xiàn)客戶信息共享及對(duì)客戶歷史記錄進(jìn)行跟蹤分析。 3 在客戶管理方面缺乏知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。比方：客戶信用等級(jí)評(píng)定方面沒有一套可操作的科學(xué)標(biāo) 準(zhǔn)。未來結(jié)合 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施，太鋼可以極大地加強(qiáng)客戶管理工作：完善客戶檔案，加強(qiáng)客戶管理 的基 礎(chǔ)性工作；對(duì)潛在用戶進(jìn)行記錄、跟蹤與分析；對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，定期進(jìn)行分析評(píng)價(jià)；實(shí) 現(xiàn)客戶發(fā)貨 優(yōu)先級(jí)分類、信用等級(jí)分類管理等等。2.2.3 月度銷售方案管理有待完善問題闡述：太鋼集團(tuán)制造部在每月的 12 號(hào)提供月度產(chǎn)能方案給銷售部門，此產(chǎn)能方案是分車間的能力計(jì) 劃，同 時(shí)包括局

8、部瓶頸工序的約束條件。銷售部門各專業(yè)科根據(jù)車間能力方案，在 22 號(hào)制造部與 銷售部門的月 方案討論會(huì)上提供建議，確定次月車間品種生產(chǎn)方案。此車間品種生產(chǎn)方案確定了品 種以及局部鋼號(hào)的計(jì) 劃生產(chǎn)數(shù)量。隨后各銷售業(yè)務(wù)科可以根據(jù)車間品種方案進(jìn)行資源分配，和客戶 簽訂銷售合同，并進(jìn)行相應(yīng) 的訂貨進(jìn)度追蹤。從上述的流程中可以看出，車間品種生產(chǎn)方案在銷售部門起著月度銷售方案的作用。車間品種 方案雖 然具有局部銷售方案的功能， 但是其本質(zhì)上還是生產(chǎn)方案的一局部， 因此把它作為銷售方案， 還具有相 當(dāng)?shù)木窒扌裕露蠕N售方案功能不完整。分析與評(píng)估：月度銷售方案直接表達(dá)了企業(yè)對(duì)市場的認(rèn)識(shí)，反映了企業(yè)對(duì)市場需求、

9、銷售價(jià)格等關(guān)鍵因素的 預(yù)測(cè)， 它最大程度的反映了客戶的需求，同時(shí)也最大程度的表達(dá)了企業(yè)的利益，是綜合平衡了銷售 收入、利潤、 現(xiàn)金流入、產(chǎn)能限制等各因素的結(jié)果。太鋼的月度銷售方案存在著以下的缺乏： 缺少收集詳細(xì)的市場信息的環(huán)節(jié)，銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性不高。 價(jià) 格預(yù)測(cè)和銷售預(yù)測(cè)不同步，沒有進(jìn)行收入測(cè)算 銷售預(yù)測(cè)產(chǎn)品口徑過粗，無法進(jìn)行本錢和利潤的預(yù) 測(cè)，因此無法進(jìn)行產(chǎn)品銷售的優(yōu)化 銷售方案制定日期晚于運(yùn)輸方案提報(bào)日期，導(dǎo)致兩個(gè)方案不匹 配在制定車間品種生產(chǎn)方案時(shí)， 各專業(yè)科往往是根據(jù)年度銷售協(xié)議確定的品種數(shù)量和經(jīng)驗(yàn)提供建 議， 很少會(huì)向客戶詳細(xì)的收集市場信息，因此方案往往不能真實(shí)反映市場的需求。車間品種

10、生產(chǎn)計(jì) 劃作為一個(gè) 約束條件制約合同的品種規(guī)格和數(shù)量。由于月方案沒有真實(shí)反映客戶的需求，不可防止 的導(dǎo)致合同在執(zhí)行 過程中的大量變更。由于這局部合同變更并不是由于市場需求的變化引起的，人 為的加劇了生產(chǎn)的變更和 加大了發(fā)運(yùn)的難度。太鋼的生產(chǎn)執(zhí)行是按照合同或者預(yù)產(chǎn)組織生產(chǎn)，方案 和合同之間的較大差異導(dǎo)致了計(jì) 劃的頻繁變更，從而導(dǎo)致生產(chǎn)運(yùn)行本錢的增加。車間品種生產(chǎn)方案預(yù)測(cè)了品種和局部鋼種的數(shù)量，而鋼種是決定本錢的主要因素，同時(shí)規(guī)格對(duì) 于本錢 也有重要的影響。這兩者在月度方案中沒有進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的口徑過粗，導(dǎo)致無法進(jìn)行 本錢的預(yù)測(cè)。 由于在方案的制定過程中沒有結(jié)合銷售價(jià)格的預(yù)測(cè)，因此無法進(jìn)行準(zhǔn)確

