中海油集團(tuán)公司治理及財(cái)務(wù)控制

1、集團(tuán)公司治理及財(cái)務(wù)控制以中海油集團(tuán)為例小組成員：蘇薇、鄭奇綺、毛幸躍、袁也、吳垠澤一、 理論介紹1、 公司治理在我國，理論界對(duì)公司治理具有代表性的定義有吳敬璉、林毅夫、李維安和張維迎的觀點(diǎn)：（1）吳敬璉的觀點(diǎn)認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。（2）林毅夫的觀點(diǎn)所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排，人們通常所關(guān)注或定義的公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際指的是公司的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。（3）李維安和張維迎的

2、觀點(diǎn)李維安和張維迎都認(rèn)為公司治理（或公司治理結(jié)構(gòu)）有廣義和狹義之分。李維安（2000）認(rèn)為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應(yīng)者、雇員、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系。張維迎（1999）的觀點(diǎn)是，狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司董事會(huì)的功能與結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排；廣義地講，指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標(biāo)，誰在什

3、么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制，風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配這樣一些問題，并認(rèn)為廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)安排的具體化。2、 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證，所以財(cái)務(wù)控制將服務(wù)于企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。3、 資金集中管理（1）定義：企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理,其基本含義是將整個(gè)集

4、團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部, 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理, 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配, 提高資金使用效率, 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。（2）資金集中管理的必要性 1）提高投資效率在資金集中管理下,集團(tuán)總部能及時(shí)上收財(cái)權(quán),統(tǒng)一進(jìn)行投資決策,提高投資效率。成員企業(yè)若有投資計(jì)劃,需要向總部報(bào)批,這樣,集團(tuán)公司能夠詳細(xì)了解成員企業(yè)的投資動(dòng)向,

5、降低成員企業(yè)和集團(tuán)總部之間的信息不對(duì)稱,防止成員企業(yè)因?yàn)樗嚼?而選擇那些效益低、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目進(jìn)行投資,使成員企業(yè)更能保持和集團(tuán)公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,共同完成集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 2）加強(qiáng)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控在資金集中管理下,總部能增強(qiáng)對(duì)成員公司的管控,及時(shí)掌握下屬企業(yè)的資金動(dòng)向,以資金為線索,了解成員企業(yè)的日常運(yùn)營情況。同時(shí),還可防止成員企業(yè)坐收坐支、私設(shè)“小金庫”等現(xiàn)象發(fā)生,保證集團(tuán)內(nèi)部的資金安全。 3）降低融資成本在資金集中管理下,企業(yè)集團(tuán)能以整體的形式向外界融資,由于集團(tuán)整體規(guī)模比單個(gè)成員企業(yè)大得多,信用等級(jí)更高,因此獲得的信用額度也更高,銀行等金融機(jī)構(gòu)給予集團(tuán)整體的貸款優(yōu)惠也會(huì)比單個(gè)成員

6、企業(yè)大得多,這樣一來,大大降低了集團(tuán)的融資成本。 4）增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力在資金管理過程中,不可避免地會(huì)遇到許多風(fēng)險(xiǎn)因素。若實(shí)行資金分散管理,成員公司各自為政,意見不一,單打獨(dú)斗,往往不能有效降低風(fēng)險(xiǎn)的影響。而在資金集中管理下,集團(tuán)能發(fā)揮其具有更多的專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì),能更加系統(tǒng)地分析風(fēng)險(xiǎn),將部分風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部分散掉,降低集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)。在面臨外部市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)時(shí),集團(tuán)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力亦比單個(gè)成員企業(yè)強(qiáng)。 5）提高內(nèi)部資金融通效率在資金集中管理下,集團(tuán)總部能站在整體的高度,集中資金,并能在集團(tuán)內(nèi)部建立金融市場(chǎng),充分發(fā)揮整體的資源調(diào)配優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)資金的流動(dòng)性。 6）提高資金結(jié)算效率在資金集中管理下

