戰(zhàn)略管理教程(問答題)

1、1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征（與一般的職能管理相比）（1）是一種高層次的管理。（2）是一種整體性的管理。（3）是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。2、 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是d對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。簡單說,靜態(tài)方案與動態(tài)實(shí)施過程。3、 企業(yè)戰(zhàn)略的要素：（1） 產(chǎn)品與市場范圍（2） 增長向量（3） 競爭優(yōu)勢（4） 協(xié)同作用4、 企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關(guān)系？（1） 四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。（2） 產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確企

2、業(yè)尋求獲利能力的范圍（3） 增長向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向（4） 競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證（5） 協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速器”5、 公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)：（1） 從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為（2） 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與實(shí)施人員主要是企業(yè)的高層管理人員（3） 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系6、 從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于：（1） 如何貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)（2） 目標(biāo)的論證及其細(xì)分化（3） 確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施（4） 戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者

3、的關(guān)系： 三者一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個(gè)層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。8、 戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程：（1） 計(jì)劃與控制階段（2） 長期計(jì)劃階段（3） 戰(zhàn)略計(jì)劃階段（4） 戰(zhàn)略管理階段9、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容：（1） 產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析（2） 產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析（3） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（4） 對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析10、 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征內(nèi)容：（1） 性質(zhì)（2） 在國民經(jīng)濟(jì)中的地位

4、與作用（3） 市場規(guī)模（4） 競爭范圍（5） 市場增長態(tài)勢（6） 生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模（7） 買方的數(shù)量及相對規(guī)模（8） 前向及后向的普遍程度（9） 生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度（10） 產(chǎn)品差異化程度（11） 進(jìn)退障礙及其難易程度（12） 贏利水平11、 產(chǎn)業(yè)中的競爭力量（邁克爾.波特）（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）； （2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價(jià)還價(jià)能力）；（5）購買者（討價(jià)還價(jià)能力）。11、 決定進(jìn)入壁壘高低的因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本

5、優(yōu)勢。12、 決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘13、 進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系：（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。14、 決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素：（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)

6、換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的掌握程度。15、 戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點(diǎn)不同：（1） 縱向一體化程度不同；（2） 專業(yè)化程度不同；（3） 研究開發(fā)重點(diǎn)不同；（4） 推銷的重點(diǎn)不同。16、 對競爭對手的分析，主要抓住四個(gè)基本要素：（1） 未來目標(biāo)（2） 自我假設(shè)（3） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（4） 潛在能力17、 企業(yè)資源的分析 對企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具是波特教授提出的價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈的分析重點(diǎn)在于對企業(yè)價(jià)值活動的分析。分為兩大類：（1） 基本活動（主體活動）：進(jìn)貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)（2） 支持活動（輔助活動）：采購、研究開發(fā)、人力

7、資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)18、 核心能力的特征：（1） 價(jià)值性（2） 異質(zhì)性（3） 不可模仿性（4） 難以替代性（5） 擴(kuò)展性19、 核心能力培育的途徑：（1） 自我發(fā)展（2） 與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（3） 并購擁有某種專長的企業(yè)20、 SWOT分析的內(nèi)容：（1） 優(yōu)勢-機(jī)會（SO）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析（2） 劣勢-機(jī)會（WO）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相組合進(jìn)行分析（3） 優(yōu)勢-威脅（ST）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析（4） 劣勢-威脅（WT）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析21、 SWOT分析圖：第類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具

8、有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會）；第類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）22、 戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法的分析步驟：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1、2、3、4各評價(jià)值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是： 主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機(jī)會（或一般優(yōu)勢）和主要機(jī)會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價(jià)值相乘，得

9、出該要素的加權(quán)評價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評價(jià)值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合 評價(jià)值。23、 企業(yè)愿景的作用：（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致 的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。24、 企業(yè)可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的使命：（1） 顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2） 目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。

10、（3） 滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。25、 企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系：（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。26、 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級管理人員和廣大員工。27、 戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：（1） 適應(yīng)性； （2）可實(shí)現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5） 可衡量性；（6）可激勵(lì)性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）

11、靈活性28、 戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容：（1） 利潤目標(biāo)（2） 產(chǎn)品目標(biāo)（3） 市場目標(biāo)（4） 競爭目標(biāo)（5） 發(fā)展目標(biāo)（6） 職工福利目標(biāo)（7） 社會責(zé)任目標(biāo)29、 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程：調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價(jià)論證、目標(biāo)確定30、 發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：（1）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價(jià)格競爭手段與競爭者抗衡。（4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價(jià)值”邏輯。31、 發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點(diǎn)：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額

12、和絕對財(cái)富的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯(cuò)，實(shí)質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服 務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。32、 市場滲透戰(zhàn)略為什么是風(fēng)險(xiǎn)最大的一種戰(zhàn)略？（1） 除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強(qiáng)有力的競爭對手（2） 企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事

13、務(wù)處理上，因而可能錯(cuò)過了更好的投資機(jī)會（3） 顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭（4） 一項(xiàng)大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物33、 縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力34、 橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）減少競爭對手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本： （1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制35、 多元化

14、的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（3）增強(qiáng)競爭能力。戰(zhàn)略成本：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運(yùn)作費(fèi)用。（4）加劇人才缺口。36、 縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實(shí)現(xiàn):（1） 通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域（2） 與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合（3） 合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)37、 多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。38、 企業(yè)并購的分類：（1）根據(jù)并購雙方所處的

15、行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機(jī)：善意并購、惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。39、 企業(yè)并購應(yīng)注意的問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（3）合理顧及自身的實(shí)力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合40、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：（1）合資 （2）研究與開發(fā)協(xié)議 （3）定牌生產(chǎn) （4）特許經(jīng)營 （5）相互持股41、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：（1）邊界模糊 （2）關(guān)系松散 （3）機(jī)動靈活 （4）運(yùn)作高效42、 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：

