戰(zhàn)略管理教程(問答題)

1、1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征（與一般的職能管理相比）（1）是一種高層次的管理。（2）是一種整體性的管理。（3）是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。2、 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是d對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。簡單說,靜態(tài)方案與動態(tài)實施過程。3、 企業(yè)戰(zhàn)略的要素：（1） 產(chǎn)品與市場范圍（2） 增長向量（3） 競爭優(yōu)勢（4） 協(xié)同作用4、 企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關系？（1） 四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略的內核。（2） 產(chǎn)品與市場領域可以明確企

2、業(yè)尋求獲利能力的范圍（3） 增長向量可以明確這種范圍擴展的方向（4） 競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證（5） 協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”5、 公司戰(zhàn)略的特點：（1） 從形成的性質看，是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為（2） 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員（3） 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系6、 從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側重點在于：（1） 如何貫徹落實戰(zhàn)略目標（2） 目標的論證及其細分化（3） 確定戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施（4） 戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者

3、的關系： 三者一起構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，必須把三個層次的戰(zhàn)略結合起來。8、 戰(zhàn)略管理的演進過程：（1） 計劃與控制階段（2） 長期計劃階段（3） 戰(zhàn)略計劃階段（4） 戰(zhàn)略管理階段9、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內容：（1） 產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析（2） 產(chǎn)業(yè)市場結構分析（3） 產(chǎn)業(yè)內戰(zhàn)略群體分析（4） 對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析10、 產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征內容：（1） 性質（2） 在國民經(jīng)濟中的地位

4、與作用（3） 市場規(guī)模（4） 競爭范圍（5） 市場增長態(tài)勢（6） 生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模（7） 買方的數(shù)量及相對規(guī)模（8） 前向及后向的普遍程度（9） 生產(chǎn)工藝、技術革新及推出新產(chǎn)品的速度（10） 產(chǎn)品差異化程度（11） 進退障礙及其難易程度（12） 贏利水平11、 產(chǎn)業(yè)中的競爭力量（邁克爾.波特）（1）潛在進入者（新進入者的威脅）； （2）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應商（討價還價能力）；（5）購買者（討價還價能力）。11、 決定進入壁壘高低的因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本

5、優(yōu)勢。12、 決定產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務的差異性及轉換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大?。唬?）退出壁壘13、 進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關系：（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風險。（2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風險。（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。14、 決定供應商討價還價能力的因素：（1）供應商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉

6、換供應商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的掌握程度。15、 戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同：（1） 縱向一體化程度不同；（2） 專業(yè)化程度不同；（3） 研究開發(fā)重點不同；（4） 推銷的重點不同。16、 對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：（1） 未來目標（2） 自我假設（3） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（4） 潛在能力17、 企業(yè)資源的分析 對企業(yè)資源進行分析最常用的工具是波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈的分析重點在于對企業(yè)價值活動的分析。分為兩大類：（1） 基本活動（主體活動）：進貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務（2） 支持活動（輔助活動）：采購、研究開發(fā)、人力

7、資源管理、企業(yè)基礎結構18、 核心能力的特征：（1） 價值性（2） 異質性（3） 不可模仿性（4） 難以替代性（5） 擴展性19、 核心能力培育的途徑：（1） 自我發(fā)展（2） 與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（3） 并購擁有某種專長的企業(yè)20、 SWOT分析的內容：（1） 優(yōu)勢-機會（SO）分析：企業(yè)的內部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析（2） 劣勢-機會（WO）分析：企業(yè)的內部劣勢與外部機會相組合進行分析（3） 優(yōu)勢-威脅（ST）分析：企業(yè)的內部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析（4） 劣勢-威脅（WT）分析：企業(yè)的內部劣勢與外部威脅相組合進行分析21、 SWOT分析圖：第類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具

8、有很好的內部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第類（左上角）：扭轉型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制）；第類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）22、 戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應的權重。（3）1、2、3、4各評價值代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是： 主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，得

9、出該要素的加權評價值。（5）將每一要素的加權評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合 評價值。23、 企業(yè)愿景的作用：（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風險；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致 的部門和職能目標。（4）激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的貢獻。24、 企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1） 顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2） 目標市場，即企業(yè)服務的對象是誰。