7、,集團(tuán)內(nèi)部多設(shè)立有專門機(jī)構(gòu),如內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等,專門為各成員企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù),比在分散管理下,成員企業(yè)在各自開戶的銀行結(jié)算更有效率。 7）節(jié)約資金成本在資金集中管理下,成員企業(yè)可以向總部下設(shè)的資金管理機(jī)構(gòu)借款,往往比在銀行借款更加方便、快捷,利息費(fèi)用也更低。（3）管理模式： 1）報(bào)賬中心模式報(bào)賬中心模式主要是指成員企業(yè)需要將資金收、支的權(quán)力全部上交至總部,自身不能進(jìn)行資金結(jié)算和管理。在這種模式下,資金管理權(quán)力極大程度地由總部掌握,集權(quán)程度較另外幾種資金管理模式髙。報(bào)賬中心模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種方式。 2）結(jié)算中心模式結(jié)算中心是指設(shè)立于集團(tuán)內(nèi)部,服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的母公司和其下屬公

8、司,為它們辦理資金收付結(jié)算、資金調(diào)度、內(nèi)部借貸等的機(jī)構(gòu)。 3）內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)設(shè)立有專門為本集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的內(nèi)部化銀行,其具有商業(yè)銀行的基本結(jié)算職能和借貸職能。 4）財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司是指在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、獨(dú)立于集團(tuán)母公司和其他成員企業(yè),主要面向集團(tuán)內(nèi)部企業(yè),為其提供籌資投資、資金結(jié)算管理、擔(dān)保、財(cái)務(wù)咨詢等金融服務(wù)的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。其所服務(wù)的對(duì)象不僅限于集團(tuán)內(nèi)部企業(yè),還可以參與外部金融市場(chǎng),獲得外部收益。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后,經(jīng)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟到一定階段才始建立的一種資金集中管理模式。就我國的大

9、型石油企業(yè)而言,財(cái)務(wù)公司是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合的重要體現(xiàn)。財(cái)務(wù)公司亦拓寬了石油企業(yè)所涉及的行業(yè)領(lǐng)域,豐富了其收入來源,是我國石油企業(yè)為應(yīng)對(duì)國際金融風(fēng)險(xiǎn)的積極體現(xiàn)。 5）資金池模式資金池模式是隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,分布的范圍逐漸分散和商業(yè)銀行為集團(tuán)公司提供資金結(jié)算的職能逐漸加強(qiáng)而形成的一種新型的資金集中管理模式,在國外先進(jìn)的大型企業(yè)中運(yùn)用較為廣泛。圖1 資金主要管理模式比較二、 中海油集團(tuán)案例分析1、 集團(tuán)概況中國海洋石油總公司是中央特大型企業(yè)，也是中國最大的海上石油天然氣生產(chǎn)企業(yè)，公司成立于1982年，注冊(cè)資本949億元人民幣，總部設(shè)在北京，現(xiàn)有98750名員工。自1982年成立以來，

10、中國海油通過成功實(shí)施改革重組、資本運(yùn)營、海外并購、上下游一體化等重大舉措，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，由一家單純從事油氣開采的上游公司，發(fā)展成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的國際能源公司，形成了油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化銷售及化肥、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)、新能源等六大業(yè)務(wù)板塊。2、 集團(tuán)公司治理構(gòu)架及存在的問題圖2集團(tuán)公司治理構(gòu)架圖（1） 所有者缺位在目前的公司治理結(jié)構(gòu)下，股東大會(huì)、董事會(huì)和高級(jí)管理層由同一個(gè)利益團(tuán)體構(gòu)成或控制，即股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)有絕對(duì)控制權(quán)，董事會(huì)對(duì)高級(jí)經(jīng)理層也有足夠的控制能力。但是代表中海油70.6%股權(quán)的中國海洋石油總公司的最終所有者是