11、的收入和利潤 預(yù)測(cè)，也無法進(jìn)行產(chǎn) 品銷售的優(yōu)化。同時(shí)由于按月制定銷售方案，沒有細(xì)分到周或旬，不利于進(jìn)行 詳細(xì)的資金流量預(yù)測(cè)。銷售方案制定是銷售管理的重要內(nèi)容，在未來流程設(shè)計(jì)中，需要對(duì)銷售方案制定的過程和內(nèi)容 進(jìn)行補(bǔ) 充和完善，強(qiáng)化收集客戶需求的環(huán)節(jié)，完善銷售收入的測(cè)算分析。同時(shí)適當(dāng)提前銷售方案制 定日期，提高 運(yùn)輸方案的準(zhǔn)確性。2.2.4 合同組織和執(zhí)行的問題問題闡述：目前太鋼與客戶的合同只能承諾客戶按月交貨，無法確定具體的日期。根據(jù)生產(chǎn)入庫的情況， 庫房管 理人員匹配銷售合同，請(qǐng)車發(fā)貨。銷售部門無法制定發(fā)貨進(jìn)度方案，因此無法對(duì)客戶的發(fā)貨 進(jìn)度、鐵路運(yùn) 輸流向和數(shù)量進(jìn)行平衡，一定程度上影響了發(fā)

12、運(yùn)的組織。同時(shí)，由于在訂單執(zhí)行過程 中很少表達(dá)客戶發(fā)貨 進(jìn)度的需求，客戶又很難得到比較準(zhǔn)確的交貨時(shí)間，這種情況不利于提高客戶 滿意率。分析與評(píng)估：交貨期是企業(yè)競爭力的一個(gè)重要方面，它是企業(yè)柔性制造能力和對(duì)客戶需求快速反響能力的表達(dá)。 鋼鐵行 業(yè)的先進(jìn)企業(yè)的訂貨模式都逐漸的由按月交貨轉(zhuǎn)變?yōu)榘唇回浧诔兄Z， 按交貨期接單并組織生 產(chǎn)這也是太鋼 開展的方向。 在下一步的工作中， 我們要從產(chǎn)銷模式的調(diào)整， 企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化著手， 在業(yè)務(wù)管理上進(jìn) 一步精細(xì)化，從而實(shí)現(xiàn)在客戶需求的時(shí)間交給客戶需要的產(chǎn)品的目的。2.2.5 運(yùn)輸成為制約銷售的一大瓶頸問題闡述： 目前， 太鋼的產(chǎn)品主要靠鐵路發(fā)運(yùn)。 由于國家鐵路

13、運(yùn)輸能力的缺乏， 太鋼也存在著嚴(yán)重的不斷 增 長的運(yùn)能需求和有限的鐵路運(yùn)輸資源的矛盾。而且由于太鋼本身某些流程的不合理，使這個(gè)矛盾 變得更加 突出，增加了運(yùn)輸?shù)膲毫蛶齑嬷苻D(zhuǎn)時(shí)間，甚至增加了運(yùn)輸本錢。分析評(píng)估： 運(yùn)輸?shù)膯栴}主要表現(xiàn)為運(yùn)輸方案兌現(xiàn)率低。造成運(yùn)輸方案兌現(xiàn)率低的原因有： 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性差，銷 售方案制定晚于鐵路運(yùn)輸方案。 落實(shí)合同和進(jìn)行生產(chǎn)排程很少考慮運(yùn)能平衡 與生產(chǎn)部門信息不 共享，根據(jù)生產(chǎn)方案制定日發(fā)運(yùn)方案難度大，發(fā)貨進(jìn)度方案期短 缺少有效的溝通機(jī)制，對(duì)鐵路運(yùn) 能變化不能做出快速的反響事實(shí)上月度運(yùn)輸方案是月度銷售方案的一局部，它反映了銷售方案對(duì)運(yùn)能的需求。發(fā)運(yùn)科需要 在每個(gè) 月向

14、鐵路部門申報(bào)次月鐵路發(fā)運(yùn)方案。但是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上由于沒有銷售方案，因此各業(yè)務(wù) 科根本上是按 照歷史數(shù)據(jù)或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提報(bào)次月的鐵路流向需求， 銷售方案制定日期的滯后和預(yù)測(cè) 的不準(zhǔn)確，不可防止 的導(dǎo)致運(yùn)輸方案準(zhǔn)確性差。銷售業(yè)務(wù)科在制定銷售方案、簽訂銷售合同時(shí)很少把鐵路發(fā)運(yùn)方案作為約束條件，因此很可能 造成鐵組織生產(chǎn)，生路發(fā)運(yùn)方案和實(shí)際運(yùn)能需求存在較大差異。制造部門根據(jù)銷售合同或者預(yù)產(chǎn)合同優(yōu)化排產(chǎn)、 產(chǎn)方案根本上也不會(huì)考慮運(yùn)能平衡的問題，這樣不可防止的出現(xiàn)在時(shí)間上和流向上鐵 路運(yùn)能需求的不平衡， 人為的造成了需求的扭曲和庫存的積壓。由于和制造部門的信息不共享， 根據(jù)生產(chǎn)方案提前制定日發(fā)運(yùn)方案難度大，