10、（3） 滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。25、 企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關系：（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。26、 戰(zhàn)略目標的作用：（1）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。（2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針。（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。（4）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。27、 戰(zhàn)略目標的特征：（1） 適應性； （2）可實現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5） 可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）

11、靈活性28、 戰(zhàn)略目標的主要內容：（1） 利潤目標（2） 產(chǎn)品目標（3） 市場目標（4） 競爭目標（5） 發(fā)展目標（6） 職工福利目標（7） 社會責任目標29、 戰(zhàn)略目標的制定過程：調查研究、擬定目標、評價論證、目標確定30、 發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：（1）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。（4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎是“創(chuàng)新價值”邏輯。31、 發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴張后企業(yè)市場份額

12、和絕對財富的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：（1）可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力表面上看起來不錯，實質卻出現(xiàn)內部危機和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題，而忽視了產(chǎn)品和服 務質量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。32、 市場滲透戰(zhàn)略為什么是風險最大的一種戰(zhàn)略？（1） 除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手（2） 企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事

13、務處理上，因而可能錯過了更好的投資機會（3） 顧客興趣的改變容易導致企業(yè)現(xiàn)有目標市場的衰竭（4） 一項大的技術突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物33、 縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力34、 橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟。（2）減少競爭對手。（3）擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本： （1）管理協(xié)調問題。（2）政府法規(guī)限制35、 多元化

14、的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。（2）分散經(jīng)營風險。（3）增強競爭能力。戰(zhàn)略成本：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運作費用。（4）加劇人才缺口。36、 縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實現(xiàn):（1） 通過企業(yè)內部壯大而進入新的經(jīng)營領域（2） 與其他經(jīng)營領域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合（3） 合并其他經(jīng)營領域的企業(yè)37、 多元化戰(zhàn)略應注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。38、 企業(yè)并購的分類：（1）根據(jù)并購雙方所處的

15、行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機構：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機：善意并購、惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。39、 企業(yè)并購應注意的問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。（2）并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合40、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：（1）合資 （2）研究與開發(fā)協(xié)議 （3）定牌生產(chǎn) （4）特許經(jīng)營 （5）相互持股41、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征：（1）邊界模糊 （2）關系松散 （3）機動靈活 （4）運作高效42、 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題：

16、（1）慎重選擇合作伙伴（2）建立合理的組織關系（3）加強溝通43、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型：（1）無變化戰(zhàn)略 （2）維持利潤戰(zhàn)略 （3）暫停戰(zhàn)略 （4）謹慎前進戰(zhàn)略44、 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因：（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預。45、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊：優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠

17、道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。46、 影響戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素：（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。

18、（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。47、 市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）48、 新“波士頓”矩陣：（1）分散化（左上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但

19、企業(yè)本身競爭地位差別小。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉變戰(zhàn)略。49、 行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣：（1）擴張類（綠燈區(qū)）（2）維持類（黃燈區(qū)）（3）回收類（紅燈區(qū)）50、 行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟：（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。（3）確定各個經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。51、 企業(yè)在一

20、個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：（1）支配地位（2）強大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位52、 成本領先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。53、 成本領先戰(zhàn)略的類型：（1）簡化成本型成本領先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略。（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略（美國內陸鋼鐵公司）54、 實施成本領先戰(zhàn)略應具備哪些條件：外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標準

21、化或同質化。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費者的轉換成本低。（6）消費者具有較強的降價談判能力。內部條件：（1） 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑（2） 生產(chǎn)加工工藝技能（3） 認真的勞動監(jiān)督（4） 設計容易制造的產(chǎn)品（5） 低成本的分銷系統(tǒng)55、 成本領先戰(zhàn)略的收益與風險：收益：（1）抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵御購買商討價還價的能力。（3）更靈活地處理供應商的提價行為。（4）形成進入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能后來居上。（3）喪失對市場變化的預見能力。（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用。

22、（5）容易受外部環(huán)境的影響。56、 差異化戰(zhàn)略： 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。57、 差異化戰(zhàn)略類型：（1） 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（2） 服務差異化戰(zhàn)略（3） 人事差異化戰(zhàn)略（4） 形象差異化戰(zhàn)略58、 實施差異化戰(zhàn)略應具備哪些條件：外部條件：（1） 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。（2） 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的（3） 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的（4） 技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色內部條件：（1）