11、13億中國公民，這13億股東對(duì)中國海洋石油總公司沒有任何影響力，甚至沒有意識(shí)到自己還是公司的所有者。（2） 公司治理結(jié)構(gòu)與公司經(jīng)營目標(biāo)不一致中海油公司對(duì)外宣稱的經(jīng)營目標(biāo)為股東價(jià)值最大化，目前的公司治理結(jié)構(gòu)也是為這種經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的，但國有企業(yè)不可能追求股東價(jià)值最大化，中海油作為一個(gè)國有企業(yè)，其經(jīng)營的目標(biāo)首先應(yīng)該是政治或者社會(huì)利益的追求，然后才是經(jīng)濟(jì)利益的追求。（3） 公司治理邊界擴(kuò)大化從目前的治理結(jié)構(gòu)看，其法人治理邊界是清晰的，董事會(huì)、高級(jí)管理層都在公司法人邊界內(nèi)。但是由于中海油公司總部與中國海洋石油總公司總部具有很高的重合度，除了中海油公司的大股東也是其關(guān)聯(lián)公司的大股東外，其最高決策者事實(shí)上

12、也是其關(guān)聯(lián)公司的最高決策者，中海油公司的高級(jí)管理人員可以通過行政命令的方式在關(guān)聯(lián)公司之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)，所有這些都導(dǎo)致中海油公司實(shí)際治理邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了它的法人邊界，這與目前的公司治理結(jié)構(gòu)是不一致的。3、公司資金集中管理的背景（1）資金管理工作更為復(fù)雜在公司成立初期，資金業(yè)務(wù)由資金收付結(jié)算和向銀行貸款融資為主，資金管理服務(wù)的范圍較小，內(nèi)容也相對(duì)簡(jiǎn)單。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的拓展，資本市場(chǎng)融資、信用風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目金融服務(wù)等具有較高的復(fù)雜度的新業(yè)務(wù)日益增加，給資金管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。近年來，隨著中海油集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司資金管理所涉及的地域范圍、業(yè)務(wù)種類不斷擴(kuò)大，資金結(jié)算量和結(jié)算金額不斷增加。

13、海外作業(yè)所涉及的地域廣、分支機(jī)構(gòu)多、經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較惡劣、動(dòng)蕩時(shí)有發(fā)生。全球化環(huán)境下如何解決更為復(fù)雜、國際化的資金管理問題是當(dāng)前公司面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是公司生產(chǎn)經(jīng)營中的關(guān)鍵發(fā)展機(jī)遇。了解國際化石油企業(yè)公集團(tuán)資金管理的運(yùn)作模式特點(diǎn)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理思路，建立一套適合自身的資金業(yè)務(wù)管理體系，才能充分發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的作用，促進(jìn)公司的海內(nèi)外各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利有序開展。（2）面臨的風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)多元化和復(fù)雜化的特點(diǎn)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成與深化，SOX法案的出臺(tái)和新衍生金融工具會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施，公司不僅隨時(shí)面臨利率、匯率及油價(jià)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，且若公司參與股票買賣、商品或金融期貨及衍生品交易等投資業(yè)務(wù)，則會(huì)面臨更多更

14、新更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)中海油來說，這不但是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，中海油應(yīng)積極應(yīng)對(duì)正在或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)，化被動(dòng)為主動(dòng)，使面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)盡可能地降低。4、 資金集中管理的現(xiàn)狀（1）公司資金集中管理戰(zhàn)略公司所依托的石油產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是，油氣資本總量巨大，初始投入資本巨大，利潤豐厚，但是由于國際市場(chǎng)油價(jià)的波動(dòng)，資金存量波動(dòng)較大，資金流動(dòng)很不穩(wěn)定。這充分顯示了資金集中管理的重要性。此外，由于我國國內(nèi)的石油資源儲(chǔ)量有限，石油資本向海外擴(kuò)張已成為必然，對(duì)境外資金集中管理的要求也很迫切。針對(duì)集團(tuán)資金集中管理的需要及財(cái)務(wù)公司自身發(fā)展的要求，公司目前資金集中管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位為逐步確立集中管理在公司資金管理業(yè)務(wù)中的核心地位，建

