民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題

1、匯總版目錄一 民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn) （一）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)（1-5）（二）民營(yíng)企業(yè)HRM特點(diǎn)（1-5） 總結(jié)民營(yíng)企業(yè)HRM特點(diǎn) 辨析家族模式的優(yōu)劣二 民營(yíng)企業(yè)所面臨的困境及相應(yīng)措施 1 企業(yè)文化方面 2 薪酬方面 3 績(jī)效方面 4 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面 5 員工激勵(lì)方面 6 員工流失方面 7 財(cái)務(wù)與融資方面附：民營(yíng)企業(yè)不同發(fā)展階段HRM的主要特征匯總版一 民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)：（一） 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)：1、民營(yíng)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，但總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，企業(yè)生命周期較短；國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)力和總體規(guī)模仍然很弱，在技術(shù)設(shè)備、管理水平、人員素質(zhì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等方面與國(guó)外企業(yè)相比，仍存在較大差距。雖然民營(yíng)企業(yè)中涌

2、現(xiàn)出一批知名的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，但這畢竟是少數(shù)，從總體上看，絕大部分民營(yíng)企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場(chǎng)份額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個(gè)領(lǐng)域從事低層次的生產(chǎn)加工，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差。由于民營(yíng)企業(yè)總體規(guī)模較小，技術(shù)落后，再加上融資渠道狹窄、缺乏政策扶持等因素，企業(yè)發(fā)展后勁不足，很難與國(guó)內(nèi)外大公司、大企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，造成了民營(yíng)企業(yè)“短壽”的普遍現(xiàn)象。2、公司制成為民營(yíng)企業(yè)的主要組織形式：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)越來(lái)重視現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，追求長(zhǎng)期利益，逐步樹(shù)立了永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念。作為現(xiàn)代企業(yè)組織形式，公司制為民營(yíng)企業(yè)廣泛認(rèn)可，己成為民營(yíng)企業(yè)的主要組織形式，近年來(lái)發(fā)展最快。3、家族化經(jīng)

3、營(yíng)管理：家族化管理是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)顯著特征。較為靈活和多樣化；公司治理普遍不規(guī)范：一般由業(yè)主經(jīng)營(yíng)，組織機(jī)制不健全，尚未建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍和科學(xué)的內(nèi)部制衡機(jī)制。（一）家族治理的優(yōu)勢(shì)：1.經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)（1）決策集中且效率高（2）組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)簡(jiǎn)單有利于抵御風(fēng)險(xiǎn)。2.文化優(yōu)勢(shì)（1）.獨(dú)特親情文化凝聚家族力（2）.精神激勵(lì)約束。3.自我變革的優(yōu)勢(shì)（二）家族治理的劣勢(shì)1人力資源問(wèn)題（1）經(jīng)營(yíng)者選擇面的狹窄2）激勵(lì)約束機(jī)制受損2產(chǎn)權(quán)問(wèn)題（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模糊，交易成本高（2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題3.制度問(wèn)題（1）內(nèi)部控制制度不健全（2）資本集中引起權(quán)力高度集中導(dǎo)致獨(dú)裁4、

4、產(chǎn)權(quán)不清。產(chǎn)權(quán)直接為私人所有的。這是民營(yíng)企業(yè)最根本的特征。目前在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題沒(méi)有從根本上得到解決，最終所有者和他的層層經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系搞不清楚，權(quán)責(zé)不分，互相扯皮，現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)僅僅是在企業(yè)歸屬問(wèn)題上相對(duì)明確而己，個(gè)人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)不清。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們總是視企業(yè)為自己的身家性命，因此民營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)始終沒(méi)有從個(gè)人資產(chǎn)中剝離出來(lái)。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分離，管理權(quán)高度集中:現(xiàn)代公司制度要求所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，公司資本和股東不斷社會(huì)化和分散化。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，是一種有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式，具有強(qiáng)大的生命力。5經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)普遍不高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念還存在諸多問(wèn)題。由于

