企業(yè)整合管理與高級工商管理培訓(xùn)

1、 世界十大知名商學(xué)院高級工商管理培訓(xùn)教程<<企業(yè)整合管理>>整合過程 對金融學(xué)家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價值，因為公司并不一定能處理好這個微妙的合并過程。為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。 整合過程的基本要素 1內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。 2戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過收購來提高競爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能

2、力或者綜合管理能力在兩個組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因為它們很難被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會有人出高價購買了。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益）。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問題。 3改進競爭地位及改善經(jīng)營成果兩個公司的總經(jīng)理握手就表明了收購的完成，而真正的價值創(chuàng)造是在收購后才開始的，價值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠不止這些。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合作而產(chǎn)生的，公

3、司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個組織提高其競爭地位并形成更好的經(jīng)營成果。換句話說，收購中的價值創(chuàng)造要求那些在這個過程中個人價值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。 整合過程出現(xiàn)的典型問題 1理想和現(xiàn)實的差異事實上，不管多么仔細地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實總是存在差異的。不過由于各個群體存在利益的不同，要承認并接受這種差異并不容易。 2價值觀破壞收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。因此，如果對于價值觀破壞這一問題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。 3領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購發(fā)生后，員工流失是

4、很正常的。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。但是那些負責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營管理層。因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個解決一些員工的個人問題就需要耗費更多的時間，以保證工作的正常進行。影響整合方法的因素 影響整合方法的因素很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運行良好還是處于困境并需要進行轉(zhuǎn)變。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關(guān)重要。 1兩個組織的相互依賴程度兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組

5、織在資源上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個部門同時保留下來，不過它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會對被收購公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員可以維持以前的界限。諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的自動獲益是收購自動產(chǎn)生的結(jié)果，它對組織界限沒有影響。 2給予被收購公司自治權(quán)的大小為了保護被收購公司的戰(zhàn)略能力，收購方需要給被收購

6、公司多大的自治權(quán)呢？每次進行收購時，被收購公司都要求能夠進行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。通常，收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會同意這些自治要求。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護的真正需要。這種需要存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只能存在于一個獨特的組織和文化中。換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因為它與眾不同。此時收購的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長期維持這種差異能否達到預(yù)期的目的。如果一個大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用

7、品部門，那么文化差異就不是什么太大的問題，因為公司可以依照自己既有的方式運營被購公司，并且不存在困難。如果這家公司收購了一家高級復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購公司充分的自治權(quán)來保護其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應(yīng)合并。這對收購的成功是至關(guān)重要的，因為后者的戰(zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。 三種整合方法及整合方法的中心問題 三種整合方法將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對應(yīng)著不同的整合方法，如表1所示。 表1 三種整合方法 相互依賴的戰(zhàn)略需求 低高組織上的自治需求高并存共生低

8、 吸納有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。仔細選擇一種整合方法是很重要的。當進行公司整合的時候，該公司應(yīng)仔細分析公司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。 案例收購一個競爭對手時通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。如公司的公司和克能博格公司（），這兩個公司在銷售隊伍、物流配

9、送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進行資源整合，公司就可以節(jié)省大量的成本。但事實是，在啤酒市場迅猛發(fā)展的時候，公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國的市場份額最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉·阿特瓦淡（）這樣的國外企業(yè)進入該市場。因此，只有到了20世紀80年代中期，當市場競爭達到一種新的均衡點的時候，公司才把成本問題當作首要考慮的問題，進而對兩個公司進行了整合。 整合方法的中心問題 1期望管理Æ吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化差異并不是很難，他們可以事先準備好計劃，然后以一種快而持續(xù)

10、的節(jié)奏來執(zhí)行這個計劃。Æ共生收購共生收購要求從兩個組織的立場上調(diào)整態(tài)度。這種情況下，必須仔細考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗和修正事物實際運作和應(yīng)該如何運作的假設(shè)。實際的收購獲益總是和最開始的計劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功并不是很容易的，因為這需要耐性?？墒悄托杂趾蛢?nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標。Æ并存收購在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。從根本上講，并存收購為積累知識提供了實踐

11、的機會，尤其是當公司在一個全新的領(lǐng)域進行收購時。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司自治權(quán)，但也不能認為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識。 2領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)Æ吸納收購吸納收購要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。 案例當兩個實力相當?shù)墓驹趧e無他選的情況下進行合并時，例如阿西亞（）公司和布朗勃法瑞（）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立

12、兩個組織的目標，從而創(chuàng)造新的輝煌。如果不采取這種方式，這種合并將會演變?yōu)閷埂?#198;共生收購在共生收購中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號來重新定義兩個組織的目標，同時鼓勵它們之間進行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標。Æ并存收購在實際中并存收購最常見的錯誤就是認為被購公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購公司。事實勝于雄辯：被購公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購目標很明確，他們可能還是不會承認。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認目標。 3協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。Æ吸納收購在吸納收