16、（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關(guān)系（3）加強(qiáng)溝通43、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型：（1）無變化戰(zhàn)略 （2）維持利潤戰(zhàn)略 （3）暫停戰(zhàn)略 （4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略44、 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因：（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，不值得冒險(xiǎn)。（3）操作簡便，不費(fèi)力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。45、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊：優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠

17、道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。46、 影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素：（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。

18、（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長短。47、 市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）48、 新“波士頓”矩陣：（1）分散化（左上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但

19、企業(yè)本身競爭地位差別小。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。49、 行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣：（1）擴(kuò)張類（綠燈區(qū)）（2）維持類（黃燈區(qū)）（3）回收類（紅燈區(qū)）50、 行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟：（1）確定對每個(gè)因素的度量方法。（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。51、 企業(yè)在一

20、個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種：（1）支配地位（2）強(qiáng)大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位52、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。53、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型：（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）54、 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

21、化或同質(zhì)化。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。內(nèi)部條件：（1） 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑（2） 生產(chǎn)加工工藝技能（3） 認(rèn)真的勞動監(jiān)督（4） 設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品（5） 低成本的分銷系統(tǒng)55、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)：收益：（1）抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。（4）形成進(jìn)入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)：（1）降價(jià)過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能后來居上。（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。

22、（5）容易受外部環(huán)境的影響。56、 差異化戰(zhàn)略： 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。57、 差異化戰(zhàn)略類型：（1） 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2） 服務(wù)差異化戰(zhàn)略（3） 人事差異化戰(zhàn)略（4） 形象差異化戰(zhàn)略58、 實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：外部條件：（1） 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。（2） 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的（3） 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的（4） 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色內(nèi)部條件：（1）

23、 具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光（2） 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望（3） 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體（4） 很強(qiáng)的市場營銷能力59、 差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)：收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力。（4）削弱了購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險(xiǎn)：（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。60、 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)

24、營活動集中于某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。61、 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的類型：（1） 產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（2） 顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（3） 地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（4） 低占有率重點(diǎn)集中戰(zhàn)略62、 實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：（1） 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品（2） 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（3） 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場（4） 行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力63、 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)：收益：（1）便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力

25、量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險(xiǎn)：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。64、 進(jìn)攻者的基本條件：（1）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。

26、65、 領(lǐng)先者脆弱的信號：（1）產(chǎn)業(yè)信號： 第一，突發(fā)的技術(shù)變革； 第二，買主變化； 第三，變化著的銷售渠道； 第四，變化著的投入成本或質(zhì)量； 第五，競爭中的紳士風(fēng)度。 （2）領(lǐng)先者信號： 第一，進(jìn)退維谷； 第二，不滿的買主； 第三，先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者； 第四，非常高的利潤率； 第五，有規(guī)章制度問題的歷史； 第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。66、 進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑：（1）重新組合：指進(jìn)攻者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。（2）重新確定：指進(jìn)攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。（3）純投資：指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望來獲得市場地位。67、

27、 阻止領(lǐng)先者對進(jìn)攻者進(jìn)行報(bào)復(fù)的因素：（1）混合動機(jī)。（2）高反應(yīng)成本。（3）財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點(diǎn)。（7）錯(cuò)誤定價(jià)。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。68、 進(jìn)攻者的入侵周期：（1）準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期；（2）進(jìn)入時(shí)期；（3）持續(xù)時(shí)期：（4）后進(jìn)入時(shí)期。69、 阻擊的步驟:（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實(shí)的利潤預(yù)期值。70、 反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則:（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)現(xiàn)實(shí)際步驟而投資。（3）使反擊以進(jìn)攻者

28、進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個(gè)進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。71、 新興行業(yè)的基本特征:（1）不確定性；（2）風(fēng)險(xiǎn)性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。72、 新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題:（1）原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱（2）基礎(chǔ)工作薄弱（3）產(chǎn)品銷售困難73、 新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動的選擇。74、 成熟行業(yè)的基本特征:（1） 行業(yè)增長率下降； （2）買方市場已經(jīng)形成； （3）行業(yè)盈利能力下降；（4）企業(yè)各職能策

29、略面臨著新的調(diào)整； （5）國際競爭激烈。75、 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。76、 成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:（1）要有自知之明。（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。77、 衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)

30、略選擇:（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略 （2）觀望戰(zhàn)略 （3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （4）快速退出戰(zhàn)略78、 衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題:（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避免打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。79、 市場細(xì)分的模式（1） 同質(zhì)偏好 （2分散偏好 （3）集群偏好80、 有效的市場細(xì)分應(yīng)具備的特征：（1） 可衡量性（2） 可贏利性（3） 可進(jìn)入性（4） 可區(qū)分性（5） 可行動性81、 市場領(lǐng)導(dǎo)者采取行動：（1） 開發(fā)整個(gè)市場（2） 保持現(xiàn)有市場份額（3） 擴(kuò)大市場份額82、 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略：（1） 擴(kuò)大戰(zhàn)略（2） 反向戰(zhàn)略（3） 追隨戰(zhàn)略（4） 威懾戰(zhàn)略83、 產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類：（1） 多功能戰(zhàn)略（2） 單項(xiàng)功能戰(zhàn)略（3） 功能組合戰(zhàn)略84、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（1） 資金籌集戰(zhàn)略（2） 資金運(yùn)用戰(zhàn)略（3） 利潤分配戰(zhàn)略85、 人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案：（1） 引進(jìn)人才戰(zhàn)略（2） 借用人才戰(zhàn)略（3） 招聘人才戰(zhàn)略（4） 自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略（5） 定向培養(yǎng)人