5、起步晚，加之體制的原因，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)普遍不高（二） 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)（1）對(duì)人力資源管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)：民營(yíng)企業(yè)大多沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀(guān)念的影響，人力資源管理還處于傳統(tǒng)的行政性事務(wù)管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門(mén)看成單純的消費(fèi)部門(mén)或行政職能部門(mén);對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏深刻認(rèn)識(shí)，管理方式仍然停留在以事為中心的階段;把人力資源開(kāi)發(fā)的投資作為企業(yè)的生產(chǎn)成本，導(dǎo)致培訓(xùn)資金無(wú)法到位，人力資源的開(kāi)發(fā)力度落后于企業(yè)發(fā)展的要求。（2）管理人員素質(zhì)普遍不高：我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展得益于創(chuàng)業(yè)期抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并非依靠扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)和過(guò)硬的管理基礎(chǔ)，而且民

6、營(yíng)企業(yè)管理人員素質(zhì)沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)主不追求自身能力的提高?！耙匀藶楸尽钡娜肆Y源管理往往成為一句空話(huà).缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)管理的民營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理上經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題，員工之問(wèn)缺乏有效溝通、工作時(shí)相互之間協(xié)同性差、人力資源工作者由于缺乏有效的授權(quán)而無(wú)法開(kāi)展工作，使企業(yè)整體工作效率不高。總之，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作，總體上表現(xiàn)出人力資源建設(shè)缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎(chǔ)。 (3) 家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度: 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)

7、。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，往往不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對(duì)企業(yè)決策層的有效約束機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)主的獨(dú)斷專(zhuān)行; (4) 現(xiàn)代HR管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足: 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)。很多民營(yíng)企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來(lái)運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經(jīng)驗(yàn)管理階一段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上趨于專(zhuān)制獨(dú)裁或強(qiáng)人統(tǒng)治。其三，專(zhuān)業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，要求企業(yè)的管理者不僅要懂管理，同時(shí)還要懂技術(shù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而目前民營(yíng)企業(yè)往往缺少的就是這些復(fù)合型的管理人才。 (5) 人力資源戰(zhàn)略不科學(xué)，缺乏規(guī)劃: 重視引進(jìn)，無(wú)視流失，

8、人員流失嚴(yán)重: 首先，用人機(jī)制、考核激勵(lì)機(jī)制不公平無(wú)疑是人力資源管理工作的最大弊端；其次，管理層時(shí)常研究如何讓員工努力工作，但很少認(rèn)真研究如何讓員工滿(mǎn)意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮更多的是員工應(yīng)該做什么，而忽視員工應(yīng)該得到什么，單方面要求員工忠于企業(yè)；再次，盈利能力不強(qiáng)，薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是導(dǎo)致人才流失的直接原因?？偨Y(jié)：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的一些問(wèn)題我們可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）人才結(jié)構(gòu)的家族化（2）人才流動(dòng)的頻繁性與凝固性共存（3）民營(yíng)企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識(shí)且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位（4）不重視員工的培訓(xùn)只“擠奶”不“喂養(yǎng)”；（5）人才吸納乏力與使用不當(dāng)（6）激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷職工的積極性（7）監(jiān)督機(jī)制不

9、合理，增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦（8）只強(qiáng)調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高辨析家族模式的優(yōu)劣： 優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)為：（1）企業(yè)組織層次少，對(duì)人的管理更加直接。企業(yè)更多的集權(quán)使得管理的人員減少，這樣可以提高管理的效率，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。（2）實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一。不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一整套完善的內(nèi)部機(jī)制以對(duì)其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競(jìng)爭(zhēng)力。（3）人才雇傭、選拔機(jī)制比國(guó)有企業(yè)靈活。民營(yíng)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的特征決定了其人力資源管理也具有靈活自主性。民營(yíng)企業(yè)不受計(jì)劃管理體制的束縛，同時(shí)

10、也沒(méi)有檔案制、戶(hù)籍制等方面的制約。因而民營(yíng)企業(yè)在人員招聘、使用等方面具有高度選擇權(quán)，在人員內(nèi)部流動(dòng)方面具有高度控制權(quán)，在激勵(lì)機(jī)制方面具有高度自主權(quán)。這些使得民營(yíng)企業(yè)較容易網(wǎng)絡(luò)人才，并且在一定程度上提高了民營(yíng)企業(yè)人力資源使用效率。（4）在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，取得市?chǎng)的認(rèn)可，但這并不意味著可以長(zhǎng)期維持。民營(yíng)企業(yè)的這種優(yōu)勢(shì)，在新的環(huán)境中越來(lái)越顯示出其不適應(yīng)性，民營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢(shì)的變化，及時(shí)做出調(diào)整。 劣勢(shì)：1人力資源問(wèn)題（1）經(jīng)營(yíng)者選擇面的狹窄2）激勵(lì)約束機(jī)制受損2產(chǎn)權(quán)問(wèn)題（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模