15、立“集中管理為主，適當(dāng)分權(quán)”的資金管理體制。通過建設(shè)一系列先進(jìn)的軟件和網(wǎng)絡(luò)管控系統(tǒng)保證集中管理方案的有效實(shí)施，有效應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的利率、匯率和油價(jià)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。（2）資金預(yù)算管理經(jīng)過多年的摸索，公司逐漸建立起以“預(yù)算組織”為核心，以“目標(biāo)確定”、“編制”、“執(zhí)行監(jiān)控”、“考核”循環(huán)控制為主線，借助Oracle公司旗下的Hyperion Planning為平臺(tái)，進(jìn)行全面的預(yù)算管理。公司正逐步將全面預(yù)算管理在集團(tuán)內(nèi)全面推行開來.中海油的全面預(yù)算管理主要包括以下幾點(diǎn):1）預(yù)算報(bào)告的全面編制。借助HyperionPlanning，公司的預(yù)算編制不僅能夠覆蓋到包括投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算

16、、業(yè)務(wù)量預(yù)算等在內(nèi)的預(yù)算管理所能涉及到的各個(gè)方面，能夠自動(dòng)生成各種預(yù)算報(bào)告，還能自動(dòng)對(duì)下一級(jí)單位編報(bào)的預(yù)算進(jìn)行整理與匯總，并做到預(yù)算信息的實(shí)時(shí)跟蹤，滾動(dòng)調(diào)整，大大提高了公司預(yù)算的全面化、自動(dòng)化管理。2）預(yù)算過程的全面控制。為保證預(yù)算過程的安全性，杜絕預(yù)算被隨意修改的現(xiàn)象，公司的預(yù)算編報(bào)流程中，能做到數(shù)據(jù)變化的跟蹤，防止數(shù)據(jù)被有意地修改和利用，強(qiáng)化了預(yù)算內(nèi)控。Hyperion Planning還設(shè)有跟蹤預(yù)算執(zhí)行及預(yù)警的功能，使預(yù)算執(zhí)行時(shí)時(shí)處于被監(jiān)督的狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算中出現(xiàn)的問題，適時(shí)對(duì)不合理之處進(jìn)行調(diào)整，保證了預(yù)算執(zhí)行的有效性。3）預(yù)算活動(dòng)的全員參與。不管是基層員工，還是中層或高層管理人員，都

17、必須樹立并強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)，全力投入到預(yù)算管理過程中來。各層員工都必須參加公司組織的預(yù)算管理培訓(xùn)。其中，基層員工主要參與預(yù)算系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，而中層和高層管理人員則參與監(jiān)督和審核的培訓(xùn)。此外，公司還制定了年度計(jì)劃預(yù)算管理制度、預(yù)算授權(quán)管理規(guī)定等有關(guān)全面預(yù)算管理的內(nèi)部制度，從制度層面上強(qiáng)化了預(yù)算各方的責(zé)任意識(shí)。（3）籌撥款管理隨著公司業(yè)務(wù)量不斷增加，收付結(jié)算量也不斷增加。傳統(tǒng)的籌撥款流程需要經(jīng)過繁瑣的申請(qǐng)、審批、下?lián)堋⒅Ц兜攘鞒?，往往造成支付不及時(shí)、資金大量沉淀，工作效率低下等問題。公司及時(shí)認(rèn)識(shí)到再造籌撥款流程的必要性，并借助高效的TMS平臺(tái)，與公司運(yùn)用的SAP軟件進(jìn)行對(duì)接，及時(shí)對(duì)籌撥款流程進(jìn)行了重新

