某鋼鐵公司資產(chǎn)合并重組后演變(共7頁).doc

1、案例一英國鋼鐵公司資產(chǎn)合并重組后的組織結(jié)構(gòu)演變歷程英國鋼鐵公司（BSC）是名列世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜的一家大集團(tuán)公司，位居世界大鋼鐵企業(yè)第三位，僅次于新日鐵公司和浦項(xiàng)綜合制鐵公司。1995年，英國鋼鐵公司的鋼產(chǎn)量為1574萬噸， 銷售收入達(dá)到110.3億美元，排名世界500強(qiáng)第404位。資產(chǎn)規(guī)模為124.3億美元，投入產(chǎn)出比高達(dá)1:0.89，當(dāng)年利潤(rùn)為12.16億美元，與浦項(xiàng)的盈利額近乎相當(dāng)，比新日鐵高出一倍半多。1996年，英國鋼鐵公司的鋼產(chǎn)量進(jìn)一步增加到1612萬噸，比上年增長(zhǎng)了24%，而銷售收入和利潤(rùn)的增幅分別達(dá)到了114.61和14.92億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中的排名前移到第389

2、位。英國鋼鐵公司是30年前經(jīng)由政府行政干預(yù)而組建起來的大型國有企業(yè)。伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)合并重組，管理組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)內(nèi)部條件和和外部經(jīng)營環(huán)境變化中作了及時(shí)的調(diào)整、改革，使企業(yè)在日趨激烈的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持和強(qiáng)化了自己的實(shí)力。英國鋼鐵公司的組織結(jié)構(gòu)革經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于正在加快推行大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略的中國企業(yè)集團(tuán)無疑會(huì)具有重要的參考價(jià)值。（一）60年代：合并創(chuàng)立初期的地區(qū)群部結(jié)構(gòu)形式1967年，英國工黨政府把擁有210家子公司（其中海外子公司48家）的14家大公司，合并為國有的英國鋼鐵公司（BSC）。4家最大的鋼鐵公司，通過國有化形式，組成了英國鋼鐵公司（BSC）。組成BSC的這14家大鋼鐵公司，共占英國粗

3、鋼產(chǎn)量的90%和鋼鐵銷售量的2/3。據(jù)合并前的報(bào)表統(tǒng)計(jì)，14家大公司共擁有資本14.09億英鎊，總產(chǎn)值估計(jì)超過10億英鎊，雇員27萬人。它們的合并使英國鋼鐵公司成為當(dāng)時(shí)歐洲最大的鋼鐵企業(yè)。通過廣泛的實(shí)體性合并形成的英國鋼鐵公司（BSC），繼承了39家粗鋼生產(chǎn)子公司的財(cái)產(chǎn)，其中21家被完全合并。BSC同時(shí)還是其他許多子公司的所有者，這些子公司分布在英格蘭的北部和中部以及蘇格蘭和威爾士等地區(qū)，從事粗鋼、鑄鐵、鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，還涉足一般工程機(jī)械、化學(xué)、磚瓦和塑料行業(yè)。合并組成BSC的14家大公司，它們所擁有的鋼鐵企業(yè)大部分都具有合理的地域分工，有的公司集中生產(chǎn)單一種類的鋼鐵產(chǎn)品，還有少數(shù)公司則不僅

4、在地域內(nèi)有廣泛的分布，而且生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。因此，把14家過去獨(dú)立存在的公司組成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體后，為進(jìn)行有效的控制和管理，英國鋼鐵公司先是組建了4個(gè)基于地理因素考慮的內(nèi)含多元化產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的地區(qū)群部，即中部群、北部和鋼管群、蘇格蘭和西北部群、南威爾士群，作為臨時(shí)性的管理機(jī)構(gòu)，如圖1 所示。這些群部的組成主要不是考慮產(chǎn)品生產(chǎn)上的分類，而是更注重地區(qū)分布，這是當(dāng)時(shí)基于維持已有的強(qiáng)有力的公司管理體系，并為了避免和減少集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦而作的決定，更多地地理范圍。例如，北部有一家強(qiáng)大的公司（Stewarts & Lloyd Ltd）已有多年生產(chǎn)鋼管的歷史，并有廣泛的工廠布點(diǎn)。在國有化