15、 因此發(fā)運(yùn)方案期短。 目 前根本上是產(chǎn)品入庫之后向發(fā)運(yùn)科提報(bào)日發(fā)運(yùn)需求， 晚班的入庫量不能及時(shí)提報(bào)， 導(dǎo)致發(fā)貨滯后， 浪費(fèi) 運(yùn)能。發(fā)貨方案完成的好壞，事實(shí)上與銷售合同的情況、生產(chǎn)方案、庫存管理和鐵路方案有密切的關(guān) 系。由 于合同管理，生產(chǎn)方案的制定，庫存管理和鐵路方案申報(bào)分屬四個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)一個(gè)在時(shí)間、 流向、數(shù)量上 相對(duì)均衡的發(fā)運(yùn)方案，需要有大量的部門之間的協(xié)調(diào)工作，這也一定程度增加了發(fā)運(yùn) 的難度。外部的運(yùn)輸制約因素對(duì)于太鋼而言不可控， 隨著新線產(chǎn)能的釋放， 鐵路運(yùn)能缺乏的問題會(huì)愈發(fā) 的嚴(yán)重對(duì)于太鋼而言，首先要做的工作是優(yōu)化內(nèi)部的流程，從銷售方案和生產(chǎn)方案的制定開始考慮鐵 路運(yùn)輸 這個(gè)制約條件

16、，同時(shí)鐵路運(yùn)輸狀況信息能反響給生產(chǎn)部門，并根據(jù)運(yùn)輸狀況對(duì)生產(chǎn)方案作相 應(yīng)的調(diào)整。2.2.6 銷售價(jià)格管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)問題闡述： 太鋼目前在產(chǎn)品定價(jià)環(huán)節(jié)， 尤其是新產(chǎn)品的定價(jià)， 缺少真實(shí)準(zhǔn)確的本錢信息作為參考依據(jù)， 產(chǎn) 品 定價(jià)的依據(jù)不充分。同時(shí)，由于缺少一套能夠適應(yīng)價(jià)格變動(dòng)頻繁的鋼材市場的價(jià)格制定流程，價(jià)格制定難度大，從而導(dǎo)致價(jià)格制定滯后，間接影響了合同的簽訂。分析評(píng)估： 目前由于多種原因，太鋼的產(chǎn)品本錢信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)價(jià)格決策產(chǎn)生了不利影響。 銷售價(jià) 格作為重要的銷售政策，建議將來根據(jù)不同的市場、不同的客戶類型制定不同的價(jià)格政 策，比方不同的基 價(jià)，不同的折扣等，以滿足不同客戶的需要。

17、另外，目前月底結(jié)算時(shí)銷售價(jià)格的計(jì)算方式復(fù)雜，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮在滿足銷售業(yè)務(wù)管理 需求的 同時(shí)盡量簡化處理，以減少工作量并加強(qiáng)銷售價(jià)格政策的監(jiān)控力度。2.2.7 信用管理的問題問題闡述：目前太鋼缺乏具有可操作性的客戶信用評(píng)價(jià)體系。 銷售處和營銷部采用不同的貨款控制方式：銷售處 要求在簽訂合同之前全額付清貨款， 營銷部 要求客戶在簽合同時(shí)付一定比例的押金， 在發(fā)貨之前付清貨款。 根據(jù)審核權(quán)限，在主管審批之后， 也可以在發(fā)貨之后付款。由于沒有對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)價(jià)以及授信，因此是否允許客戶先貨后款決策困難，人為因素比較 多。同 時(shí)由于沒有提供實(shí)時(shí)的客戶欠款數(shù)據(jù)，增加了決策難度。分析與評(píng)估：準(zhǔn)確地客戶評(píng)價(jià)和合理的運(yùn)用授信額度，能夠幫助太鋼在競爭劇烈的市場上保持競爭力，同時(shí) 有效的 減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。2 下一階段工作重點(diǎn)及方向 在下一階段，也就是未來流程設(shè)計(jì)階段，我們主要討論確定以下三個(gè) 方面的內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)。在銷售中涉及的組織結(jié)構(gòu)主要是銷售組織結(jié)構(gòu)，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)銷售太鋼的 所 有產(chǎn)品，包括所有正品的鋼材、坯材，廢次材、廢舊材料、化工產(chǎn)