18、規(guī)劃和設(shè)計(jì)。在新的籌撥款流程中，各成員公司辦理未付款發(fā)票審批后，可由SAP中的AP模塊對(duì)未付款發(fā)票發(fā)起付款操作，經(jīng)過核準(zhǔn)后，直接由TMS系統(tǒng)自動(dòng)辦理轉(zhuǎn)賬付款。若成員企業(yè)在銀行的賬戶出現(xiàn)余額不足，按照銀行與總公司的協(xié)議，銀行會(huì)為成員企業(yè)提供透支服務(wù)，后總部會(huì)安排下?lián)芡钢У馁Y金到成員企業(yè)的賬戶，保證成員企業(yè)的賬戶“零余額”。再造撥款流程前的撥款流程：再造撥款流程后的撥款流程：新流程比以前更加高效，不僅保障了下屬公司每日的資金需求，還提高了工作效率，節(jié)省了大量總部下?lián)芸铐?xiàng)的時(shí)間，大幅降低了資金的沉淀。（4）資金結(jié)算管理1）樹立資金集中管理理念，采用收支兩條線管理資金管理中的收付款是最傳統(tǒng)且最重要最基

19、本的資金結(jié)算職能，公司非常重視各下屬公司的收付款管理流程，從很早就樹立了資金集中管理的理念。在銷售收入收款方面，總公司剛成立時(shí)采取的是分散管理的方式，導(dǎo)致了資金收款的混亂。后來總部及時(shí)上收收款權(quán)利，當(dāng)下屬公司銷售產(chǎn)品時(shí)，銷售款直接進(jìn)到總部指定的賬戶，由總部統(tǒng)一管理使用。這樣一來，收入就由總部直接進(jìn)行管控和運(yùn)作。付款方面中海油也是由總部進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。但與統(tǒng)一收款有所不同。公司的下屬公司在對(duì)外進(jìn)行付款時(shí)需要根據(jù)預(yù)算、合同、發(fā)票、完工證明等支持文件向總部籌款后再進(jìn)行對(duì)外支付，大額支付需要由總部直接進(jìn)行支付。2）引入TMS平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金管理的自動(dòng)化、系統(tǒng)化。由于公司實(shí)施對(duì)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略，公司所轄子、

20、分公司數(shù)量迅速增加，且國內(nèi)、外的下屬公司分布的地區(qū)也較為分散。若釆用傳統(tǒng)的分散管理或者人工結(jié)算下的資金集中管理，則會(huì)存在資金監(jiān)控力度不夠，資金風(fēng)險(xiǎn)大，資金沉淀多，資金管理亂等問題，非常不利于集團(tuán)總部的資金管理工作。為了有效地進(jìn)行資金的歸集、管理，提升資金運(yùn)作效率，中海油將一些下屬公司作為資金管理改革的試點(diǎn)，在其內(nèi)部引進(jìn)先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)(Treasury Management System，簡(jiǎn)稱TMS系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)了資金支付結(jié)算的全程“直通式”、“無間斷”管理。所謂資金結(jié)算的“直通式”、“無間斷”式管理是指公司借助強(qiáng)大的資金管理平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，并與銀行的后臺(tái)進(jìn)行對(duì)接，用自動(dòng)化代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人

21、工操作的結(jié)算方式，它大大提高了資金結(jié)算的效率，且有效地保障了資金安全?！般y企直聯(lián)”是指企業(yè)通過與銀行合作，使其資金管理后臺(tái)能與銀行的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，公司可隨時(shí)進(jìn)行賬戶查詢、賬戶籃控、轉(zhuǎn)賬結(jié)算等各項(xiàng)服務(wù)。目前，中海油已實(shí)現(xiàn)與中國工商銀行、中國銀行、匯豐銀行等多家國內(nèi)、外大型商業(yè)銀行的“直聯(lián)”，公司利用銀行先進(jìn)的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，使資金業(yè)務(wù)在24小時(shí)內(nèi)都能進(jìn)行實(shí)時(shí)處理。銀企直聯(lián)示意圖：實(shí)時(shí)“自動(dòng)對(duì)賬”:在進(jìn)行一筆付款業(yè)務(wù)時(shí)，TMS系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)交易號(hào)，并在付款的同時(shí)，將這個(gè)交易號(hào)和其他付款信息一起發(fā)送至經(jīng)辦銀行，經(jīng)辦銀行辦理完付款業(yè)務(wù)后，會(huì)將交易號(hào)和其他付款信息一起發(fā)回至TMS系統(tǒng)，TMS系統(tǒng)會(huì)