5、前不久，它已同另外兩家公司合并。這兩家公司也廣泛分布在各地，但不象 Stewarts & Lloyd Ltd 那樣只局限于一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果按產(chǎn)品類別建立組織結(jié)構(gòu)，它們就會(huì)被劃分到兩個(gè)或更多的產(chǎn)品部中。因此，集團(tuán)成立之初決定不按產(chǎn)品專業(yè)化，而主要是按地理分布來設(shè)計(jì)管理組織結(jié)構(gòu)。這樣，除了北部和鋼管群部是兼顧地理分布與產(chǎn)品類別雙重考慮的管理部門外，其余都是管著多元產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的地區(qū)性管理部。作為輔助措施，BSC一開始就制定出相應(yīng)的政策和機(jī)制來協(xié)調(diào)生產(chǎn)同種產(chǎn)品的不同地區(qū)群部間的關(guān)系。 董事長(zhǎng) （1） 副董事長(zhǎng)（3） 職能董事（9） 非執(zhí)行董事（5） 計(jì)劃委員會(huì) 財(cái)務(wù)委員會(huì) 首席執(zhí)行官 任

6、命委員會(huì) （董事長(zhǎng)兼） 財(cái)務(wù)、人事等職能機(jī)構(gòu)中部群部 北部和鋼管群部 蘇格蘭和西北群部 南威爾士群部 國內(nèi)子公司 海外子公司 （100家）（48家） 圖1 英國鋼鐵公司1967年創(chuàng)立的組織結(jié)構(gòu)示意圖 剛創(chuàng)立時(shí)期，BSC集團(tuán)不僅要考慮對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的管理組織結(jié)構(gòu)，而且還要考慮包括董事會(huì)在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的安排。BSC實(shí)行公司董事會(huì)制，由政府部長(zhǎng)任命董事會(huì)成員，包括公司以外的5位非執(zhí)行董事、3位副董事長(zhǎng)（分管生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)和行政方面的事務(wù)）和9位職能（如財(cái)務(wù)、人事）執(zhí)行董事。公司董事長(zhǎng)同時(shí)也是首席執(zhí)行官（CEO）和首席經(jīng)營主管（COO），兼任總裁職務(wù)。董事長(zhǎng)人選由政府部長(zhǎng)確定。董事會(huì)是公司的

7、最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是：確定公司的經(jīng)營目標(biāo)，并通過制定戰(zhàn)略和政策保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；批準(zhǔn)公司計(jì)劃和重大組織變動(dòng)，批準(zhǔn)重大的收支方案，批準(zhǔn)公司擴(kuò)展方案和高層人員任命。董事會(huì)下設(shè)3個(gè)委員會(huì)，即計(jì)劃（處理發(fā)展計(jì)劃與資本擴(kuò)展事務(wù)）、財(cái)務(wù)和任命委員會(huì)。委員會(huì)由董事會(huì)確定，其任務(wù)是在董事會(huì)規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，行使協(xié)調(diào)職能。BSC公司在4個(gè)地區(qū)群部中任命了4位“雇員董事”。這些“雇員董事”不是真正的董事，但可以通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)翰康亩绿岢鼋ㄗh，以影響公司的經(jīng)營活動(dòng)。“雇員董事”是BSC車間工人，大部分時(shí)間在生產(chǎn)第一線，只有當(dāng)他們?yōu)槎聲?huì)服務(wù)時(shí)，才享受與執(zhí)行董事同樣的待遇。他們沒有參與董事會(huì)決策的表決權(quán)，而只有