13、購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標是創(chuàng)造一個單一的組織。Æ共生收購在共生收購中，要求雙方公司都保持自身的獨特個性，而且兩個組織要積極地往來和流動并對這種往來和流動加以規(guī)范，從而實現(xiàn)收購的目標?？梢园堰@種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。Æ并存收購并存收購則要求一種完全不同的方式。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護被購公司的地位和特點。 表2 整合方法的中心問題 吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標再次確認協(xié)調(diào)經(jīng)理過渡管理隔

14、膜規(guī)范邊界保護 整合管理的三個階段 整合管理包括三個階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段，如圖1所示。圖1 整合管理的三個階段 預(yù)先籌備階段在預(yù)先籌備階段，收購公司應(yīng)讓被收購公司獨立運作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。盡管預(yù)先的籌備可能會拖延實際的整合行動，但這并不說明在籌備階段可以怠漫。相反，在這一時期要同時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。在對收購方如何成功的做好籌備工作進行考察后，我們從總體上提出了七個要點任務(wù)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，

15、也是同時展開的多項措施。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。 1設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團隊中的三類個體組成，他們是：收購公司的首腦、被購公司的首腦和少量的支援人手，如表3所示。 表3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理層組成職責(zé)收購公司的首腦保證公司正常運轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負責(zé)公司的運行；積極保護被購公司的員工少量的支援人員（如財務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強兩個公司的理解 2確保平穩(wěn)過渡在收購剛剛結(jié)束的時期，公司充

16、滿著來自公司內(nèi)部和外部的問題。在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開展以下兩方面的工作：Æ抵御來自公司外部的競爭抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標，這要求被購公司把重點放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實現(xiàn)這個目標；同時也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。Æ細心溝通以確定公司不變的政策通過細心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經(jīng)理和員工個人利益的政策，譬如行政津貼、獎金、養(yǎng)老金計劃和招聘決定等。 3形成新的目標為了使收購在穩(wěn)定的情況下進行，至關(guān)重要的一點就是制定明確的短期

17、目標。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進來。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認可該目標，因為他們最清楚自己公司的優(yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。 4摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補充、修改和細化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點放在強迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當做的事情遠不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實和意見。 5加強被收購單位的實力在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點和缺陷有了一個較為

18、具體的認識后，下一個考慮的問題就是盡快地彌補這些缺點。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。這些缺陷需要在兩個組織的整合工作運作之前進行彌補，否則在形勢變壞時，彌補缺陷需要花費更多的時間。 6形成相互的理解高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在處理和決定大量具體的問題上，但是實際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個組織職能的相互理解上。因為對于公司應(yīng)該實現(xiàn)什么目標以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個組織的想法并不相同。事實上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們在具體問題認知上的差異，其根源在于他們對兩個

19、組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 7在上下級之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進行溝通、展示自己的個人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認同來建立的。 整合階段整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖2所示。 1通過吸納整合創(chuàng)造價值圖2 吸納整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素Æ形成

20、兼并藍圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個兼并藍圖，即在行動之前制定一個初步計劃，任命負責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。在對金章公司（）的整合過程中，伊萊克斯公司（）把這個虧損額達1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實施整合計劃的案例，對吸納整合的方法進行分析。以下是對伊萊克斯公司（）的約翰遜先生（）進行的采訪： 對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當我們進行收購時，我們會制定一個很明確的計劃，原因當然是我們希望能夠做好準備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高100，那么我們會

21、列出一個價值200的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗我們通?？梢匀〉?0%的預(yù)期效果，不過我們確實非常明確在兼并后的不同時期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當然，實際上制定了計劃并不意味著你不能對該計劃進行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。問：您怎樣和被購公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。問

22、：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實施、匯報，再研究、實施、匯報。即使在收購的早期也是這樣。問：這給了你一個整合的計劃？約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中可以改變這個計劃，我認為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務(wù)。Æ管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。 對約翰遜先生的訪談

23、約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，一種是前裝載機，另一種是上裝載機，我們決定把生產(chǎn)上裝載機的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。問：您提到關(guān)注實質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標，官僚主義是行不通的，

24、必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。Æ讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補。長期競爭力的增強并不是靠短期經(jīng)濟行為取得的，而是在于一個好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。 對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以

25、我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機構(gòu)，不同的工廠負責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實際上是個文化問題。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。中心小組就像個電話交換機，能夠把信息傳遞給各個分機，即各個部門。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負責(zé)人、各自的職責(zé)。Æ將兩個組織的互補性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用

26、。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還要求其具備利用兩個組織的互補性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。 對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認識，因為他們在其未來戰(zhàn)略中詳細說明了收購的貢獻和作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進行什么改變，我的回答是：是要完善并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。 2通過并存整合創(chuàng)造價值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整