11、糊，交易成本高（2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題3.制度問(wèn)題（1）內(nèi)部控制制度不健全（2）資本集中引起權(quán)力高度集中導(dǎo)致獨(dú)裁二 民營(yíng)企業(yè)所面臨的困境1 企業(yè)文化上所存在的問(wèn)題：（1）.民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)塑造處于被動(dòng)狀態(tài)，民營(yíng)企業(yè)對(duì)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足；當(dāng)前，對(duì)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)有兩個(gè)較為典型的誤區(qū)。第一是把企業(yè)文化等同于文體活動(dòng)。第二是將企業(yè)文化等同于CI)企業(yè)形象塑造。（2）.企業(yè)價(jià)值觀(guān)塑造脫離民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展需要。企業(yè)文化必須跟企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，形成自己的獨(dú)特之處，才具滲透力和生命力，才能長(zhǎng)盛不衰。然而我國(guó)不少民營(yíng)企業(yè)實(shí)行“拿來(lái)主義”，模仿或克隆國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)樣板。企業(yè)文化的形成和發(fā)展

12、需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而企業(yè)文化的易變性造成了民營(yíng)企業(yè)文化不穩(wěn)定的局面，而這種不穩(wěn)定性又導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性，不利于其持續(xù)發(fā)展。（3）.民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)塑造中家族經(jīng)營(yíng)與管理的“家族觀(guān)念”現(xiàn)象嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化的產(chǎn)生帶有一定的家庭化、個(gè)人化、感性化的色彩，使得部分民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。（4）民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)具有保守性的特點(diǎn)。較多的民營(yíng)企業(yè)受家族觀(guān)念和封建思想的影響,或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)流于表面化，物質(zhì)化。有的企業(yè)注重以口號(hào)的形式來(lái)宣傳企業(yè)文化，但有了這些口

13、號(hào)，企業(yè)文化建設(shè)未必就很豐富。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，它需要一批批、一代代的企業(yè)家和員工在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號(hào)就可以簡(jiǎn)單的概括。使之文化建設(shè)停留在表層，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。（6）民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應(yīng)該要形成不同的文化。企業(yè)文化一經(jīng)建立便以為可“長(zhǎng)治久安”，忽視了根據(jù)企業(yè)所處的宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使原本對(duì)企業(yè)發(fā)展起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙，這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)中存在的一個(gè)相當(dāng)普遍的問(wèn)題。當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)存在的最突出的問(wèn)題就是缺乏個(gè)性，盲目模仿。但是，

14、企業(yè)文化若無(wú)特色，就沒(méi)有吸引力，既不能引起社會(huì)公眾的注意，也不能給職工以親切感和認(rèn)同感，起不到企業(yè)文化的凝聚作用。1.1構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)獨(dú)特文化的措施（1）全面調(diào)研,提煉民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)。提煉的民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)要注重“個(gè)性”特點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)應(yīng)該是對(duì)企業(yè)先進(jìn)的群體意識(shí)理念的概括、提煉和升華,是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。要充分體現(xiàn)“以人為本”理念。其次要廣泛宣傳,弘揚(yáng)民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)。民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的宣傳要發(fā)揮先進(jìn)模范人物、慶典、禮儀活動(dòng)等企業(yè)價(jià)值觀(guān)載體的作用。也要規(guī)范管理,實(shí)踐民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)。實(shí)行規(guī)范管理,必須將民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的塑造與企業(yè)內(nèi)部制度的塑造相結(jié)合，培育民營(yíng)企業(yè)的特色文化。（2）還必須突破“