8、建議權(quán)。英國鋼鐵公司的管理控制遵循以下原則：1在一個(gè)一體化公司內(nèi)，擁有最大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，并根據(jù)所在群部經(jīng)營狀況確定盈利標(biāo)準(zhǔn)；2年度經(jīng)營計(jì)劃由每個(gè)地區(qū)群部提出，經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，由該群部執(zhí)行；3公司全部領(lǐng)域均應(yīng)用“監(jiān)督”和“職能”權(quán)力的原則；4采取個(gè)人負(fù)責(zé)制。各群部總經(jīng)理、公司主管經(jīng)理以及其他經(jīng)理人員都必須對(duì)他們所在單位的工作結(jié)果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任；5公司的政策及其制定過程用文字清楚地表明，并讓公司的全體員工了解。英國鋼鐵公司的資本結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成：一部分是債務(wù)，另一部分是“公共紅利資本”。后者根據(jù)每年的經(jīng)營結(jié)果，由政府和公司董事會(huì)共同決定是分紅還是不分。（二）70年代初期：集團(tuán)資產(chǎn)合理重組時(shí)期

9、的產(chǎn)品分部形式進(jìn)入70年代后，配合集團(tuán)資產(chǎn)的合理化重組，英國鋼鐵公司改用產(chǎn)品分部形式的組織結(jié)構(gòu)，以形成規(guī)模經(jīng)營體制。以產(chǎn)品分部形式的組織結(jié)構(gòu)代替以前的地區(qū)群部，BSC領(lǐng)導(dǎo)層的考慮主要有二：一是繼續(xù)實(shí)行包含多元產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的地區(qū)群部體制會(huì)妨礙集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的合理化重組進(jìn)程，影響資產(chǎn)進(jìn)一步的優(yōu)化組合，也不利于制定關(guān)于集團(tuán)未來發(fā)展的完善計(jì)劃。二是集團(tuán)組建初期的使命這時(shí)已基本完成。BSC初創(chuàng)時(shí)期的主要目的是要在不拖延和不引起整個(gè)組織混亂的情況下，重新創(chuàng)立一個(gè)大集團(tuán)公司，并能盡快控制原先曾是獨(dú)立的諸多公司。然而，集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)盡管使用相同的資源，但各成員企業(yè)分開生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，又在不同的市場(chǎng)上獨(dú)立出售，按照合

10、理化科學(xué)化管理原則，也就應(yīng)該適時(shí)地改為實(shí)行產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)才更有效率。經(jīng)過改組，BSC設(shè)立了6個(gè)產(chǎn)品分部，其中4個(gè)是分別主要生產(chǎn)經(jīng)營普通鋼、帶鋼、特殊鋼和鋼管的鋼鐵產(chǎn)品事業(yè)部，另外還有2個(gè)事業(yè)部是體現(xiàn)公司從事“多元化生產(chǎn)經(jīng)營”的化工分部和建筑工程分部（這兩個(gè)分部在1973年后改組全資子公司），同時(shí)成立了統(tǒng)管海外業(yè)務(wù)的BSC（國際）有限公司。如圖2所示。 公司董事會(huì) 委員會(huì) 總 裁 （副董事長(zhǎng)兼） 職能機(jī)構(gòu)鋼鐵 普通鋼 帶鋼 特殊鋼及 化工 建筑工程 BSC（國際） 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 鋼管事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 有限公司 國內(nèi)子公司 海外子公司 圖2 英國鋼鐵公司1971年的組織結(jié)構(gòu)示意圖

11、英國鋼鐵公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)將產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的主要權(quán)力授予事業(yè)部總經(jīng)理（由公司執(zhí)行董事?lián)危?，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心來運(yùn)作，享有某一種類產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的權(quán)責(zé)。為使集團(tuán)取得更好的整體效益，BSC公司總部一定的管理控制措施。主要體現(xiàn)在：公司總部負(fù)責(zé)人事和工業(yè)關(guān)系政策的制定；財(cái)務(wù)、借款、價(jià)格和銷售政策；限額以上的投資評(píng)估與發(fā)展計(jì)劃；規(guī)模較大的研究開發(fā)活動(dòng)；經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、法律事務(wù)等。公司為協(xié)調(diào)在同一地區(qū)進(jìn)行但分屬不同產(chǎn)品分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作了專門的安排，并由兩名重要的董事專門負(fù)責(zé)。公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)原有職能部門的功能在這次改組中廣泛地保留了下來。事業(yè)部總經(jīng)理有時(shí)也會(huì)成為公司董事會(huì)成員，但并不是主要成員。所有的事業(yè)部總經(jīng)理每