22、及時(shí)根據(jù)返回的交易號(hào)和其他信息進(jìn)行自動(dòng)對(duì)賬，整個(gè)付款對(duì)賬過程無需人工進(jìn)行，大大降低了差錯(cuò)發(fā)生率，提高了對(duì)賬工作的準(zhǔn)確性。資金業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理的“自動(dòng)化”:TMS系統(tǒng)具有對(duì)即刻發(fā)生的資金業(yè)務(wù)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，并進(jìn)行會(huì)計(jì)處理的功能。在資金業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，TMS系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將生成的憑證傳至SAP系統(tǒng)，完成記賬，無需進(jìn)行繁瑣的人工操作，很大程度上減少了人工工作量，并大大降低了出錯(cuò)的可能性，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的準(zhǔn)確性和有效性。（4） 資金風(fēng)險(xiǎn)管理如何加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，提高資金使用的安全性和有效性，是每個(gè)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)所面臨的重要課題。針對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，中海油主要采取了以下措施：1）針對(duì)成員企業(yè)的資金

23、日常收支情況，總部通過實(shí)行事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)分析的全過程管控，能夠清楚了解和掌握成員企業(yè)資金使用的來龍去脈。2）切資金支付須在預(yù)算控制的范圍內(nèi)，若出現(xiàn)超預(yù)算支付，必須先向總部進(jìn)行申請(qǐng)，經(jīng)總部批準(zhǔn)后方可進(jìn)行支付。3）建立權(quán)責(zé)明晰的管理機(jī)制，公司內(nèi)部所有員工及管理者必須在相應(yīng)的權(quán)限范圍內(nèi)完成工作職責(zé)，不得越權(quán)行事。（6）海外公司資金管理相較于國內(nèi)其他兩大石油公司(中石油和中石化)，中海油的發(fā)展定位更為外向化，國際化，海外資產(chǎn)和業(yè)務(wù)在公司總資產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量中所占的比重較高。通過一系列國際并購，中海油的海外資產(chǎn)比重為26.4%，海外收入比重為26.2%，國際化指數(shù)向國際一流公司逐步趨近。截至2

24、011年，中海油海外業(yè)務(wù)(含投資和工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù))己經(jīng)覆蓋包括非洲、中東、歐洲、南亞、北美及南美六大地區(qū)的42個(gè)國家。近幾年來，中海油的海外業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，以及海外公司資金管理的特殊性，迫切需要中海油創(chuàng)新資金管理思路，建立一套新型的海外公司資金管理體系。通過借鑒大型跨國公司資金管理經(jīng)驗(yàn)，中海油逐步建立起在資金集中管理基礎(chǔ)上，以“共享服務(wù)”為核心理念，以“三個(gè)層次、兩項(xiàng)保障”為主要內(nèi)容的境外資金管理體系?！叭齻€(gè)層次”具體是指海外業(yè)務(wù)單元、海外共享中心和海外財(cái)稅管控中心。其中，海外業(yè)務(wù)單元主要是指海外分、子公司的財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)一些較為具體和基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，比如對(duì)總部審批過的預(yù)算的執(zhí)行、為會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制提供數(shù)據(jù)和資料，接受總部的監(jiān)督等；海外共享中心是指為更有效地對(duì)海外分、子公司進(jìn)行管理，總部會(huì)派一批專業(yè)素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)執(zhí)行所有海外公司的原始憑證的審核、記賬算賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表等活動(dòng)，各海外公司只需提供相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)即可，這樣不僅可以發(fā)揮總部具有的人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，還可對(duì)海外公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督；海外財(cái)稅管控中心會(huì)管理一些戰(zhàn)略規(guī)劃層面上的、復(fù)雜度較高的事宜，如資本運(yùn)作，兼并收購、納稅籌劃等?！皟身?xiàng)保障”是指信息系統(tǒng)保障和人才隊(duì)伍保障。通過建立“三個(gè)層次，兩項(xiàng)保障”的海外資金集中管理體系，中海油將海外