15、家族觀(guān)念”的企業(yè)價(jià)值觀(guān)?！凹易逵^(guān)念”的企業(yè)價(jià)值觀(guān)已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的痼疾。因此,突破家族管理的“藩籬”,建立規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)制度,民營(yíng)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展及騰飛。（3）加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)是十分重要的。只有意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，才能轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的行動(dòng)，主動(dòng)積極的建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)是民營(yíng)企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理方法的必然要求，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的必然選擇。另一方面，企業(yè)應(yīng)建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設(shè)有效開(kāi)展。建設(shè)企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過(guò)制度和紀(jì)律的約束，使企業(yè)全

16、體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，成為企業(yè)文化積淀4（4）加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)文化的建設(shè)更離不開(kāi)全體員工的積極參與、共同努力。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質(zhì)的提高又有賴(lài)于企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段。另一方面，深化以“人本管理”為核心內(nèi)容的民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)。民營(yíng)企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，同時(shí)又是企業(yè)文化的接受者和傳播者。民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)必須強(qiáng)化“以人為本”的意識(shí)，注重人性管理和“攻心為上”，通過(guò)一定形式和途徑，加大對(duì)員工的“感情投入”。（5）吸引員工參與，營(yíng)造企業(yè)群體文化心理氛圍。2 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理上所存在的問(wèn)題：（1）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)確定

17、其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，較多考慮的是薪酬的公平性、補(bǔ)償性、競(jìng)爭(zhēng)性等，而沒(méi)有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。（2）薪酬激勵(lì)短期化，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)和穩(wěn)定效應(yīng)。目前國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)高管薪酬中各個(gè)部分的比例不當(dāng)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。（3）將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵(lì)手段甚至唯一的手段。（4）不能處理好薪酬保密的問(wèn)題。在民營(yíng)企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開(kāi)薪酬的方式，有的采用的是薪酬保

18、密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但是在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛(ài)薪酬保密的方式來(lái)發(fā)放薪酬，特別是年終獎(jiǎng)金。（4）公平性問(wèn)題：民營(yíng)企業(yè)員工普遍對(duì)外部公平性(與同行業(yè)其他企業(yè)相比較)感到滿(mǎn)意。這主要是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的薪酬機(jī)制比較靈活，其總體薪酬水平要高于國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)等，所以員工對(duì)外部公平性有較高的滿(mǎn)意度:從內(nèi)部公平性來(lái)看(與同事相比)，員工的滿(mǎn)意程度較低，這說(shuō)明員工的薪酚雖然在絕對(duì)數(shù)額上較高，但是橫向比較而言相對(duì)公平性較差。另一方面，民營(yíng)企業(yè)可能注意到了薪酬管理中的公平問(wèn)題，如同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等。但他們往往又只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而

19、忽視了薪酬評(píng)定程序的公平性。（5）員工的薪酬晉升渠道不暢：民營(yíng)企業(yè)的員工在薪酬確定后，在將來(lái)的工作中是否能夠加薪，通常僅憑企業(yè)主的意志，而沒(méi)有一套科學(xué)完善的薪酬晉升機(jī)制，員工對(duì)自己的薪酬增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。2.1 相應(yīng)措施（1）充分利用股票期權(quán)的激勵(lì)作用。從近幾年國(guó)內(nèi)外理論和實(shí)踐的發(fā)展和趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)高管的長(zhǎng)效激勵(lì)制度的主流是股票期權(quán)制度。（2）實(shí)行年薪制和“寬頻薪酬”是民營(yíng)企業(yè)薪酬改革的必由之路。（3）采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求（包括自己的興趣、愛(ài)好和家庭的具體情況）來(lái)選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪

20、酬解決方案給員工進(jìn)行選擇，同時(shí)員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。（4）科學(xué)測(cè)評(píng)崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來(lái)說(shuō)，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。（5）重視人力資本效應(yīng)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。人才的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹(shù)立員工與企業(yè)同榮共損的觀(guān)念是一種發(fā)展趨勢(shì)。（6）促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，弱化家族管理，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理制度，3 民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理上所存在的問(wèn)題

21、：（1）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)；另一方面，在績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)上也存在偏差，現(xiàn)代企業(yè)管理中的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。（2）缺乏績(jī)效管理體系構(gòu)建的整體思路，考核監(jiān)督機(jī)制缺失：民營(yíng)企業(yè)在推行績(jī)效考評(píng)時(shí)沒(méi)有與員工進(jìn)行有效的溝通，沒(méi)有告知組織成員績(jī)效考評(píng)的宗旨和用意，以及它與組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常會(huì)產(chǎn)生各種曲解和敵意，結(jié)果造成考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效考評(píng)都有誤解。（3）考核內(nèi)容與企業(yè)績(jī)效脫節(jié)，考核指標(biāo)體系的設(shè)置缺乏科學(xué)性：1.以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致