12、月向公司總裁匯報(bào)一次工作。在1971年以前，BSC的總裁一直由公司董事長(zhǎng)兼任。但在這次調(diào)整中，鑒于這兩個(gè)重要的崗位各自都負(fù)有繁重的任務(wù)，因而實(shí)行了兩職分設(shè)。董事長(zhǎng)不再兼任總裁職務(wù)，改由一位副董事長(zhǎng)擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)管理。董事長(zhǎng)則致力于與政府、議會(huì)、傳播媒體、公眾等方面的外部事務(wù)，以及控制公司的整體經(jīng)營績(jī)效。公司的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理，全部交給擔(dān)任總裁的副董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。公司所有的海外利益，包括主要從國有化前的十四家公司繼承的5000萬英鎊的財(cái)產(chǎn)，完全歸新設(shè)立的子公司BSC（國際）有限公司擁有。BSC（國際）有限公司下設(shè)有銷售公司、各種采礦公司和一些與鋼鐵生產(chǎn)有關(guān)的公司，其中許多分布在

13、中歐福利國家中。（三）70年代中期：擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)期的制造分部與經(jīng)營單位相分離的組織結(jié)構(gòu)形式BSC組織結(jié)構(gòu)再次調(diào)整的直接原因，是歸因于1973年制定的10年發(fā)展規(guī)劃。這一規(guī)劃基于當(dāng)時(shí)世界鋼鐵生產(chǎn)的繁榮景象，提出了BSC的生產(chǎn)能力要從當(dāng)時(shí)2700萬噸增加到70年代末的35003700萬噸，到80年代上半期達(dá)到36003800萬噸的發(fā)展目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)規(guī)劃目標(biāo)的要求，BSC需要在十年之內(nèi)投入30億英鎊（按照1972年價(jià)格估算）。公司要在沿海和近海地區(qū)布局5個(gè)最佳規(guī)模的工廠，進(jìn)行集中化大批量的鋼鐵生產(chǎn)；也要求擴(kuò)大BSC公司本身的規(guī)模，為此建立了吸收大批鋼鐵工人的新的鋼鐵復(fù)合體BSC控股公司。不難看出，B

14、SC此時(shí)更新組織結(jié)構(gòu)的成因，明顯地是為了適應(yīng)規(guī)劃中的巨大擴(kuò)張及生產(chǎn)設(shè)施集中化的需要。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形成了一種新的生產(chǎn)集合體，這個(gè)集合體分布于5個(gè)地區(qū)，包括蘇格蘭、威爾士、蒂西德、謝菲爾德和斯庫索普。它們構(gòu)成區(qū)域性的制造分部，這些分部是作為成本中心運(yùn)作的。每個(gè)分部的總經(jīng)理直接向總裁負(fù)責(zé)，總裁向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。如圖3 所示，新的組織結(jié)構(gòu)還包括有4個(gè)負(fù)責(zé)制造分部中分離出來的包括原料采購和產(chǎn)品銷售商務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營單位。每個(gè)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)經(jīng)營一個(gè)系列產(chǎn)品（粗鋼、型鋼、板材、帶鋼），并各自分布在與其所經(jīng)營產(chǎn)品最密切的制造分部的附近。負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位的公司執(zhí)行董事，同時(shí)也就是其鄰近的地區(qū)制造分部的管理委員會(huì)成

15、員，這樣的人事安排加上就近安排訂單生產(chǎn)任務(wù)的原則，構(gòu)成了公司協(xié)調(diào)制造和商務(wù)活動(dòng)的基本手段。另外，公司還專門配有一名商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)管這4個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位的活動(dòng)，商務(wù)經(jīng)理向協(xié)調(diào)制造和商務(wù)活動(dòng)的總裁負(fù)責(zé)。 公司董事會(huì) 委員會(huì) 總 裁 （副董事長(zhǎng)兼） 職能機(jī)構(gòu) 蘇格蘭制造分部 粗鋼經(jīng)營部 BSC化工 RDL有限 BSC（國際） 威爾士制造分部 型鋼經(jīng)營部 有限公司 公司 有限公司 蒂西德制造分部 板材經(jīng)營部 謝菲爾德制造分部 帶鋼經(jīng)營部 斯庫索普制造分部 圖3 英國鋼鐵公司70年代中期實(shí)施 擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)的組織結(jié)構(gòu)示意圖 這種以區(qū)域分布為基礎(chǔ)的制造分部與基于產(chǎn)品分類的經(jīng)營單位相混合的BSC新組織結(jié)構(gòu)剛形成不