23、 具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光（2） 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望（3） 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體（4） 很強的市場營銷能力59、 差異化戰(zhàn)略的收益與風險：收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強有力的行業(yè)進入障礙。（3）增強了企業(yè)對供應商的討價還價的能力。（4）削弱了購買商討價還價的能力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風險：（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。60、 重點集中戰(zhàn)略：重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)

24、營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。61、 重點集中戰(zhàn)略的類型：（1） 產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略（2） 顧客重點集中戰(zhàn)略（3） 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略（4） 低占有率重點集中戰(zhàn)略62、 實施重點集中戰(zhàn)略應具備哪些條件：（1） 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品（2） 在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略（3） 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場（4） 行業(yè)中各細分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力63、 重點集中戰(zhàn)略的收益與風險：收益：（1）便于集中使用整個企業(yè)的力

25、量和資源，更好地服務于某一特定的目標。（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產(chǎn)品有關技術、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。風險：（1）當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。64、 進攻者的基本條件：（1）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2）與領先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領先者報復的方法。

26、65、 領先者脆弱的信號：（1）產(chǎn)業(yè)信號： 第一，突發(fā)的技術變革； 第二，買主變化； 第三，變化著的銷售渠道； 第四，變化著的投入成本或質量； 第五，競爭中的紳士風度。 （2）領先者信號： 第一，進退維谷； 第二，不滿的買主； 第三，先進行業(yè)技術的開拓者； 第四，非常高的利潤率； 第五，有規(guī)章制度問題的歷史； 第六，完成母公司業(yè)務指標不得力。66、 進攻領先者的途徑：（1）重新組合：指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：指進攻者重新確定其對于領先者的競爭范圍。（3）純投資：指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望來獲得市場地位。67、

27、 阻止領先者對進攻者進行報復的因素：（1）混合動機。（2）高反應成本。（3）財務優(yōu)先目標不同。（4）業(yè)務量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。（7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風度因素。68、 進攻者的入侵周期：（1）準進入時期；（2）進入時期；（3）持續(xù)時期：（4）后進入時期。69、 阻擊的步驟:（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預測可能的進攻路線。（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實的利潤預期值。70、 反擊應遵循的指導原則:（1）盡可能早地以某種方式作出反應。（2）為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。（3）使反擊以進攻者

28、進攻的理由為基礎。（4）使進攻者轉向并努力制止他們。（5）對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。（6）把反擊當作一種獲得地位的方法。71、 新興行業(yè)的基本特征:（1）不確定性；（2）風險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。72、 新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題:（1）原材料和零部件的供應能力較弱（2）基礎工作薄弱（3）產(chǎn)品銷售困難73、 新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。74、 成熟行業(yè)的基本特征:（1） 行業(yè)增長率下降； （2）買方市場已經(jīng)形成； （3）行業(yè)盈利能力下降；（4）企業(yè)各職能策

29、略面臨著新的調整； （5）國際競爭激烈。75、 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇:（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結構調整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。76、 成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題:（1）要有自知之明。（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。77、 衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)

30、略選擇:（1）領先戰(zhàn)略 （2）觀望戰(zhàn)略 （3）抽資轉向戰(zhàn)略 （4）快速退出戰(zhàn)略78、 衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題:（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避免打消耗戰(zhàn)。（3）謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。79、 市場細分的模式（1） 同質偏好 （2分散偏好 （3）集群偏好80、 有效的市場細分應具備的特征：（1） 可衡量性（2） 可贏利性（3） 可進入性（4） 可區(qū)分性（5） 可行動性81、 市場領導者采取行動：（1） 開發(fā)整個市場（2） 保持現(xiàn)有市場份額（3） 擴大市場份額82、 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略：（1） 擴大戰(zhàn)略（2） 反向戰(zhàn)略（3） 追隨戰(zhàn)略（4） 威懾戰(zhàn)略83、 產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類：（1） 多功能戰(zhàn)略（2） 單項功能戰(zhàn)略（3） 功能組合戰(zhàn)略84、 財務戰(zhàn)略：（1） 資金籌集戰(zhàn)略（2） 資金運用戰(zhàn)略（3） 利潤分配戰(zhàn)略85、 人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案：（1） 引進人才戰(zhàn)略（2） 借用人才戰(zhàn)略（3） 招聘人才戰(zhàn)略（4） 自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略（5） 定向培養(yǎng)人