22、不全面、不客觀(guān)、不公正的判斷；2.工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀(guān)性太強(qiáng)。3.采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大；有時(shí)企業(yè)對(duì)所有員工通用一張考評(píng)表，通用一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，幾年不變，這樣不但不會(huì)激發(fā)員工勞動(dòng)的積極性，反而會(huì)挫傷員工勞動(dòng)的積極性，使考評(píng)達(dá)不到預(yù)期效果。（4）績(jī)效管理理念未能內(nèi)化為高績(jī)效的組織文化：這些企業(yè)基本上都制定了績(jī)效考核制度，在考核制度中明確了績(jī)效考核的目的、程序和操作方法，但是并沒(méi)有對(duì)不同崗位的員工制定出詳細(xì)、客觀(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。民營(yíng)企業(yè)還存在考核成績(jī)反饋不良的問(wèn)題。雖然有些民營(yíng)企業(yè)在考核過(guò)程中雖然有考核溝通，但是大多數(shù)的考核溝通流于形式，很多

23、被考核者對(duì)考核成績(jī)內(nèi)心并不認(rèn)同，同時(shí)考核人也沒(méi)有真正向被考核人講清楚得出考核成績(jī)的依據(jù)。3.1 相應(yīng)對(duì)策(1）應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考評(píng)目的:績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的目的是通過(guò)評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，并通過(guò)對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋、分析績(jī)效差距來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)。（2）應(yīng)設(shè)置科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向，因此，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)必須符合本企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、技能的指標(biāo)、態(tài)度的指標(biāo)和紀(jì)律的指標(biāo)等；績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)要切合實(shí)際。（3）應(yīng)合理制定績(jī)效考評(píng)的周期:績(jī)效考評(píng)的考評(píng)周期不但與考評(píng)的目的有關(guān)，還與考

24、評(píng)的指標(biāo)有關(guān)，不同類(lèi)型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。（4）在績(jī)效考評(píng)中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督:在實(shí)際的績(jī)效考評(píng)中很容易出現(xiàn)影響考評(píng)客觀(guān)公正的一些心理問(wèn)題，如暈輪效應(yīng)錯(cuò)誤、感情效應(yīng)錯(cuò)誤等，從而給予員工超過(guò)或低于其成績(jī)的評(píng)分，出現(xiàn)考評(píng)誤差。（5）注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)技能和素質(zhì)，注重績(jī)效的結(jié)果的反饋、構(gòu)建、接納和運(yùn)用績(jī)效管理的組織文化。3 民營(yíng)企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上所存在的問(wèn)題：3.1開(kāi)發(fā)上：（1）人才開(kāi)發(fā)觀(guān)念不到位：民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場(chǎng)缺乏人才開(kāi)發(fā)觀(guān)念；大部分民營(yíng)企業(yè)不愿把資金用于人才資源的開(kāi)發(fā)，一般只注重崗位技能培訓(xùn)，忽視對(duì)職工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)教育。（2）民營(yíng)企業(yè)人

25、才開(kāi)發(fā)制度不到位：制度比人才更重要%制度可以造就和吸引人才$從政府層面來(lái)看%目前在民營(yíng)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)制度建設(shè)上存在缺位%人才開(kāi)發(fā)偏向于國(guó)有企業(yè)或事業(yè)單位%整體性人才開(kāi)發(fā)機(jī)制尚未形成；（3）民營(yíng)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)機(jī)制不到位：我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)是家族型的企業(yè)，這對(duì)吸引人才和留住人才是一個(gè)不利因素，如何克服客觀(guān)條件的不足，關(guān)鍵在于激活人才機(jī)制和營(yíng)造良好環(huán)境；（4）民營(yíng)企業(yè)環(huán)境優(yōu)化不到位：目前建設(shè)的民營(yíng)科技園區(qū)還不多，而且很多科技園區(qū)沒(méi)有發(fā)揮人才的功效園區(qū)所涉及的行業(yè)太多，不能形成人才發(fā)展的規(guī)模效益和集聚效應(yīng)$近十年來(lái)%人才流失已成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中不可忽視的一個(gè)重大問(wèn)題；缺乏現(xiàn)代管理思想家族專(zhuān)