16、久，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了急劇變化，使得該組織結(jié)構(gòu)需要重新調(diào)整。因?yàn)?0年代中期國際石油危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)生了世界和英國對(duì)鋼鐵需求的暴跌，導(dǎo)致BSC雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃嚴(yán)重受挫?？墒?，BSC并沒有預(yù)見到這種變化，它以很快的速度實(shí)施了大規(guī)模投資計(jì)劃。僅在19761977年度，其投資額就達(dá)5.79萬英鎊，結(jié)果不得不在形勢(shì)急轉(zhuǎn)時(shí)應(yīng)對(duì)其鋼鐵生產(chǎn)能力過剩的問題。70年代末期的鋼鐵銷售量銳減，伴隨著由于世界性范圍的鋼鐵供過于求而出現(xiàn)的鋼鐵價(jià)格疲軟以及英國國內(nèi)出現(xiàn)的高通貨膨脹，致使BSC鋼鐵生產(chǎn)的成本急劇上升，而價(jià)格又由于需求嚴(yán)重不足不能同步上升，從而致使英國鋼鐵公司出現(xiàn)大量的財(cái)政損失。擺脫厄運(yùn)的唯一的辦法，

17、就是關(guān)閉工廠，減少雇員，轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)。1979年12月，BSC決定大幅度縮小生產(chǎn)規(guī)模，使生產(chǎn)能力從每年2150萬噸減到1500萬噸。到1980年3月，BSC職工總數(shù)下降到16.6萬人，比5年前減員6萬多人。由于內(nèi)地一些小的工廠被關(guān)閉，由此產(chǎn)生了一系列的社會(huì)問題。BSC與政府和歐洲委員會(huì)在再培訓(xùn)、再就業(yè)協(xié)助計(jì)劃上通力合作，開發(fā)出了公司對(duì)每個(gè)多余人員咨詢的計(jì)劃。公司還建立了一個(gè)子公司，即BSC工業(yè)有限公司，以吸引鋼鐵緊縮地區(qū)的剩余工人。 雄心勃勃的大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃的放棄，標(biāo)志著制造分部與經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)的失敗。1979年，從事粗鋼和粗鋼制品的特種生產(chǎn)的謝菲爾德和斯庫索普兩個(gè)地區(qū)性制造分部在聯(lián)合起來

18、，組成了一個(gè)體現(xiàn)分散化經(jīng)思想營的、以粗鋼產(chǎn)品為部門化基礎(chǔ)的龐大的利潤(rùn)中心單位粗鋼產(chǎn)品事業(yè)部，這一嘗試很快成為BSC對(duì)原組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底改組的序曲。（四）80年代以來的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式隨著1980年新董事長(zhǎng)的上任，BSC實(shí)行了一個(gè)關(guān)于恢復(fù)公司財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)能力的緊急和全面的組織調(diào)整計(jì)劃。新的組織結(jié)構(gòu)于1980年12月生效。其組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)置如圖所示。 BSC新任董事長(zhǎng)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本精神是：需求緊縮、高度競(jìng)爭(zhēng)、顧客日益挑剔的鋼鐵市場(chǎng)需要大幅度地改善經(jīng)營成本、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，這要求BSC所有活動(dòng)組織都變成一系列分立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，針對(duì)各自的產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)承擔(dān)制造