27、合。但事實上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細心培育和仔細學(xué)習(xí)才能實現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個關(guān)鍵要素。以下以紐崔萊（）公司的董事長艾迪·布魯威爾（）收購荷蘭亨氏公司（）為例來進行說明，如圖3所示。 圖3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素Æ維持各自的邊界在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護這種類型的收購。 對艾迪·布魯威爾先生的訪談艾迪·布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企

28、業(yè)，它很成功，個性也很強，我不得不努力適應(yīng)這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細致的工作。一開始我們就承認我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了56個月，我們最終達成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪·布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會嚴重影響公司的士氣。我們允許他們

29、有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨立的操作。Æ培育并促進被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。正如布魯威爾強調(diào)的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。要培育被購公司，布魯威爾提到了兩個關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實際的支持。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。 對艾迪·布魯威爾先生

30、的訪談問：您如何發(fā)展被收購公司，是投入大量資金嗎？艾迪·布魯威爾：不，并不直接如此，當然不，那就太糟糕了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國市場上他們表現(xiàn)得不錯，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀。我們使他們相信他們必須走向國際舞臺，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對總部的管理層負責(zé)，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解。總之，兩個公司之間一直是密切合作的。Æ積累并學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識并存收購的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用。在母公司或者

31、被購公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機會。以他們的一手經(jīng)驗為基礎(chǔ)，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。 對艾迪·布魯威爾先生的訪談問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？艾迪·布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負責(zé)那里的工作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學(xué)到知識。我們還送一些人員去參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實習(xí)。Æ組織上的支持由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴張性質(zhì)的收購都傾向于在同一個層面進行，被購公司在大公

32、司內(nèi)存在的可能性極小。在內(nèi)部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承擔(dān)母公司的任務(wù)；在外部，它們沒有足夠大的規(guī)模能維持自己的長期存在。為了使被購公司承擔(dān)更多的事務(wù)，母公司必須扮演組織支持者的角色。 3通過共生整合創(chuàng)造價值共生收購給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要維持被購公司的文化，另一方面，又要促使相互依賴關(guān)系的形成以實現(xiàn)收購目標，他們在協(xié)調(diào)這兩種需求時倍受煎熬。正如比特瑞思（）協(xié)調(diào)管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從一開始就知道他們需要維持開拓的、以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營；但同時，我們又必須尋找合并的途徑?！币韵乱怨救绾伟驯忍厝鹚迹ǎ┫聦俚膬蓚€公司（和范博瑞特）

33、納入其高級復(fù)合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。圖4 共生收購的過程Æ從并存做起首先兩個公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點放在初始經(jīng)營目標的實現(xiàn)上。在案例中，和范博瑞特兩個公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。不過，這個階段共生收購的期望目標要高一些，因為這一階段的付出比較大。如，在收購比特瑞思公司的案例中，出價75億美元，其絕大部分原因是為了合并和，因為他們具有增強新組建的高級復(fù)合材料部門的潛力，這自然促使公司去完成這個合并，同時也使被購公司的經(jīng)理感覺到一種

34、恐懼，因為他們擔(dān)心公司要為這個高價做出補償。為了減少其恐懼，就把他們納入了自己的預(yù)算當中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。其次，需要向某個主管人同時匯報并存單位及自己本身的情況。這個主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進戰(zhàn)略上的遠景，同時重新確定雙方的目標，尤其是母公司的目標。最后，母公司需要更加關(guān)注自己組織的變化，改變自己員工的狀況。這樣就能為接受一種新的情況做好準備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成一個好的“感受器”。Æ建立由內(nèi)至外的相互作用共生收購初期的重點是為雙方做好預(yù)先籌備并且激勵總部員工或者經(jīng)營部門，之后就應(yīng)該轉(zhuǎn)到真正的收購目標上，在雙方之間進行

35、充分的能力轉(zhuǎn)移后，把兩個公司之間的邊界轉(zhuǎn)變?yōu)榘胪改?。研究表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。其中關(guān)鍵是要讓最初的相互作用發(fā)源于被購公司內(nèi)部，而不是強加給他們。建立相互作用的關(guān)鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經(jīng)理可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。只有在這種情況下，被購公司才能較早感覺到相互作用的好處。正如一個收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素?！蹦銓l(fā)現(xiàn)：如果資源確實存在互補性，那么相互作用形成的時間將縮短。Æ用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營職責(zé)自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時間，隨著時間的推移