26、制的環(huán)境不利于人才的成長(zhǎng)。3.2 培訓(xùn)上：（1）企業(yè)主培訓(xùn)觀(guān)念偏差。許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為員工培訓(xùn)是一項(xiàng)不經(jīng)濟(jì)的投資行為，有些企業(yè)主沒(méi)有從公司整體運(yùn)營(yíng)的角度，或沒(méi)有從人力資源管理各個(gè)管理環(huán)節(jié)，或沒(méi)有從員工實(shí)際培訓(xùn)需求出發(fā)來(lái)考慮開(kāi)展什么項(xiàng)目?jī)?nèi)容的培訓(xùn)，只是單純地認(rèn)為隨便找?guī)讉€(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，就能把企業(yè)的培訓(xùn)工作做好。（2）人力資源管理人員素質(zhì)不高。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用；（3）培訓(xùn)管理欠科學(xué)。首先，沒(méi)有明確的培訓(xùn)目標(biāo)。其次，不善于制定培訓(xùn)計(jì)劃。民營(yíng)企業(yè)的員工培訓(xùn)計(jì)劃粗糙，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要擬定一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展

27、的員工培訓(xùn)計(jì)劃。再次，培訓(xùn)過(guò)程缺乏科學(xué)管理。最后，不重視培訓(xùn)效果評(píng)估。3.3 相應(yīng)對(duì)策：（1）民營(yíng)企業(yè)主要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀(guān)念。民營(yíng)企業(yè)主本身的素質(zhì)其實(shí)就決定了企業(yè)的命運(yùn)。要想對(duì)員工的素質(zhì)加以提高，首先就應(yīng)提高民營(yíng)企業(yè)主自身的素質(zhì)。1企業(yè)主要加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。2企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變對(duì)員工培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)。民營(yíng)企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，放棄“培訓(xùn)無(wú)用論”與“培訓(xùn)浪費(fèi)論”，正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)工作。3企業(yè)主要樹(shù)立系統(tǒng)的培訓(xùn)觀(guān)念。（2）加強(qiáng)人力資源管理。民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)要想取得實(shí)效，必須加強(qiáng)人力資源管理，尤其要注意以下兩個(gè)方面：第一，建立人力資源部，樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理的理念。第二，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理人員的培訓(xùn)；人力資源專(zhuān)業(yè)人員

28、的培養(yǎng)需要一種正規(guī)的教育環(huán)境。（3）建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該把員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中，建立一個(gè)符合本企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的員工培訓(xùn)體系：1員工培訓(xùn)的需求評(píng)估。培訓(xùn)需求評(píng)估是做好員工培訓(xùn)的潤(rùn)滑劑。培訓(xùn)需求評(píng)估主要包括：分析公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向；管理者對(duì)培訓(xùn)的支持；對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行分析，明確勝任每個(gè)工作崗位需要符合什么要求；明確哪些員工需要培訓(xùn)，并且分析培訓(xùn)是否能改善他們的現(xiàn)有情況。常用的培訓(xùn)需求評(píng)估方法有訪(fǎng)談、觀(guān)察、小組工作和問(wèn)卷調(diào)查等。2培訓(xùn)目標(biāo)的確定。企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)工作一定要制定一個(gè)培訓(xùn)目標(biāo)，要讓員工知道學(xué)習(xí)的重要性，知道自己應(yīng)該學(xué)到什么程度。3擬定出一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。