19、和商務(wù)雙重責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)各自的利潤(rùn)目標(biāo)。這也就是實(shí)行體現(xiàn)分權(quán)管理的事業(yè)部體制。 BSC在1979年12月底開始的關(guān)閉一些鋼鐵廠和壓縮鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)程之中，已經(jīng)對(duì)遺留下來的各工廠的重復(fù)生產(chǎn)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行了合理化重組和調(diào)整，使各單位均以相對(duì)特殊的生產(chǎn)設(shè)施制造不同類型的產(chǎn)品，這為采用產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，由于各個(gè)事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者對(duì)象完全不同，這就要求各事業(yè)部都應(yīng)根據(jù)自身的條件形成不同的經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營權(quán)利。采取事業(yè)部形式的分權(quán)管理體制，使各經(jīng)營單位集產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售職能于一體，便于密切與顧客的交往聯(lián)系，同時(shí)也使員工的利益與他們自己的事業(yè)成功緊密地聯(lián)系起來，有利于更大程度地

20、調(diào)動(dòng)各事業(yè)部經(jīng)理人員和其他員工的積極性和進(jìn)取心。實(shí)踐證明，這種體制對(duì)BSC公司的生存和發(fā)展起著非常重要的作用。 BSC的主要鋼鐵事業(yè)部（型材、板材、特殊鋼、鍍鋅板、帶鋼產(chǎn)品）集中在普通鋼和帶鋼兩個(gè)超事業(yè)部中。每個(gè)事業(yè)部由過去的制造分部與其所生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施和前經(jīng)營單位中與之相關(guān)的商業(yè)活動(dòng)結(jié)合而成。顯然，在這種新的組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)事業(yè)部與以往相同的顧客的交往和聯(lián)系，要比過去來得自然和有效率多了。鑒于大客戶與公司的貿(mào)易通常是多品種的，為便于價(jià)格協(xié)調(diào)和促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，BSC在公司總部仍保留一個(gè)規(guī)模較小的商業(yè)事務(wù)部。事業(yè)部制形成以后，所有事業(yè)部的總經(jīng)理和超事業(yè)部的總裁仍然是由公司管理委員會(huì)任

21、命，該管理委員會(huì)系由包括公司副董事長(zhǎng)（兼公司總裁即首席經(jīng)營主管）、超事業(yè)部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理和公司職能董事在內(nèi)的高層經(jīng)理人員組成。公司向下分權(quán)的程度明顯增加，但事業(yè)部仍然是BSC的內(nèi)部經(jīng)營和管理單位，總體上看，BSC仍是一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。不過，BSC也將其他一些“非主流”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入到有限公司。需要說明，在BSC集團(tuán)中，除了通過產(chǎn)品事業(yè)部來管理基層企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)外，控股有限公司、相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)或地區(qū)統(tǒng)括企業(yè)也都可行使相似的職能。也即可以由公司總部的非法人單位管理下一級(jí)的法人單位（以及公司直屬的非法人的分廠或分公司），也可由次一級(jí)法人單位管理其屬下的法人（及非法人）單位。但無論是通

22、過事業(yè)部還是公司來管理，它們所負(fù)的利潤(rùn)責(zé)任均轉(zhuǎn)為以合并報(bào)表的形式來體現(xiàn)。實(shí)行了新組織體制的英國鋼鐵公司，其董事長(zhǎng)始終是作為同政府、議會(huì)、公眾、傳播媒體以及其他利益集團(tuán)打交道的法人代表。而公司總部機(jī)關(guān)也仍然是處理人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)和行政事務(wù)的職能部門，為總裁和董事長(zhǎng)服務(wù)，作為他們的參謀機(jī)構(gòu)。 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官公司秘書、法律事務(wù)BSC BSC RDL （國際） 工業(yè) 有限 有限 有限 公司 副董事長(zhǎng)兼首席經(jīng)營主管 公司 公司 總部 機(jī)關(guān)商業(yè)事務(wù) 供應(yīng)與運(yùn)輸 財(cái)務(wù) 人事與社會(huì)政策 技術(shù) 超事 普通鋼 帶鋼 業(yè)部 BSC BSC BSCBSCBSC 化工 控股 特殊零件板材 BSC BSC 事 有限 公司 鋼商用 帶鋼 管材 公司 鋼 產(chǎn)品