36、，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會逐漸減弱，這時，共生收購會要求逐步提高影響力。這時，要在母公司的期望和被購公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購公司的總經(jīng)理將擔(dān)任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護之間進行權(quán)衡。增加對被購公司的影響，同時避免這個過程流于名稱或者標語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營職責(zé)移交給被購公司，通常是把經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。例如，讓負責(zé)其在美國的維克特萊克（）和其他產(chǎn)品線的營銷工作。Æ合并組織最后，整個共生整合過程會走向真正的合

37、并，兩個組織會結(jié)合成一個新的獨特實體。在實現(xiàn)這一結(jié)果時，不應(yīng)使被購公司能力的基本特點喪失。為此，要建立一系列的機制以保證這種實現(xiàn)是漸進式的：被購公司的高級經(jīng)理應(yīng)扮演兩種角色一是該公司的傳統(tǒng)守護人角色；另外一個就是在世界范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品范圍的角色。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。從實物和地理上重組個體例如，一起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實驗室，這樣能讓雙方成員在地理上產(chǎn)生親近感。被購公司能否在成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。并不是每個人都擁有總經(jīng)理那樣的能力，他把300萬美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為

38、1億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整復(fù)雜的跨國經(jīng)營。與此同時，經(jīng)理必須仔細地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標。此外，轉(zhuǎn)變的成功在很大程度上也取決于收購公司的長遠考慮，他們必須愿意增加被購公司所需要的資源，愿意調(diào)整時間界限，從而使其生產(chǎn)率達到最大。 超越收購整合階段無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。在某些行業(yè)里，公司改組的節(jié)奏是緩慢的，而且收購也很少見。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進行收購的公司可能會經(jīng)歷一個幾乎察覺不到的整合過程。隨著時間的推移，被購公司的特征被弱化了，雇員也融入了新的公司；對公司歷史一無所知的新員工也逐

39、漸進入了公司。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機會也是一閃而過的。在這樣的情況下，越來越多的公司通過快速收購取得了發(fā)展，從而超過了他們的競爭對手，或者趕上了早期的領(lǐng)先者，如家用電器行業(yè)的瑞典伊萊克斯公司、造紙機械行業(yè)的芬蘭華美公司、農(nóng)藥行業(yè)的法國羅納普朗克公司等。但同時，這些公司也都面臨著一個困難的轉(zhuǎn)變。因為戰(zhàn)略重組的計劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購整合的優(yōu)越性。 收購整合面臨的難題 戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導(dǎo)致前進動力停滯戰(zhàn)略重組經(jīng)常采取一種相對簡單的組織方式來減少整

40、合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個擁有一定自治權(quán)的小型指揮部往往監(jiān)管著大量的被購子公司。這將會產(chǎn)生什么問題呢？幾個并存收購的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。盡管這樣，公司總部卻能對此產(chǎn)生很大的影響，因為它對這個行業(yè)里的所有情況都很熟悉。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點，當該公司的生產(chǎn)線達到25條，并涉及5個商業(yè)領(lǐng)域的時候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個舊工廠里的公司總部只有大約100人。與此同時，通過實行成功的收購，公司產(chǎn)生了強大的動力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時也能使公司吸引資金和其他資源，從而進行下一次收購。不過，由于沒有更好的候選公司，或者因

41、為候選公司無法接近或者收購成本太高，公司前進的動力會減弱。最后，公司可能進入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進一步的合并。這時，公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。 從重組到整體管理 1戰(zhàn)略重組同那些通過內(nèi)部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對手相比，戰(zhàn)略重組會使公司產(chǎn)生部分重復(fù)的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時并購雙方可能會出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時候可能會發(fā)生沖突。例如，上奇奇人公司（）在收購了達彼思公司（）之后虧損了45億美元。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計、產(chǎn)品線

42、和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個以上的名牌，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。要想消除重復(fù)的設(shè)置，公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當本地的競爭對手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價錢購買的昂貴的資產(chǎn)。 2整體管理對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場需求的同時，能夠拓展其經(jīng)濟范圍，進行探索性的學(xué)習(xí)并促進市場的更新。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將

43、是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組中，簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對于國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個很嚴重的問題。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。 滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。 1市場分化：由簡單到細微在早期，市場分化相對簡單，

44、通常某個單一的細分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護的本地競爭者可以通過規(guī)模經(jīng)濟來獲取本地市場的絕大部分份額。然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見多識廣的消費者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費者的需要。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。 2市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢在國際范圍內(nèi)，某個已經(jīng)被細分的市

45、場將被同化，這由幾個原因引起：有時候，消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（）的大眾汽車公司（）和設(shè)在巴西（）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對于設(shè)在比利時的沃爾沃汽車公司（）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時候，在某個細分市場下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費者。市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起

46、，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。 組織上的挑戰(zhàn)為實施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個經(jīng)營部門。后一種方法是把各個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。對于收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個方面：一方面，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠遠不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。 案例以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進行的訪談。約翰遜先生：我認為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。在這個例子中，總部