29、4培訓(xùn)效果的評(píng)估。4 民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)上所存在的問(wèn)題：【這部分在前期資料中有詳細(xì)涉及，此處略】（一）股權(quán)激勵(lì)存在的問(wèn)題：（1）從企業(yè)的內(nèi)部來(lái)講：1員工思想上的偏差。2企業(yè)的成本與收益權(quán)衡問(wèn)題。（2）從企業(yè)的外部來(lái)講：1關(guān)于法規(guī)和監(jiān)督問(wèn)題。2資本市場(chǎng)效率不高。我國(guó)目前的股票市場(chǎng)資本市場(chǎng)是弱勢(shì)的，股票期權(quán)的收益大小主要取決于股價(jià)的波動(dòng)情況。中國(guó)資本市場(chǎng)的股價(jià)和業(yè)績(jī)相關(guān)度不高，還有許多影響股價(jià)的非市場(chǎng)因素。上市公司股票價(jià)格與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不存在高度相關(guān)，市場(chǎng)的投機(jī)性較強(qiáng)。公司股票往往不能真實(shí)反映公司經(jīng)營(yíng)狀況，這使激勵(lì)的有效性得不到保證。3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系的缺乏。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)一般要求內(nèi)部管

30、理比較規(guī)范，并應(yīng)有一套科學(xué)的績(jī)效考核體系。（二）共性問(wèn)題：（1）激勵(lì)意識(shí)淡?。唬?）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)；（3）激勵(lì)方式和手段單一，缺乏針一對(duì)性。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。（4）激勵(lì)缺乏公正性；（5） 負(fù)激勵(lì)為主，正激勵(lì)為輔。4.1 股權(quán)激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題：(1)明確股權(quán)激勵(lì)對(duì)象：民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,歸根到底取決于人才的價(jià)值和貢獻(xiàn)。因此,股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的確定和選擇,是非常重要的。民企的員工股權(quán)激勵(lì),不應(yīng)等同于國(guó)企改制中的全員持股和福利化、平均化持股的特點(diǎn),應(yīng)將股權(quán)激勵(lì)對(duì)象相對(duì)集中,從激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)的價(jià)值與貢獻(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)上做通盤(pán)考慮。(2)靈活選擇股權(quán)形式：由

31、于民營(yíng)企業(yè)股權(quán)相對(duì)集中,決策機(jī)制靈活,市場(chǎng)感覺(jué)敏銳,在員工股權(quán)激勵(lì)上能夠做很多靈活的選擇。(3)強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì),因其同時(shí)具有激勵(lì)和約束的雙重作用,被形象地稱(chēng)為“金手銬”。只有激勵(lì)而無(wú)約束,不足以保障原有股東的權(quán)益,難以應(yīng)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的“內(nèi)部人治理”的問(wèn)題,可能造成新的人員風(fēng)險(xiǎn);(4)籌劃持股資金來(lái)源：?jiǎn)T工持股,除了公司以無(wú)償贈(zèng)與和獎(jiǎng)勵(lì)方式外,都要出資購(gòu)買(mǎi)。因此,員工出資持股,因?yàn)椤澳抑行邼被颥F(xiàn)金收入減少而有所顧慮(5)把握股權(quán)激勵(lì)時(shí)機(jī)：股權(quán)激勵(lì)會(huì)隨著實(shí)施時(shí)機(jī)的不同而產(chǎn)生不同的效果。5民營(yíng)企業(yè)員工流失的問(wèn)題（一）人才流失對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響：1.增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本；2.影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

32、績(jī)效3.降低企業(yè)凝聚力和員工士4.損害企業(yè)的形象和聲譽(yù)。（二）特點(diǎn)：（1）流動(dòng)率過(guò)高，尤其是高層次人才流失嚴(yán)重；（2）工作年限短；（三）原因分析：（1）管理體制不規(guī)范；（2）激勵(lì)機(jī)制不健全；（3）薪酬體系不合理；（4）缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化和心理環(huán)境。（三）措施：1.完善企業(yè)管理制度，打破家族管理模式，努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理；我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，但實(shí)質(zhì)上是業(yè)主制企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)主專(zhuān)制獨(dú)裁。企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，缺少合理的治理結(jié)構(gòu)。因此民營(yíng)企業(yè)要注重構(gòu)建并完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理制度，在堅(jiān)持現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的前提下，結(jié)合自身特點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做到經(jīng)營(yíng)管理的制度化、規(guī)范化。2.健全員工激勵(lì)機(jī)制：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái)，企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也日趨白熱化。想要吸引并留住人才，僅僅采取傳統(tǒng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來(lái)控制人才流失是不夠的。3.制定科學(xué)合理的薪酬體系：薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵(lì)人才的重要手段，民營(yíng)企業(yè)想要保留人才，就必須建立起一套科